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Hablemos

10/02/2003

El comercio vuelve a girar en torno a la conversación, a medida que la tecnología permite a las empresas relacionarse de manera inteligente con clientes individuales, superando la barrera del tiempo. Comprender mejor la mecánica de una buena conversación puede ayudar a una empresa a llegar a ser algo más que una buena empresa: puede llegar a ser una buena “compañía”.

Antes de la era de las comunicaciones de masas, las transacciones, grandes y pequeñas, se hacían cara a cara y se cerraban normalmente con un apretón de manos. El marketing se fundamentaba, básicamente, en el buen nombre y la confianza generada a lo largo de una serie de diálogos, que en ocasiones se extendían durante años, entre el comprador y el vendedor. Los negocios, en otras palabras, tenían carácter conversacional.

Con la llegada de la radio y la televisión, los diálogos con los clientes fueron sustituidos por una serie de monólogos, mensajes que, en lugar de ser presentados a clientes individuales, eran difundidos a millones de clientes agrupados en “segmentos objetivos”.

No obstante, en la actualidad, la tecnología está recuperando el diálogo entre las empresas y los clientes, haciendo posibles las interacciones de mensaje y respuesta a gran escala. Mediante la utilización de centros de atención telefónica y de correo directo (impreso y electrónico), las empresas vuelven a conversar con sus clientes y llegan a conocerlos individualmente.

Más importante es el hecho de que la tecnología ayude a las empresas a utilizar el conocimiento obtenido durante estas interacciones para adaptar los contactos futuros con los clientes individuales. Los clientes tienen en cuenta siempre sus experiencias anteriores en sus transacciones comerciales, pero las empresas no lo hacen. ¿Con qué frecuencia, por ejemplo, tratan las empresas de vender a los clientes tarjetas de crédito que ya tienen?

Galletas y fruta
 

Los negocios vuelven a girar en torno a las conversaciones: todos los diálogos, monólogos, debates o interacciones con los clientes se reconocen y gestionan como elementos de un discurso más amplio.

La calidad de la conversación que entabla una empresa con el cliente, por lo tanto, se mide no sólo por su capacidad de mantener un debate (a través de un centro de atención telefónica, por ejemplo) o un diálogo (como ocurre en una campaña integrada de marketing directo), sino también por su capacidad para integrar estos contactos con los clientes y utilizar el conocimiento obtenido para establecer de manera proactiva la dirección de las futuras interacciones.

Para las empresas, las conversaciones son la mecánica de la relación. En términos más generales, esto significa que el marketing se aleja del marketing de comunicación de masas y se acerca al marketing conversacional o relacional. Algunas empresas ya han adquirido excelencia en el marketing conversacional.

La empresa de casinos Harrah’s, por ejemplo, mantiene un diálogo constante con sus clientes de juego a través de un programa de tarjetas de fidelidad de participación voluntaria; la empresa determina el momento y valor adecuado de las ofertas que hace a los clientes individuales, para lo que recurre a la extracción de información de sus bases de datos.

Inter-Continental Hotels and Resorts archiva el conocimiento que adquiere a través de las relaciones que tienen los clientes con sus profesionales y utiliza ese conocimiento para mejorar los siguientes contactos que mantiene con ellos. Por ejemplo, uno de sus clientes siempre encuentra un plato de las galletas favoritas de su hija en su habitación cuando viaja con ella, con independencia del hotel Inter-Continental en el que se alojen.

No obstante, hay muchas empresas que no están preparadas para los cambios que provoca el marketing conversacional. Tienen que superar tres cuestiones esenciales:
 

  • ¿Qué tipos de diálogos y de relaciones deben generarse con los clientes para que sirvan como base de unas verdaderas conversaciones?
  • ¿Cómo puede la empresa determinar y poner en práctica un estilo de conversación que esté coordinado con las necesidades del cliente y que se base en un conjunto de tecnologías nuevas eficaces en cuanto al coste?
  • ¿Qué personas, de dentro y de fuera de la empresa, deben participar en las conversaciones con los clientes para apoyarlas, y cómo se puede incluir a dichos participantes en la conversación?


 

La mayoría de las empresas habla con sus clientes únicamente por dos motivos: para venderles algo o para arreglar un problema. El resultado es que, aunque muchas empresas creen que son capaces de mantener conversaciones con los clientes, a la hora de la verdad sólo los atraen y consiguen que mantengan un diálogo en dos puntos del ciclo de ventas: en el momento de la compra y en la prestación del servicio de postventa.

Sin embargo, para entablar conversaciones valiosas es necesario mantener muchas pequeñas charlas aparentemente intrascendentes –breves diálogos que saltan de un asunto a otro–. Los estudiosos de este campo reconocen que estos diálogos exploratorios son esenciales para identificar los puntos comunes y para desarrollar unos cimientos sobre los que puedan mantenerse unas negociaciones más profundas.

Los franceses saben desde hace mucho tiempo que las comidas de negocios son el mejor momento para abordar un asunto empresarial complicado, siempre y cuando se haga en los postres (entre la poire et le fromage, “entre la fruta y el queso”, suelen decir); al actuar de manera tan paciente, se aseguran de que las conversaciones intrascendentes hayan surtido su efecto en la creación de una relación.

En un entorno comercial, esto requiere el desarrollo de la capacidad –y la paciencia– de hablar con los clientes de cosas que, aparentemente, no están relacionadas con la colocación de productos, y de hacerlo de una forma que parezca espontánea. Significa que hay que conseguir que los clientes participen en el proceso de venta en sus propios términos y de conformidad con sus propios calendarios, llevándolos hasta los puntos en los que se les exponen las ofertas, se consideran las alternativas y se determinan las preferencias.

Tomemos el caso de General Motors, por ejemplo, que recientemente anunció que estaba desarrollando un sistema de radar de baja energía que pone en marcha una alarma cuando se deja desatendido un niño en el asiento trasero de un coche, aunque esta opción no estará disponible hasta el año 2004. En el pasado, las empresas de automóviles no estaban dispuestas a desvelar estos proyectos cuando se encontraban en la etapa de I+D, pero actualmente mantienen conversaciones públicas con los clientes para calibrar sus reacciones y responder a sus intereses desde los primeros momentos del ciclo de venta.

Por otra parte, el entorno tiene gran trascendencia a la hora de determinar si, en realidad, la conversación fluye de manera libre. En su mayor parte, los grandes establecimientos minoristas no han sido proclives a mantener diálogos con los clientes. Sin embargo, la cadena de artículos para actividades al aire libre REI ha sido muy innovadora con respecto al entorno de sus tiendas. El establecimiento de representación que tiene la empresa en Seattle cuenta con una pista de bicicleta de montaña y una pared de escalada en la que los clientes pueden probar los artículos.

A diferencia de los formatos minoristas tradicionales, el entorno promueve unas relaciones mucho más prolongadas entre empleados y clientes. De esta manera se mantienen unas conversaciones más profundas y se aumentan las ventas, ya que las conversaciones permiten que los clientes detecten necesidades adicionales cuando todavía no han salido del establecimiento.

Una clave para el éxito de todos estos ejemplos radica en la puesta en común del conocimiento almacenado en las diferentes bases de datos de marketing. Las ventas, el desarrollo de productos y el marketing, especialmente las promociones, potencian la conversación y se complementan para generar nuevas relaciones con los clientes.

Una cuestión de estilo
 

Las empresas deben buscar armonía con sus clientes adoptando un estilo de conversación adecuado. Se ha afirmado que las empresas deberían prestar la mayor atención posible a los clientes, haciendo preguntas y tratando de mantener contacto con ellos. Sin embargo, todos los días hay clientes que se enojan cuando, por ejemplo, los cajeros les preguntan sus números de teléfono. En estos casos, la necesidad de intimidad de los clientes se impone a su necesidad de mantener contacto a través de llamadas de telemarketing no solicitadas.

La información sobre el cliente que solicita una empresa denota el grado de familiaridad que ésta cree que debe tener su relación con el cliente. De la misma manera, la cantidad de información que una empresa facilita voluntariamente sobre sí misma –desde su misión de salvar la selva tropical, por ejemplo, hasta sus costes de producción interna– expresa el grado de intimidad que aspira a crear con el cliente.

La buena comunicación se basa en la reciprocidad. Muchos clientes son conscientes de que, en una relación, la información es poder, por lo que se resisten a recibir gratuitamente demasiada información por la expectativa de reciprocidad que genera. Pueden tener la impresión de que les están obligando a entrar en una relación más profunda de la que realmente desean.

Por este motivo, si se llevan los estilos de conversación hasta las últimas consecuencias, darán lugar a incompatibilidades y serán contraproducentes. Estar exageradamente atento a las indicaciones de los clientes puede ser arriesgado. Pensemos en el caso de Nike iD, una oferta a través de Internet que permitía que los clientes hicieran pedidos de zapatillas con mensajes personalizados.

Esta oferta expuso a la empresa al riesgo de que los clientes solicitaran mensajes que dejaran en una posición desairada a Nike. Eso fue lo que ocurrió cuando un cliente decidió solicitar unas zapatillas que contenían un mensaje político sobre la empresa y Nike se vio atrapada en una conversación a escala nacional que ciertamente habría preferido evitar.

¿Cómo puede una empresa seleccionar y poner en práctica un estilo de conversación apropiado? Coordinando la cantidad de información que desvela y el nivel de participación del cliente en el producto y coordinando la cantidad de información solicitada sobre el cliente y la capacidad de adaptar las posteriores ofertas o campañas de marketing. Los dos métodos se basan en tecnologías y tácticas de marketing esenciales y cada uno de ellos será más apropiado para ciertos clientes de determinadas categorías de producto o servicio que para otros.

Por ejemplo, aunque gracias a la tecnología a las empresas les resulta cada vez más barato solicitar las opiniones de los clientes, no todas las empresas pueden conseguir ventajas apreciables gracias a esa información. Cuando los productos y los servicios no se pueden adaptar de una manera rentable, solicitar más opiniones y reacciones puede dar la impresión de que implícitamente se está haciendo una promesa de adaptación que la empresa no va a poder cumplir posteriormente.

Adaptar el dentífrico a los clientes individuales, por ejemplo, es posible, pero probablemente no es económico. Así, un fabricante de dentífrico conseguirá las mismas ventajas recurriendo a una muestra estadísticamente significativa de clientes que recurriendo a las costosas tecnologías que hacen posible probar y recopilar las preferencias individuales de cada cliente. La utilización de dichas tecnologías puede llegar a ser perjudicial si las expectativas aumentan injustificadamente –al interesarse por unas preferencias de los clientes que no pueden ser atendidas o que no van a serlo–.
 

Abrir el debate
 

Las empresas que recurren con éxito a las conversaciones valoran positivamente los diálogos personales con sus clientes. No obstante, también reconocen que todos los debates sobre productos con los clientes son, en última instancia, “polílogos” –series complejas de monólogos y diálogos entre diversos interesados–. Los clientes debaten los productos y las marcas con multitud de amigos, vendedores y asesores de confianza, antes de realizar la compra material, y frecuentemente se basan en estas informaciones para crear sus propias preferencias.

Las conversaciones de marketing eficaces, por lo tanto, deben incluir no sólo al comprador, sino también a quienes influyen en las decisiones del comprador. En los libros de marketing se dice que estas personas son los prescriptores, los usuarios finales, los medios de comunicación y lo que ha dado en llamarse “guardianes del acceso” –personas cuya tarea consiste en impedir que los comerciales entren en contacto con los clientes–.

En esa lista faltan los competidores, que, como conviene recordar en todo momento, también estarán tratando de mantener conversaciones con los clientes de su empresa. Sin embargo, hablar con los clientes sobre los productos de la empresa en presencia de competidores, de una forma abierta y no controlada, puede ser arriesgado.

Lexus asumió ese riesgo con su nueva berlina deportiva IS 300. La mayoría de los fabricantes de automóviles se limita a invitar a los clientes potenciales a probar sus automóviles en un concesionario. Lexus, por el contrario, montó pistas de prueba en las ciudades más importantes e invitó a los clientes potenciales y a la crítica automovilística a probar el IS 300 y los coches de sus dos principales rivales.

Al introducir inmediatamente a los rivales en la conversación, Lexus corría el riesgo de salir malparada por comparación. No obstante, era un riesgo que merecía la pena correr, porque transmitía la confianza y la sinceridad necesarias para conseguir ventas en un “polílogo”.

En muchos “polílogos” también se echa en falta a los proveedores y “terceros” de la empresa. Las empresas que mejor realizan las tareas de comercialización se aseguran de que estos participantes se sientan perfectamente cómodos en la conversación, en parte mediante la puesta en común de la información y, en parte, mediante una estrecha integración de las operaciones. Por ejemplo, Safelite, empresa que repara y sustituye parabrisas, está tan integrada con Liberty Mutual Insurance que, cuando un cliente llama a Liberty Mutual para dar parte de la rotura del parabrisas, Safelite responde al teléfono.
 

Dar formación a los empleados
 

En última instancia, los socios más cercanos de una empresa son sus empleados, así que su actitud en las conversaciones tiene una importancia capital. En una era en la que una conversación mal orientada de un empleado con un cliente puede acabar en la portada de los periódicos, las empresas tienen que educar a sus empleados sobre la función que desempeñan en el marketing conversacional.

La complejidad que entraña la gestión de “polílogos” –el número de participantes, el riesgo que corren tanto las ventas como la marca, la dificultad de calcular la rentabilidad de la inversión, etc.– nos lleva a pensar que se trata de una tarea esencial que, si se quiere que salga bien, tendrá que ser supervisada por el director gerente.

Las buenas conversaciones con los clientes son rentables. Permiten hacerles mejores recomendaciones, lo que aumenta las ventas, ya sea en la sala de exposiciones, en los pasillos de los supermercados o a través de recomendaciones on-line. También aumentan la capacidad de introducir mejoras más innovadoras en sus ofertas.

No obstante, cuando las empresas no gestionan correctamente las conversaciones, sus resultados se resienten. Si no saben recopilar y utilizar el conocimiento adquirido en las relaciones precedentes, las empresas pueden ser víctimas de un error fatal: cometer equivocaciones con los datos de los clientes, como las direcciones, y perder su confianza.

En cualquier caso, para mantener una conversación fluida con los clientes es necesario asumir un cierto riesgo. En todas las conversaciones se corre el peligro de dar la impresión de que se es aburrido, no se está informado o no se tienen modales. Aunque las empresas pueden atenuar estos riesgos prestando atención al estilo de conversación, el marketing conversacional real es demasiado complejo y depende demasiado de las percepciones, lo que hace que sea imposible mantenerlo bajo control en todo momento.

Si las empresas quieren tener conversaciones reales con clientes reales, tienen que aceptar que de vez en cuando alguien se equivocará y deben estar dispuestas a pedir disculpas por sus errores. Correr este riesgo puede abrir la puerta a un mundo de conversaciones muy participativas y rentables.

Fuente: Brian Johnson (director de Accenture Marketing Strategy - brian.a.johnson@accenture.com) / Paul Nunes (director de investigación en el Accenture Institute for Strategic Change - paul.f.nunes@accenture.com)

Extracto del artículo titulado "Hablemos", escrito por Brian A. Johnson y Paul F. Nunes, y publicado inicialmente en la revista Outlook 2002, Número I, editada por Accenture. Copyright 2002 Accenture. Todos los derechos reservados.