Empleo
Innovación, imaginación, capacidad para ilusionar a la plantilla y a los clientes, hacer que todo el mundo se apasione por la marca. Los especialistas del managementexponen principios de filosofía de empresa que señalan el camino.La práctica, sin embargo, requiere de sentido útil y no temer al cambio.
“Éste no es el mundo de vuestros padres”. No es el título de una película, sino la idea de partida del seminario de dos días que Tom Peters impartió hace escasas semanas en Madrid sobre gestión y excelencia empresarial.
A Peters, considerado en la actualidad el mayor gurú del mundo sobre estos temas, puede que no haya que tomárselo al pie de la letra en todo lo que dice, dependerá de la propia capacidad del lector el encontrar otras fuentes que le convenzan más o el saber adaptar sus palabras a su particular realidad.
Pero si hay algo en lo que el americano es realmente bueno es en recopilar las ideas que los mejores gestores del mundo han plasmado en diversos libros, conferencias y encuentros, contextualizarlas coherentemente en función de casos prácticos, y presentarlas muy convincentemente.
Peters siempre ha tenido detractores y admiradores, pero es una de esas pocas personas cuyas opiniones dibujan el camino que otros recorren. Para este gurú en management, la empresa actual debe emprender un cambio radical en su manera de concebir lo que hace, para qué lo hace y cómo lo hace.
No hay alternativa, porque según este experto, el mundo está cambiando rápidamente. Mientras China e India representan nuevos mercados emergentes con 2.000 millones de clientes potenciales, están participando a la vez en una abundante porción del pastel de la fabricación y,en breve,de la innovación.
“Cada 26 minutos se crea una empresa de capital extranjero en China y cada 43 horas, un centro de desarrollo e investigación también con recursos foráneos”, explica Peters y añade que “la siguiente gran exportación china será la innovación”. No sólo eso, sino que, dada la estructura del mercado global en el que las empresas se mueven, Tom Peters sostiene que ya no se puede competir en precios con los grandes distribuidores, como Wal-Mart, ni en costes con las empresas chinas.
Así que, siempre según el gurú,a las firmas occidentales no les queda más remedio que ser más rápidas en el diseño de productos y en innovación que las asiáticas, porque ése es el valor principal que tendrán que exportar en un futuro.
“Re-imaginar la empresa”
¿Qué propone Tom Peters? Vender otras cosas, con otros valores, con otra actitud, con personas dirigidas de otra manera y, cuando se consiga, volver a cambiarlo. En definitiva, re-imaginar la empresa y hacerlo constantemente. Una frase clave, que ha adoptado,es “si no te gusta el cambio, te va a gustar aún menos la mediocridad”.
El gurú sostiene premisas basadas, en primer lugar, en la acción. Se ha de construir en la empresa una cultura de la ejecución: “Hacer las cosas es más efectivo que hablar de ellas”, sostiene Peters. En segundo lugar,se ha de ir hacia la descentralización,gestionar la cadena de valor conforme a unidades pequeñas e independientes, de tal manera que el metabolismo de la empresa y su capacidad de reacción sea más rápida.La tercera premisa es la responsabilidad, la credibilidad, si la firma promete algo,debe cumplirlo.
La cuarta es trabajar duro, para lo que propone contratar personas que se apasionen con lo que hacen, transmitir y promover esa pasión y dejar que se desarrollen personal y profesionalmente. Las recomendaciones de Peters siguen en la línea del entusiasmo, la ejecución y la innovación: “¡Innova o muere!”,“¡Falla.Sigue hacia delante, rápido!”, “Premia los fallos excelentes y castiga los éxitos mediocres”.
Estrategia práctica
Puede que los principios de este gurú parezcan,en ocasiones,demasiado revolucionarios para ser aplicados en la empresa industrial y en la pyme española,entre otras cosas porque la industria sigue atada a la manufactura en muchos ámbitos y negocios y lo que el americano propugna está muy dirigido a una empresa orientada al diseño, el único valor que,según él,van a poder vender las empresas occidentales en breve.
¿Cuál es el estilo de gestión que se ha de llevar a cabo entonces en esos entornos? ¿Qué estrategia se debe emprender en la administración de la empresa? Ángel Díaz, profesor de Operaciones y Cadena de Suministro y director del programa doctoral dedicado a ello en el Instituto de Empresa (IE), comenta que “debemos comenzar desde un mensaje un poco antipático y es que nos enfrentamos a una situación de pérdida de competitividad. Además, la pyme española parte de una cierta fragilidad”.
Y concluye: “No obstante, hay maneras de reforzarse y de ser más competitivos”. Él mismo, junto con otro profesor del IE, Luis Solís, ha desarrollado un decálogo de la competitividad de las empresas manufactureras, muy útil para aquellas organizaciones
dedicadas a actividades industriales. El decálogo es un buen punto de partida pero, ¿cómo se pone todo eso en práctica? ¿Cuáles son las herramientas? ¿Qué tipo de gestión es la idónea?
En el mercado se encuentran toda clase de instrumentos, libros, software y consultoras que proponen el sistema de calidad total, el cuadro de mando,la dirección por objetivos, la reingeniería... Todo es más sencillo que eso o al menos así se lo plantean algunos expertos como José Ignacio Arráiz, presidente de Hay Group, una prestigiosa consultora que se encarga de ayudar a adecuar el estilo de dirección, los recursos humanos y la organización a la estrategia de la empresa.
José Ignacio Arráiz es muy claro en su planteamiento:“Se dicen bastantes tonterías acerca de la gestión.Respeto mucho a los gurús, pero no se puede generalizar. En absoluto son lo mismo empresas de sectores emergentes, que de ámbitos establecidos, ni es lo mismo una compañía orientada a quienes usan cuello blanco –en referencia al trabajo de oficina– que a quienes visten mono azul”.
Criterios claros
Según Arráiz, no resulta una buena fórmula el escoger un estilo de gestión y adaptarlo a la empresa. Antes se han de tener claras algunas cuestiones: “La compañía, primero, se ha de plantear dónde y con quién quieren competir. Es primordial la cultura, la pasión, pero también es necesario atender a la realidad propia. No puedes pedir mucha pasión a un trabajador dedicado al papeleo de las facturas”.
Para este profesional, es totalmente prioritario tener una filosofía y una estrategia de empresa definida, basada en su realidad concreta y establecer mensajes sencillos y directos: “Si no funcionas, te despedirán. Si creas riqueza, si generas negocio, serás recompensado.Son criterios muy prácticos que todo el mundo comprende”, comenta el presidente de Hay Group.
Ahora bien, si se quiere hacer una transformación en la empresa para adaptarla a otras estrategias, no habrá más remedio que intervenir en la cultura empresarial y, también, en lo referente a las personas. Aunque no todas las compañías necesitarán emprender un cambio de estas características “la producción se mueve hacia otros mercados, pero no así los servicios”, explica José Ignacio Arráiz. En definitiva, se ha de tener una estrategia clara y contar con ayuda profesional sea cual sea el enfoque que se haya escogido a nivel administrativo y gerencial.
Primera clave: el directivo
Las estrategias son necesarias y definir la política de la firma,su método logía de trabajo y organización es básico,pero de nada sirve si las cosas se siguen dirigiendo con la misma mentalidad,así que ¿por dónde empezar? ¿Cómo integrar una gestión innovadora en la empresa? Tom Peters cita en su seminario una frase de Gary Hamel en el Harvard Business Review (publicación de referencia en la gestión de compañías): “El cuello de botella está en la parte alta de la botella”.
La sentencia es una de tantas de las que Peters utiliza para desarmar a los directivos y hacerles pensar en su responsabilidad. En la misma línea, José Antonio Sáinz, codirector y cofundador de la consultora Eurotalent (junto a Juan Carlos Cubeiro, con quien recientemente ha escrito el libro El club del liderazgo) explica una de las claves para que la gestión de una firma moderna sea eficiente:
“Un modelo innovador es el que se enfoca en los directivos. Los problemas de gestión los dan ellos y cuando no los dan, la empresa mejora constantemente”.¿Qué hacer entonces? ¿Cuál es el estilo de dirección? Sainz comenta que “los directivos deben saber en qué consiste su trabajo, que es ayudar a la plantilla y estar al servicio del cliente”.
Cambio de chip
Por supuesto, hay barreras que se deben salvar para tener éxito. El codirector de Eurotalent comenta que “una de las principales que nos encontramos es tener complejos.El creer que no se tiene capacidad para competir en un marco global, internacional y eso lleva a la inacción, a no competir”.
Cambiar este chip no es sencillo, sobre todo si se lleva toda la vida haciendo las cosas de una determinada manera y teniendo unas habilidades gerenciales concretas. ¿Cómo convertirse en un manager moderno? José Antonio Sainz explica el secreto: “Generalmente se intenta resolver con un curso de habilidades directivas, pero eso no es lo que hace falta al directivo de hoy. Nosotros apostamos por formarles en carácter, en la calidad directiva, tanto individualmente, como al equipo con el que tienen que trabajar y enfocar la dirección hacia un modelo muy humanista”.
La palabra clave es “liderazgo”, que consiste, según este experto, en “conseguir que las cosas cambien y se hagan, teniendo en cuenta que tú solo no puedes hacerlo y tienes que llevarlo a cabo con otros, en equipo”. Así pues, el management admite muy diversas formas. Las tendencias (ver apoyo Medio siglo decidiendo cómo se decide) desarrolladas a lo largo de los últimos 50 años, siguen vigentes y son una buena muestra.
Elegir una u otra depende del tipo de compañía en la que haya que implantarlo y de la estrategia que se adopte. Sin embargo, sí existe una cuestión que debería ser a todas luces evidente: hoy la empresa ha de ser competitiva y estar preparada para el cambio y si se espera a estar obligado a hacerlo, será demasiado tarde. Cuestionar ahora la gestión es asegurarse la supervivencia mañana.
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CAMINO DEL “KAIZEN”
Elegir un sistema u otro de administración y gerencia depende básicamente de la estrategia, la actividad y los objetivos de la empresa. El entorno industrial acepta distintas herramientas, desde el TQM (calidad total), al cuadro de mandos o la reingeniería. Como muestra de las posibilidades que puede adaptar a su empresa, aquí encontrará una opción basada en la mejora continua que ha estado y está de moda: el kaizen (en japonés, kai, cambio y zen, lo mejor); es decir, “mejora”.
Los principios del kaizen son, entre otros, la eliminación del desperdicio (aquellos factores que suponen un coste y no agregan un valor añadido, como los defectos, la sobreproducción, el transporte, los tiempos muertos, los inventarios, la movilidad y el exceso de procesos), el JIT (just in time), el trabajo estandarizado y la utilización del equipo adecuado, por mencionar algunos.
Una parte fundamental del kaizen es también la calidad aplicada desde cualquier eslabón en la cadena de producción, hasta el punto de que un empleado puede pararla si encuentra un defecto en el proceso. La mejora continua se consigue siguiendo un camino que consiste en estandarizar la operación, medirla (en tiempos y en recursos), comparar los resultados con los requerimientos, innovar para cumplir los requisitos y aumentar la producción, estandarizar –de nuevo– las operaciones mejoradas y volver a empezar el ciclo.
MEDIO SIGLO DECIDIENDO CÓMO SE DECIDE
Años cincuenta y sesenta
Peter Drucker, a mediados de los años cincuenta, propugnaba la importancia del marketing, de la innovación y sentaba las bases de la dirección por objetivos a través de un libro ya clásico: La práctica del management, que le colocó como padre de la gestión moderna.
Un lustro después de Drucker, Douglas McGregor propuso una nueva manera. de ver al trabajador como una persona responsable, capaz y comprometida. Durante los años sesenta y setenta otros autores dejaron sentados los principios que hoy son naturalmente aceptados por la mayoría de las empresas más eficientes: la gestión del conocimiento, la orientación al cliente y la importancia del liderazgo.
Años ochenta
En esta década surgen dos tendencias básicas. El japonés William Ouchi encabeza el denominado management nipón, basado en establecer un compromiso con los empleados a través de la seguridad de proveerles un trabajo de por vida y del enfoque en su bienestar dentro y fuera de la actividad laboral.
Años noventa
Los años noventa supusieron el interés por la reingeniería de procesos, teoría encabezada por Champy y Hammer. Consiste en que en lugar de organizar la empresa por tareas (producción, finanzas, marketing...), se ordena en función de los procesos. También en esa década se hace un especial hincapié en la estrategia y el concepto de Balanced Scorecard (planteada por Kaplan y Norton en 1992), orientada a la valoración de las actividades de la empresa en términos de visión y estrategias.
Años 2000. La cultura de Internet y el auge del concepto de globalización propone un cambio radical en la manera de vivir la empresa. Se recurre a estrategias basadas en la coopetencia (término que viene a significar cooperar con los que, en principio, consideramos competidores), la imaginación, una manifiesta y apasionada energía y una visión de las empresas y los mercados como ecosistemas. Funky Business y El Manifiesto Cluetrain son algunos de las obras que exponen estas ideas.
DECÁLOGO DEL `MANAGEMENT´ EN LA INDUSTRIA
Los profesores del Instituto de Empresa Ángel Díaz y Luis Solís han establecido un decálogo para la competitividad de las compañías manufactureras, que se resume a continuación.
Los factores que hoy se deben gestionar son:
1. El entorno: la manera de influir en los aspectos externos que afectan a su competitividad, como el mercado laboral, es a través de la relación con los medios de comunicación y con las asociaciones empresariales.
2. El diseño estratégico: la estrategia general se debe extender a la operativa. Los procesos deben adaptarse a los requerimientos del mercado y cambiar con éste.
3. Los procesos: interprete su organización como un conjunto de procesos y elabore un mapa de ellos. La reingeniería le ayudará a que su empresa sea más fluida y eficiente.
4. El cambio: muévase, cambie. Adelántese al mercado y a los factores que pueden influir en su empresa y empiece a movilizarla antes de que ocurran.
5. La incertidumbre: planifique cuidadosamente y ejecute de manera flexible. Sea creativo; por ejemplo, alquile su exceso productivo o de capacidad logística.
6. La tecnología: eso incluye tanto las prácticas organizativas, como la tecnología informática y de automatización. Esté atento a las oportunidades y las amenazas.
7. La experiencia total del cliente: promueva la práctica de la calidad (ISO, EFQM, etc.) y preocúpese de que los clientes obtienen el producto y el servicio que, de verdad, esperan.
8. Las redes empresariales: establezca relaciones y coopere con otras pymes que confluyen en el mismo mercado o que forman parte de la misma cadena de valor.
9. La cadena de suministro globalizada: la deslocalización obliga a cambios en la mentalidad: hay diferentes idiomas, culturas y prácticas de negociación.
10. La constancia: desarrolle sus habilidades de adaptación, flexibilidad mental y resistencia.