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Sobre el éxito o el fracaso de los proyectos CRM

02/04/2002

“"¡Ah, los buenos tiempos! Esto ya no será nunca más el mercado que conoció tu abuelo, ya no volverán aquellos días cuando tu banquero sabía de memoria tu nombre, el importe de tu hipoteca, tu plan de pensiones y hasta cómo se llamaba tu perro”" (eAI Journal, abril de 2001).

Frente a un mercado en el que conseguir nuevos clientes es cada vez más costoso, las compañías se preocupan mayoritariamente por conservar los que tienen. Los sistemas CRM son de gran ayuda, pero la tecnología por sí sola no puede cambiar los hábitos en la relación con los consumidores. Únicamente las empresas que de verdad tengan una voluntad de servicio al cliente formarán parte del 30% de los proyectos CRM que triunfan.

Sobre el buen trato a los clientes y mantener con ellos una excelente relación, que es en definitiva lo que significa CRM (Customer Relationship Management), probablemente nadie sabe tanto como esas pequeñas empresas familiares para las que la calidad de servicio es el principal sentido de su existencia. Sería estupendo poder aplicar este modelo a cualquier compañía, por grande que fuese, donde el mismo dueño se involucra en todas las ventas y cada cliente merece el tiempo y el esfuerzo que sea necesario.

Por desgracia, la realidad plantea una situación muy diferente. Las grandes ciudades obligan a tratar a muchos más clientes para poder soportar sus mayores costes, además de que la competencia presiona constantemente con mejores precios y servicios. La consecuencia es que la atención se masifica y, de hecho, casi todos los consumidores ya tenemos una cierta costumbre de hacer colas y de soportar estoicamente errores y retrasos en muchos servicios.

Bajo estas circunstancias y cuando ya es cada vez más difícil para las empresas ser competitivas, la tecnología se ha convertido poco a poco en un factor muy importante a tener en cuenta. De esta forma, al igual que han vuelto los productos naturales, la atención personalizada y afable de antaño intenta ahora abrirse paso de la mano de la tecnología.

¿Cuál es pues el fin de un sistema CRM? En palabras sencillas, conseguir que una empresa, con los mínimos recursos y por grande que sea su volumen de operaciones, se presente al consumidor como una pequeña tienda familiar dispuesta a responder prontamente a cualquiera de sus solicitudes como si fuese el único y el más importante de los clientes, estableciendo así una fuerte relación de confianza.

El CRM es, ante todo, una cultura empresarial

Conviene ser claros en un punto: una compañía puede disfrutar de excelentes relaciones con sus clientes sin disponer de una aplicación específica de CRM, y viceversa. El mejor paquete para desarrollar esta estrategia puede no dar ningún resultado y provocar incluso una mayor insatisfacción.

Esto quiere decir que CRM es sobre todo una filosofía de empresa: perseguir la satisfacción del cliente como principal objetivo. Si, por el contrario, es simplemente un vago deseo al que no se dedica la suficiente atención, recursos y esfuerzos, ninguna herramienta puede hacer el milagro.

Más de un lector se preguntará qué entidad es tan ciega como para no incluir esta satisfacción entre sus estrategias más relevantes. Pues bien, son muchas más de las que parece y aunque casi todas disponen de medios como centros de atención al cliente o sistemas de gestión de incidencias, saben perfectamente que los consumidores no están satisfechos y, aún así, tienen otras prioridades y no hacen nada por remediarlo. Entre las empresas que responden a esta tipología, se encuentran:
 

  • Los monopolios de hecho. Disfrutan de más clientes de los que pueden atender y prestan una calidad de servicio bajo mínimos: siempre hay uno nuevo esperando para sustituir al insatisfecho, suponiendo que éste pueda encontrar un servicio alternativo al monopolio.
  • Las empresas poco rentables o que generan pérdidas. El recorte de gastos operativos les impide hacer alguna cosa para fortalecer la relación con el cliente. Después de, por ejemplo, hacerle esperar largo tiempo al teléfono o en una cola, hablar de CRM es un eufemismo.
  • Las compañías que quieren crecer muy rápido y que, además, todavía no generan beneficios. Como en el caso anterior, pretender gestionar las relaciones con los clientes en un entorno de frenética y, muchas veces, caótica actividad, puede ser una labor casi imposible.
     

En esta tipología de empresas, promover el CRM puede ser una tarea muy arriesgada para quien está a cargo de la implementación ya que, por más que habilite una herramienta, la organización no está en condiciones de asimilarla, por lo que sobreviene el fracaso. Según estima la revista PC World, en su número de octubre de 2001, se producen hasta el 70% de fiascos en proyectos sobre CRM.

Un factor que sin duda colabora en este índice tan elevado es que ninguna consultora encargada de poner en marcha esta estrategia se atreve a denunciar el bajo compromiso previo de una compañía con la cultura de satisfacción del cliente, ya que perdería el contrato instantáneamente. Tal y como afirma Jerry Norman, presidente de la consultora en CRM, en la revista Market Answers, “"si preguntas a cien personas al azar qué es CRM, vas a obtener hasta cien respuestas diferentes. Los ejecutivos saben que necesitan esta estrategia, pero no tienen ni idea de qué van a obtener”".

CRM es integración de información

Es muy difícil o imposible gestionar la relación con los clientes sin disponer de información. Casi todos los grandes errores que conducen a perder un consumidor en una reclamación se producen por la falta de datos, tanto en el sentido de no poder conocer los detalles previos y su histórico de pedidos, como en el de no tener la posibilidad de ejecutar una acción correctora de forma inmediata. La vida real está llena de casos de este tipo como los que se detallan a continuación:
 

  • a) Ante una reclamación, son muy pocas las empresas y sus centros de atención al cliente con capacidad para derivar correctamente las incidencias. Muchos se limitan a tomar nota o, en algunos casos, hacen esperar al teléfono largo tiempo hasta que la llamada se corta. Otros indican otro número distinto que, en numerosas ocasiones, se convierte en un tercero, hasta volver al inicial, dejando al cliente con la sensación de ser un “paquete” que pasa de mano en mano y al que nadie quiere escuchar.
  • b) Cuando la operadora de un centro de atención al cliente no dispone de acceso a la información histórica, debe limitarse a escribir lo que éste indica, que si no es debidamente contrastado con datos reales, se convierte en un galimatías incomprensible que no conduce a ninguna parte, especialmente en casos complejos (ver el ejemplo que se describe al final del artículo).
  • c) Asimismo, cuando la información recogida por la operadora no puede ser contrastada en tiempo real, debe hacerse después y ya no se dispone del cliente para confirmarla, lo cual es muy laborioso y poco eficaz, especialmente en casos dificultosos. La mayoría de las veces la incidencia queda “congelada” sin que se le pueda dar una solución.
  • d) Finalmente, cuando el cliente vuelve a llamar, la información vagamente recogida, y posteriormente mal procesada, contiene datos erróneos que le desconciertan y provoca que vuelva a iniciarse el ciclo de reclamación.
     

Simplificar el CRM

Con estos antecedentes, es muy recomendable que antes de afrontar su puesta en funcionamiento, se tenga muy claro cuáles son los objetivos que se quieren cumplir. Por supuesto, si se trata de una gran empresa con una voluntad real para acometer una cultura CRM con todas sus consecuencias, entonces estaría justificada la implementación de un paquete completo de software como Siebel. Si, por el contrario, se trata únicamente de solucionar unos problemas definidos, probablemente es mucho más eficaz plantear una estrategia dirigida en concreto a resolverlos.

Bob Thompson, fundador de la web www.crmguru.com, comenta en PC World su experiencia como jefe de ventas en una empresa de informática. Los vendedores no conocían los detalles de los márgenes comerciales de todos los productos, por lo que muchas veces vendían por debajo del coste, lo cual ocurría en el 90% de los casos. El problema no estaba en los tiempos de respuesta del centro de atención al cliente, ni en la automatización del proceso de venta o en una aplicación de autoservicio. Simplemente, los comerciales necesitaban más información sobre los márgenes comerciales.

En vez de implementar una compleja solución de CRM, Thompson desarrolló una sencilla aplicación en Visual Basic que permitía consultar los precios y márgenes de los productos desde unas hojas electrónicas que contenían todo el catálogo de la compañía. Los comerciales podían así conocer el precio mínimo a aplicar para mantener el beneficio.

CRM y el comercio electrónico

El CRM se ha convertido progresivamente en una pieza fundamental del comercio electrónico. Si bien al principio del e-commerce los parámetros fundamentales se centraban en conseguir el máximo número de clientes, con independencia de su rentabilidad y de su frecuencia de compra, posteriormente ha quedado demostrado que sólo se puede iniciar el camino hacia los beneficios explotando la fidelidad de aquellos que repiten la compra. No se puede estar invirtiendo permanentemente en la adquisición de nuevos clientes que, además, cada vez cuestan más dinero en publicidad.

Alexis D. Gutzman, en su libro The e-commerce arsenal, explica que “"durante el ajuste ‘post-boom’ (el final de la exuberancia irracional), comerciantes y fabricantes —especialmente los de equipamientos tecnológicos— han tenido que demostrar a los inversores que están exprimiendo hasta la última gota su cartera de clientes. Se supone que el CRM hace justamente esto”".

También el comercio electrónico ha fomentado la personalización en la relación con los clientes. Gracias a la tecnología, es posible conocer sus historias, sus gustos y preferencias, no sólo si han comprado, sino incluso también por dónde han navegado y en qué artículos han mostrado una mayor atención. No obstante, estas técnicas de personalización han encontrado un obstáculo en la voluntad de las personas por mantener su privacidad. Una gran parte de la población no está demasiado satisfecha de que se conozcan sus costumbres y detalles personales, por lo que evita comprar en este tipo de sitios.

La relación con el cliente del comercio electrónico ha sufrido especialmente por problemas logísticos: desde el aspecto físico del repartidor, hasta los errores en la preparación o en los plazos de entrega. La posibilidad de que algo vaya mal en la operativa logística es tan elevada que, desde el inicio del e-commerce, ha puesto a prueba la capacidad de los comercios on-line para mantener la fidelidad de sus clientes. Además, no han tenido demasiado éxito hasta la fecha, con excepción de algunas empresas como Amazon, que gracias a unas instalaciones logísticas propias, disfruta de las condiciones adecuadas para prestar un buen servicio.

Soluciones innovadoras de atención al cliente

Creadas inicialmente para ser aplicadas al comercio electrónico, la tecnología ha encontrado nuevas formas de atención al cliente basadas en Internet, que facilitan en muchos casos una completa satisfacción a costes muy bajos. Aquí se detallan algunas de las principales:
 

  • -Sistema de respuesta automática a las preguntas más frecuentes del cliente (por ejemplo, el sistema de lenguaje natural Ask Jeeves utilizado por Dell).
  • -Sistema de respuesta automática por e-mail a las preguntas más comunes (como los paquetes de software Kana o Mustang).
  • -Sistemas de atención al cliente interactivos “en vivo”, basados en el chat, en las llamadas telefónicas desde el PC o, incluso, en la videoconferencia (si el ancho de banda lo permite).
     

Un caso real: cuando el CRM es una utopía

En algunas empresas, hablar de CRM es del todo absurdo, si no hacen antes una reflexión profunda sobre su actitud hacia los clientes. En esta categoría de empresas están las que disfrutan de una posición privilegiada en el mercado y en su cultura. Han ido consolidando la idea de que los clientes son quienes deben esforzarse por conseguir sus productos y servicios y no al revés. Bajo esta situación y sin la presión por retener a los consumidores, los procesos de negocio se deterioran hasta tal punto que pueden utilizarse como ejemplo de “anti-CRM”.

Para ilustrar esta situación, se describe a continuación el caso real de una importante compañía de telecomunicaciones, de la que se omite el nombre porque no aporta nada al objetivo de este artículo. Se utilizan los nombres ficticios de Juan para el cliente y Telco, SA para la operadora.

La empresa de Juan, como recompensa por las horas que trabaja desde su domicilio, solicita una conexión ADSL (Línea de Abonado Digital Asimétrica, en sus siglas en inglés) a la empresa Telco, SA. Tras pasar algunos meses, éste encuentra en el buzón de su domicilio una nota que indica que han pasado para realizar la instalación, pero que no le han encontrado en casa.

A continuación, Juan comprueba que su teléfono ya no funciona y llama a la compañía instaladora (subcontratada por Telco, SA), pero le informan de que la instalación consta como anulada y que debe ponerse en contacto con Telco, SA. Ésta, efectivamente, indica que el pedido ha sido anulado, pero no sabe porqué ni por quién y asegura que no puede hacer nada. A continuación, Juan llama al servicio de averías y, tras varias visitas de un técnico, su teléfono vuelve a funcionar y se olvida de la conexión ADSL.

Un año más tarde, Juan deja su empresa y comienza a trabajar por su cuenta como profesional en su domicilio. Un comercial de la operadora Telco, SA le llama para ofrecerle la misma conexión, asegurándole que ya no existen los primeros problemas. A continuación, Juan acepta y a los tres meses un técnico pone en funcionamiento la línea ADSL con éxito. Sin embargo, a las tres semanas, una vez pagados los recibos del alta y la cuota mensual correspondiente, la conexión deja de funcionar.

Juan llama a la operadora para informar de lo que parece una avería, pero tras siete días de espera, le indican que su línea ha sido dada de baja. Después de algunas llamadas más a diferentes centros de atención al cliente, le informan de que “alguien” ha solicitado dicha baja.

Juan contacta con su antigua empresa y al final comprende lo que ha pasado. Esa empresa, que solicitó la primera línea que nunca fue instalada, pero sí facturada cada mes, harta de recibir facturas, cesó el contrato indicando su número de teléfono. La baja se hizo efectiva, incomprensiblemente, sin verificar a qué contrato correspondía exactamente.

A partir de ese momento, tras varias semanas de reclamaciones por teléfono, e-mail y fax, Juan no consigue que le activen el servicio ni que le devuelvan el dinero. En el centro de atención al cliente siempre tienen una información incompleta o distorsionada de los hechos. Tiempo después, sigue sin pagar los recibos mensuales de la conexión ADSL que no funciona.

Cualquier intento de contactar con alguien de la operadora que pueda analizar su problema ha sido en vano. Tampoco tiene ningún documento con el que instrumentar una reclamación ante otros organismos, ya que la operadora jamás envía contratos a los clientes.

La conclusión de este caso real se resume en que una empresa, antes de dar un paso hacia una nueva solución de CRM, debe analizar si los procesos de negocio hacia el cliente funcionan correctamente y si la cultura de todos los agentes operativos de la compañía es la adecuada. De lo contrario, los elementos “anti-CRM” existentes interferirán fuertemente en la estrategia, provocando una situación mucho peor que la inicial. Ésta es, sin duda, una de las principales causas del 70% de los fracasos que se producen en la implantación de estas soluciones.

Fuente: Carmelo Pérez, asesor de Internet y comercio electrónico
E-mail: info@asesor-internet.com, http://www.asesor-internet.com