Vikram Agarwal (COO de Danone): planificar, fabricar, abastecer y entregar

From source to sold, stories of leadership in supply chain es una serie de entrevistas a líderes del sector en las que Radu Palamariu y Knut Alicke exploran diversas industrias, estilos de liderazgo y experiencias reales en el ámbito de la cadena de suministro. Cada capítulo está dedicado a un profesional que ha contribuido a que el mundo siga moviéndose impulsando nuevas ideas, resolviendo situaciones y trabajando en equipo.

Vikram Agarwal inició su experiencia en el liderazgo de la supply chain en 1997, cuando fue designado gerente de fábrica. Dado que una fábrica es el punto cero de la cadena de suministro extendida y su salud afecta a la del resto de la empresa, Agarwal asegura que este reto temprano le ayudó a ser el líder que es hoy.

“El siguiente punto de inflexión en mi carrera llegó cuando asumí el cargo de vicepresidente de Compras para Asia y África en Unilever”, recuerda. “Si ya estaba acostumbrado a tratar con personas como gerente de fábrica, en un entorno controlado y estructurado, mi puesto en Compras me permitió comprender el mundo externo”.

Hay que buscar constantemente un punto en que las dos partes salgan ganando, que permita el crecimiento estratégico de ambas, fomente una relación a largo plazo y, al mismo tiempo, nos mantenga competitivos

“Las compras consisten en tratar con proveedores cuyos intereses comerciales, al menos en teoría, entran en conflicto con los nuestros”, afirma Agarwal. “Hay que buscar constantemente un punto en que las dos partes salgan ganando, que permita el crecimiento estratégico de ambas, fomente una relación a largo plazo y, al mismo tiempo, nos mantenga competitivos. Esta es una habilidad que todo líder de la cadena de suministro debería adquirir”.

Cuando Agarwal dejó Unilever para ser el director de la cadena de suministro de Avon, tuvo que adaptarse para gestionar las métricas financieras de forma diferente en una empresa diez veces más pequeña que su anterior empleador. “En Avon, el efectivo debía ser gestionado por cada líder de la cadena de suministro a través del capital circulante y las inversiones de capital, lo que requería una atención constante”.

Sencillez frente a los retos complicados

Tras décadas de experiencia al frente de la supply chain, Agarwal resume los aspectos esenciales de hacer negocios en tres puntos: crecimiento de los ingresos, rentabilidad y efectivo. “Debemos conectar nuestras acciones con estos imperativos continuamente”, declara.

Explicar la cadena de suministro en términos comerciales a los compañeros de la organización y a los miembros del consejo directivo es fundamental, subraya. “A menudo utilizamos nuestra propia jerga e indicadores clave sin aclarar lo que significan para el negocio”, advierte el experto. Así, Agarwal divide las operaciones en cuatro componentes principales: “planificar, fabricar, abastecer y entregar”. “Empieza con la entrega al cliente, luego planifica de forma retroactiva hasta ‘fabricar’ y, por último, aprovisiona el flujo de materiales”.

Resiliencia de la cadena de suministro

Vikram Agarwal se incorporó a Danone a principios de 2022, cuando la empresa luchaba contra las secuelas que la pandemia dejó en sus cadenas de suministro. “Mi equipo ha tenido que lograr una mayor resiliencia en todas nuestras operaciones”, relata Agarwal, quien asegura que la predicción de riesgos se ha vuelto crucial en la era posterior al COVID.

“Desarrollar la resiliencia ampliando la base de la cadena de suministro es clave para sostener las operaciones”, mantiene el COO de Danone, quien defiende que las empresas deberían dejar de considerar la supply chain como una entidad independiente y comenzar a verla como una pieza más del puzle empresarial.

Desarrollar la resiliencia ampliando la base de la cadena de suministro es clave para sostener las operaciones

Resolver problemas operativos siempre ha sido parte del trabajo de los líderes de la cadena de suministro pero, ante las crisis, Agarwal prefiere pensar de manera innovadora a fin de crear un mayor valor comercial. A modo de ejemplo, cita una anécdota de su época en Unilever. “Cuando estaba a cargo de las compras para Asia y África, algunas ONG se manifestaron en contra de las empresas de FMCG ─productos de consumo masivo─ que utilizaban aceite de palma en su producción. En Europa, los consumidores argumentaban que esta industria estaba provocando deforestación a gran escala y explotación social, y los ingresos comenzaron a verse afectados. Decidimos investigar y descubrimos que había algunas pruebas circunstanciales en relación a uno de nuestros principales proveedores en el sudeste asiático”.

Esta tesitura llevó a la empresa a dejar de trabajar con este proveedor, lo que creó un efecto cascada e hizo que la cadena de suministro de uno de los productos más solicitados en el mundo, el aceite de palma, se volviera inestable. “Nos quedamos sin existencias. Tuvimos que trabajar pacientemente con los organismos de la industria del aceite de palma, los productores autónomos, las ONG, los gobiernos, los medios de comunicación, incluso con una nueva legislación y nuestros homólogos para resolver la situación sin renunciar a nuestro compromiso con la sostenibilidad”, rememora Agarwal. “Se necesitó un año de trabajo intensivo para restablecer la estabilidad de la cadena de suministro”.

El esfuerzo terminó dando resultados. “Manejar esta crisis me permitió conocer más de cerca la economía del aceite de palma. Me di cuenta de que, como compradores, pronto nos veríamos presionados por los productores y los refinadores, y de que el poder de fijación de precios era limitado debido al movimiento antiaceite de palma. Nos dirigíamos hacia un estrechamiento de márgenes”.

Plantear soluciones innovadoras

Tras mucho reflexionar, el que fuera responsable de Compras de Unilever decidió que la compañía debía crear sus propias instalaciones para así garantizar la trazabilidad de un aceite de palma certificado como sostenible desde el origen de la cadena de suministro. Fue difícil alcanzar un acuerdo a nivel interno porque la empresa había dejado de invertir en productos no esenciales.

“Nos concedieron permiso para ponerlas en marcha, pero con condiciones estrictas. Debíamos lograr un abastecimiento sostenible y recibir incentivos del gobierno indonesio. Nos llevó tres años negociarlos, establecer los suministros y construir un gran complejo oleoquímico”, señala Agarwal. “Finalmente, lo conseguimos y, en los últimos cinco años, esta instalación ha creado un enorme valor para la empresa”.

Otra ocasión en la que sus decisiones marcaron la diferencia fue cuando, aún en Unilever, se le informó sobre los planes de prescindir de una plantación de té ubicada en África oriental. “La decisión ya se había tomado debido a la inviabilidad financiera y a la presión de algunas ONG europeas”, precisa.

No obstante, cuando Agarwal visitó el lugar, encontró una actividad productiva bien organizada que se extendía sobre miles de hectáreas y donde trabajaban casi 10.000 personas. “El bajo rendimiento financiero radicaba en ineficiencias que podían corregirse y el impacto ambiental podía ser revertido en positivo con algunas intervenciones. La alternativa era cerrar, lo que provocaría que toda aquella gente perdiera su medio de vida”. Además, la planta contenía una antigua reserva forestal con un ecosistema muy delicado. “La cuidábamos y la protegíamos de los cazadores y taladores furtivos. Si nos marchábamos de allí, era cuestión de tiempo que la zona fuera completamente destruida”.

A partir de entonces, los esfuerzos se concentraron en “desechar la idea de vender, se desarrolló un plan de recuperación, se llevó a algunos de los mejores expertos del mundo a este lugar remoto y, al fin, se logró un cambio económico radical. Hoy estas plantaciones son un activo valioso para sus propietarios, pero también para los países involucrados en la operación”.

Un liderazgo práctico

En lo referente a la contratación, Agarwal siempre elegiría a personal con más ganas de “llenar un vaso” que de resignarse a verlo medio lleno. “Busco a personas que tengan una actitud positiva sin ser imprudentes porque, cuando se trabaja en la cadena de suministro, es fácil decir que no. ‘¿Puede la fábrica aumentar su producción en el próximo mes?’, ‘¿es posible lanzar este nuevo producto en el plazo de seis meses?’, ‘¿se puede suministrar este pedido no planificado en dos días?’. La respuesta habitual a todas estas preguntas suele ser ‘no’ así que, a menudo, le doy la vuelta a la pregunta y les planteo qué necesitarían para decir ‘sí’”.

Busco a personas que tengan una actitud positiva sin ser imprudentes porque, cuando se trabaja en la cadena de suministro, es fácil decir que no

“Para mí, es importante que la persona con la que estoy trabajando sea capaz de pasar del ‘no se puede hacer’ al ‘¿cómo puede lograrse?’. En la supply chain siempre hay una solución, una alternativa que permite alcanzar un resultado aceptable”.

El siguiente atributo que Agarwal busca es el potencial para el liderazgo. En la industria de los bienes de consumo masivo, entre el 25 y el 30% de la fuerza laboral se dedica a la cadena de suministro, por lo que es primordial contar con líderes con habilidades comunicativas y capaces de dirigir grandes equipos con una estrategia común. “Los empleados requieren que seas inspirador y empático en tus acciones, no solo en tus discursos, y un director de supply chain es muy visible porque establece numerosos encuentros con terceros sobre el terreno. Las presentaciones PowerPoint no poseen ningún valor para estas personas: necesitan percibir tu autenticidad y tus habilidades directivas”.

Agarwal también recomienda “desarrollar la astucia para los negocios a fin de participar en las discusiones comerciales de manera constructiva. Algunas, como las relacionadas con las tendencias futuras del mercado, pueden parecer ajenas a las operaciones, pero influyen sobre la capacidad planificativa”.

La clave para ser un buen profesional de la cadena de suministro es conectar la faceta comercial con el flujo de los productos. “Nadie te ordenará que inaugures una fábrica o centro de distribución o que mejores la capacidad de los proveedores. Deberás desarrollar la habilidad de detectar la demanda a corto y largo plazo”, concluye Agarwal.