Los proveedores como socios o fuentes de valor

El libro Strong supply chains through resilient operations: 5 principles for leaders to win in a volatile world muestra cómo redefinir las estrategias operativas para garantizar el crecimiento y la rentabilidad empresarial. Gracias a décadas de experiencia ayudando a clientes a resolver problemas, sus autores ofrecen claves para fortalecer los procesos, las personas y los sistemas, logrando operaciones más resilientes y rentables.

Si busca mejorar la resiliencia de su empresa, puede empezar por cambiar la percepción que tiene de sus proveedores. No son solo eslabones individuales, sino una fuente de valor. En lugar de verlos como un conjunto de piezas aisladas de la supply chain, considérelos socios estratégicos. Construir una cadena de suministro robusta depende de su fortaleza.

“Claro, los autores se refieren a la gestión de relaciones con los proveedores (SRM, por sus siglas en inglés)”, estará pensando. Pues sí, pero no del todo. Es fundamental establecer relaciones sólidas con ellos, y gestionarlas ayuda a fortalecer ese vínculo. Sin embargo, algunos creen que la SRM se limita a presionar a los proveedores para que reduzcan sus precios otro 4%. Eso no es una relación, es un abuso. Como en cualquier relación, la SRM implica una comunicación a nivel ejecutivo a fin de comprender los problemas de la otra parte.

Como en cualquier relación, la SRM implica una comunicación a nivel ejecutivo a fin de comprender los problemas de la otra parte

Rational, fabricante de equipamiento para cocinas profesionales, ganó en 2022 la categoría general del programa Factory of the Year de Kearney por trabajar en estrecha colaboración con los proveedores. Su estrategia de SRM se centra en tecnologías, en criterios de calidad y en el fomento de una relación de confianza que motive a los proveedores a invertir en mejoras beneficiosas para todas las partes. Los programas de Rational gestionan el crecimiento de forma conjunta: si necesita que los proveedores aumenten la producción, envía expertos para optimizar procesos y garantizar un desarrollo sostenible para todos.

¿Le ayudan sus proveedores con el diseño? ¿Colaboran abiertamente con equipos de su compañía o de terceros? ¿Les ha dado la visibilidad que requieren para tomar decisiones inteligentes y rentables? La gestión de la colaboración, la transparencia y la satisfacción es el corazón de la SRM: los proveedores son una fuente de valor que debe maximizarse, en lugar de restringirla para reducir costes.

No se trata de ignorar los costes, sino de no centrarse únicamente en ellos. Más que fuentes de valor, los proveedores clave deberían considerarse socios estratégicos. La confianza es siempre una responsabilidad compartida:

• Puede apoyar a los proveedores en momentos de necesidad, confiando en que ellos harán lo mismo por usted.
• Podrían pedirle ver su planificación de ventas y operaciones (S&OP) con la esperanza de que corrija un problema. Al fin y al cabo, ellos son quienes suelen asumir las consecuencias cuando hay fallos en su S&OP.
• Si confían en que usted no negociará precios, puede pedir a sus proveedores que compartan sus libros de contabilidad. De esta manera, podría comprobar en qué áreas tienen dificultades con sus propios proveedores y, de ser necesario, apoyarles con las negociaciones o la reingeniería de procesos.

Este nivel de colaboración no es viable con todos los proveedores. Que los ingenieros de uno visiten las instalaciones del otro, que su director de compras se reúna con su director ejecutivo, o incluso que los CEO de ambas empresas se encuentren, son acciones que suelen reservarse para los proveedores de grandes volúmenes con contratos multimillonarios. No obstante, puede tratar de establecer una cultura de cooperación hacia los proveedores en general, fomentando relaciones basadas en la confianza y la colaboración.

La resiliencia consiste en fortalecer los eslabones de la cadena, y generar confianza en los socios clave es fundamental para lograrlo. Un proveedor resiliente no se tambaleará en la próxima crisis ni buscará otros clientes, lo que, a su vez, asegurará que su negocio tampoco se vea afectado.

El pensamiento integral refuerza la resiliencia

La colaboración con los proveedores va más allá de compartir hojas de cálculo y especificaciones técnicas; es importante que entiendan cómo su aportación agrega valor al producto final. Por ejemplo, si usted fabrica automóviles, que el productor de acero conozca y cumpla con sus requisitos es positivo, ya que garantiza ciertos estándares. Pero, si además el proveedor comprende que el cliente final busca un diseño atractivo, entonces es cuando se construye una verdadera alianza.

Si usted fabrica automóviles, el productor de acero debe entender sus requisitos. Pero, si además comprende que el cliente final busca un diseño atractivo, entonces es cuando se construye una verdadera alianza

Lo mismo ocurriría si usted fabricase iPhones. En ese caso, su proveedor no debería limitarse a seguir las indicaciones de Apple y a pensar: “Apple es una empresa poderosa, así que haré lo que digan”. En lugar de eso, debería enfocarse en lo que aporta valor al cliente, como desarrollar una pantalla táctil que no se rompa si se cae. Un proveedor verdaderamente comprometido con la innovación integraría esas prioridades en sus decisiones: “Mis ingenieros han encontrado la forma de hacer ese vidrio más delgado. ¡Déjenme contárselo a Apple!”.

¿Cómo llegará el proveedor a esa conclusión? A través de su equipo de compras. Estas personas solían investigar mercados, costes y precios. Sin embargo, lo que necesitan es conocer a fondo a sus proveedores y sus productos. Cuanto más sepan el uno del otro, más podrán colaborar, desarrollar, rediseñar y transformar la cadena de suministro.

En otras palabras, los compradores de categoría deben actuar como los gestores de la misma. Si solo se centran en cómo ahorrar, carecerán de una visión global. Necesitan un conocimiento profundo del mercado: ¿Qué tecnologías existen?, ¿hay algo único?, ¿qué distingue a cada proveedor?

Hay que saberlo todo sobre el mercado: ¿Qué tecnologías existen?, ¿qué es único?, ¿qué hace diferente a cada proveedor?

Cuando un fabricante de bienes industriales se planteó cambiar de proveedor de cables, la gestora de categoría fue más allá de detectar una aparente oportunidad de ahorro del 25%. Consultó con el departamento de Ingeniería para informarse sobre cómo se usaban y qué factores influían en el coste de los materiales. Descubrió que los cables más baratos solían romperse en cuatro años aunque su garantía era de cinco. Así, llegó a la conclusión de que la empresa ganaría en resiliencia si, en vez de cambiar de proveedor, negociaba reducciones de costes con el actual. ¿Habría tomado esa decisión la gestora si sus incentivos solo se basaran en el ahorro?

No obstante, la gestión de proveedores no solo atañe al área de compras. Toda la empresa debe adoptar una mentalidad enfocada en cadenas de suministro resilientes de principio a fin. Por ejemplo, si el departamento de Compras busca materiales alternativos, necesitará el apoyo de I+D para evaluar su viabilidad. Y, para asegurarse de que cumplen con los requisitos, el departamento de Fabricación deberá ayudarle con las pruebas.

Una cadena de suministro resiliente puede requerir delegar y descentralizar la toma de decisiones. Las redes modernas se han vuelto tan complejas que nadie tiene el poder de controlar la cadena de valor por completo. El planteamiento tradicional de gestión compartimentada ya no es efectivo y las partes involucradas deben colaborar más. Los participantes ─desde los proveedores secundarios hasta las plataformas tecnológicas, los productores y los distribuidores─ han de implementar análisis de datos predictivos a fin de alcanzar la máxima visibilidad. Se necesita una visión de las restricciones cambiantes de la oferta y la demanda a medida que surgen, así como de los riesgos ocultos que podrían presentarse.

Se necesita una visión de las restricciones cambiantes de la oferta y la demanda y se deben implementar análisis de datos predictivos para contar con la máxima visibilidad

Por eso hablamos de potenciar los ecosistemas de proveedores. La expresión “cadena de suministro” es útil porque muchos saben lo que significa pero, en cierto sentido, ambos términos están ya desfasados:

• No se trata solo de suministros que llegan a una fábrica, sino de una cadena de valor que termina en el consumidor final.
• En lugar de gestionar esta relación como una cadena, con las implicaciones de fragilidad que implica el eslabón más débil, debería abordarse como un ecosistema, aprovechando sus interdependencias y fomentando una colaboración más fluida entre los actores clave.