Al navegar por este sitio web acepta el uso de cookies propias y de terceros para una mejor experiencia y servicio. Para más información, visite nuestra Política de Cookies. Aceptar

Un engranaje nuevo en la cadena de suministro

01/03/2005

Hace 1,6 millones de años, en el este de África, las temperaturas estaban aumentando, con lo
cual, las selvas estaban desapareciendo y con ellas los frutos, el alimento que las diferentes especies de homínidos existentes en aquella época recogían fácilmente de los árboles.

Una de estas especies, el Paranthropus Boisei, había desarrollado una gran capacidad para comer raíces subterráneas. Con su fino olfato las detectaba y con su fuerte mandíbula y la musculatura adyacente era capaz de triturar estas raíces. Gracias a ello, estaba bien alimentado. Crecía fornido debido a lo que hoy día llamaríamos su competencia clave, su habilidad para comer este tipo de raíces.

En cambio, otra especie, el Homo Habilis, no había desarrollado esta capacidad. Lo estaba pasando realmente mal; al ir desapareciendo los frutos se alimentaba de lo que podía. Un día encontraba un nido de abejas en la cima de un árbol, recogía un poco de miel y cuando no podía soportar el dolor de las picaduras caía rodando.

Entonces, desde el suelo, se fijaba en unas aves que daban vueltas alrededor de un punto no demasiado distante. "¿Quién sabe?, a lo mejor señalan comida...", pensaba. Efectivamente, las aves indicaban la existencia de un animal muerto y el Homo Habilis lo buscaba para comer hasta que llegaba el león tenía que salir corriendo.

Sin embargo, la historia del Paranthropus Boisei fue más trágica que la del Homo Habilis. Fue una
víctima del éxito que al final acabó extinguiéndose al ir desapareciendo su alimento: las raíces. El Homo Habilis, nuestro predecesor, sobrevivió al ser capaz de cambiar con el tiempo sus competencias clave.

Volviendo a las épocas actuales, recientemente se publicó en el Harvard Business Review un artículo titulado "The Quest for Resilience" (La búsqueda de la adaptabilidad) en el que se podía leer: "En el pasado, los directivos tenían el lujo de poder asumir que los modelos de negocio eran más o menos inmortales. Las compañías casi siempre debían esforzarse para mejorar... pero raramente tenían que esforzarse para ser diferentes, hasta llegar a cambiar sus competencias clave".

Más presión en las cadenas de suministro Las cadenas de suministro están sometidas cada vez a mayores presiones, que vienen tanto del lado del suministro como de la demanda:
clientes que aumentan su exigencia, demanda cambiante, ciclos de vida del producto que se acortan, cumplimiento de nuevas regulaciones, globalización e incremento de la competencia, nuevos canales de venta, cambio tecnológico acelerado, etc.

Además, los objetivos de las cadenas de suministro son diferentes en función del sector al que pertenezcan y de sus propósitos de negocio. Así, una cadena de distribución de productos de alimentación puede tener como principal reto conseguir la máxima colaboración con sus proveedores. En cambio, en una empresa del sector de la electrónica lo prioritario podría ser reducir los retrasos buscando mejoras en la capacidad de respuesta y en la gestión de la volatilidad.

Hoy hablamos del concepto de retrasos cero, quedando superado el de defectos cero de épocas
anteriores. Incluso en un mismo sector es posible encontrar grandes diferencias, lo que requiere cambios en la forma de pensar y en la organización. En gran consumo el mercado se polariza entre dos clientes distintos: uno busca una calidad lo suficientemente buena y con buenos precios cuando no percibe una diferenciación, el otro está dispuesto a pagar un margen añadido por determinadas marcas cuando sí percibe esa diferenciación.

Un único tipo de cadena de suministro no puede servir adecuadamente a las necesidades de diferentes categorías de productos y clientes, sino que debe estar diseñada para dar respuesta a uno
de los dos enfoques. Aquella empresa cuya cadena se coloca en medio obtiene peores resultados y, a la larga, acaba desapareciendo.

Un fabricante de gran consumo, dependiendo de sus objetivos de negocio, bien enfocará su cadena de suministro a dar servicio al distribuidor de forma eficiente, bien a conseguir la suficiente flexibilidad para responder ágilmente a las necesidades cambiantes o diferenciales de los clientes. En el primer caso, su prioridad será cubrir las necesidades principales del distribuidor, proporcionando consistencia y capacidad de adaptación al mínimo coste posible. En el segundo caso, la empresa ofrecerá una gran flexibilidad y capacidad de respuesta adaptada a la demanda, aportando un alto nivel de innovación para ganar un margen adicional.

El segundo caso, al que podemos llamar "sentir y responder", se diferencia del anterior en que necesita que el sistema de información cuente con datos del consumidor capturados en el punto de venta. Se trata de sistemas de planificación basados en conceptos clásicos como el DRP (planificación de las necesidades de distribución) o, más nuevos, como el CPFR (planificación, previsión y reaprovisionamiento colaborativos), en los cuales el fabricante obtiene las previsiones de consumo gracias a la colaboración del distribuidor. El dato puede ser sobre cajas o productos.

Si examinamos la evolución de los sistemas de planificación de la cadena de suministro, se observan cambios significativos en las últimas décadas: En los setenta y principios de los ochenta el MRP (planificación de las necesidades de materiales) se transforma en un estándar de la industria. Los ordenadores facilitan la labor. Es la época de la excelencia funcional.

En los ochenta y principios de los noventa triunfa el concepto MRP II (planificación de los recursos
de manufactura), que integra la producción con otras áreas de la empresa: previsiones de venta, peticiones de compra, planificación de las necesidades de distribución o retroalimentación con los resultados de producción. Es la época de los sistemas ERP (planificación de los recursos de la empresa) y de la integración de los procesos funcionales a nivel horizontal.

En 2000 surgen con fuerza los sistemas APS (sistemas avanzados de planificación), que tienen
en cuenta las limitaciones de los sistemas logísticos: de las capacidades de fabricación, de los almacenes y de la distribución. Estos sistemas nos proporcionan planes óptimos o cercanos al óptimo utilizando algoritmos de programación lineal/mixta. Pueden conseguirlo de forma rápida
gracias a que los algoritmos en los cuales están basados trabajan con los datos en memoria.

Dichos sistemas avanzados de planificación están evolucionando e integrándose con otras
cadenas de suministro, formando lo que se llama entornos colaborativos –posibles por los bajos costes de interacción actuales– y teniendo en cuenta otras áreas de la empresa: las relaciones con los clientes (CRM), el diseño de nuevos productos (PLM) y las relaciones con los proveedores (SRM). Todo ello apoyado por las posibilidades que ofrecen tecnologías como Internet o los sistemas de captura de datos basados en radiofrecuencia o AutoID.La planificación está unidaa la ejecución.

El buen paño de Inditex

Un ejemplo es la compañía Inditex, que consigue grandes resultados al organizar su cadena de suministro tomando como primer objetivo dar respuesta a lo que demandan sus clientes: Los responsables de las tiendas de la cadena Zara registran las ventas y solicitudes de los clientes (gestión de las relaciones con los clientes). Los empleados de la tienda introducen las sugerencias e inquietudes de los clientes en una PDA (asistente digital personal) y transmiten la información a la central diariamente.

Los diseñadores tienen acceso a estos datos recogidos en las PDA, a la vez que acceden a la información en tiempo real de los tejidos, los cortes y los precios (diseño de nuevos productos). La tela es cortada y teñida por robots en las 24 fábricas de la empresa repartidas por la Península. La confección se realiza por una red de 300 pequeños talleres ubicados en Galicia y en el norte de Portugal (gestión de los proveedores).

Gracias a tales procesos, el nuevo diseño puede ser fabricado, distribuido y colocado en las estanterías en sólo dos o tres semanas, de forma mucho más rápida que la competencia. En España y Europa las tiendas son suministradas en 24 horas y en otros países en 48. Y todo ello teniendo en cuenta que Zara introduce cada año más de 12.000 productos nuevos en comparación con la media de 300 del sector.

En IBM hablamos del concepto de empresa on demand (bajo demanda), que es aquella en la cual los procesos de negocio –integrados de principio a fin, tanto en la propia compañía como con sus socios clave, proveedores y clientes– pueden responder con velocidad a cualquier demanda del cliente, oportunidad de mercado o amenaza externa. Este tipo de organización es capaz de responder a los cambios más rápidamente que las empresas que han desarrollado cadenas de suministro tradicionales. Para conseguirlo, debe utilizar las tecnologías que les permitan tener visibilidad de todo el proceso con información instantánea y exacta.

La empresa bajo demanda tiene las siguientes características:

Capacidad de respuesta:
Los datos obtenidos en tiempo real alimentan el proceso de toma de decisiones. La planificación está unida a la ejecución.Se utiliza la información en tiempo real para "sentir" los cambios en el mercado y redirigir los recursos de forma dinámica.

Focalización:

La empresa está centrada en sus competencias diferenciales como la innovación con nuevos productos o la superioridad logística. Colabora con sus socios comerciales de forma efectiva.

Flexibilidad:

Los recursos de la cadena de suministro son añadidos o eliminados si es necesario de manera
equilibrada. La compañía adapta sus costes de estructura y procesos de negocio flexiblemente para reducir riesgos. Se adapta y tiene capacidad para aprovecharse de las oportunidades reales del mercado.

Capacidad de adaptación:
La empresa está preparada para las amenazas.Los sistemas de ejecución de la
cadena de suministro son configurados de forma dinámica para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.

 

En conclusión, desde las épocas del Homo Habilis, la capacidad de adaptación al cambio ha sido el factor clave para la supervivencia. En la actualidad, las presiones sobre as cadenas de suministro se han acelerado. La consecuencia es que las empresas se ven obligadas a diseñar sistemas adecuados que les permitan responder a los cambios y a las necesidades de sus clientes y mercados cada vez con mayor velocidad.