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Yossef Sheffi, director del Centro de Estudios Logísticos del MIT

05/07/2003

Yossef Sheffi, director del Centro de Estudios sobre Logística y Transportes del Massachusetts Institute of Technology (MIT), esboza su interesante teoría acerca de la gestión proactiva de la incertidumbre. El ingeniero indica que ante un posible problema se debe intentar unir los riesgos y rediseñar el proceso de fabricación para personalizar y responder rápidamente al mercado cambiante.

Asimismo sostiene que como consecuencia de la externalización, hay más actores en la cadena de suministro que participan de las decisiones y ésta se vuelve cada vez más extensa y complicada de gestionar. En consecuencia, la capacidad de asociarse y de colaborar entre firmas es, para él, una de las competencias esenciales de las empresas.

“"Actualmente las cadenas de suministro son más largas y complejas y hay una ausencia de historial porque los productos tienen ciclos de vida más cortos; si el empresario desea anticiparse al mercado a largo plazo, debe recurrir a la gestión proactiva de la incertidumbre"”, indicó Yossef Sheffi, director del Centro de Estudios sobre Logística y Transportes del Massachusetts Institute of Technology (MIT), en su presentación “"La Gestión de la Cadena de Suministro Global ¿Hacia donde vamos?”" en el III Foro Internacional Pilot celebrado en Zaragoza.

Sheffi, asimismo, es profesor de ingeniería civil y medioambiental en el MIT y autor de Las redes de transporte urbano, análisis de equilibrio con métodos de programación matemáticos (Urban Transportation Networks: Equilibrium Analysis With Mathematical Programming Methods).

Es cofundador de varias empresas (de comercio electrónico, logística, soporte sistemas de decisión) y consultor de varias compañías mundiales de fama internacional, tanto europeas como estadounidenses. En 1997 fue galardonado con el Distinguished Service Award del Council of Logistics Management, el máximo premio que otorga este organismo internacional.

El ingeniero estadounidense destaca varias tendencias de los últimos años en lo que se refiere a la gestión de la cadena de suministro. Una de ellas radica en el hecho de que se compra, se vende, se distribuye y se compite globalmente. Por lo tanto, para Sheffi, actualmente las líneas y cadenas de suministro son más extensas y complicadas de gestionar.

Otro de los puntos a resaltar es el aumento del poder de los clientes en cualquier lugar de la cadena de suministro. Ellos tienen mayores expectativas y éstas ya no están estrictamente relacionadas con los servicios que puedan ofrecer otras firmas del mismo sector.

"“Cuando yo llamo a mi banco, el más importante de todo Boston, y pregunto por una transferencia internacional que debería haber recibido, la primera persona que coge el teléfono me deriva a otra, y ésta a otra y así sucesivamente hasta que el sexto empleado me ayuda", relata Sheffi.

"Cuando contacto telefónicamente con la pizzería del barrio alguien me responde: “Hola, Sr. Sheffi ¿Quiere pepperoni como siempre?”. Claro, tienen bases de datos para saber qué es lo que pedí la última vez. Y yo me pregunto por qué mi banco no puede ser igual a la pizzería de mi barrio. Mis expectativas con respecto al primero están basadas también en mi experiencia con la segunda tienda”", explica Sheffi.

El tercer fenómeno que subraya el director del Centro de Estudios sobre Logística y Transportes del MIT en La Gestión de la Cadena de Suministro Global ¿Hacia donde vamos? es la explosión de unidades y variedades de productos disponibles al tiempo que el ciclo de vida de éstos se acorta estrepitosamente.Para Sheffi eso se cristaliza en una falta de estabilidad en la cadena de suministro.

El profesor Sheffi, además, enfatiza lo difícil que es prever en este contexto ya que no hay historia suficiente para basarse. “"Parte del corolario de la competencia global y del poder de los clientes es que hay poco poder de precios: antes hablamos de precios de costes y ahora de precios de mercado, y el coste se tiene que adaptar a ese precio. En muchos sectores los precios bajan a menudo y de algún modo hay que reestructurar los costes para poder responder”", indica.

También señala que debido a la explosión en la comunicación, los clientes saben más, hay nuevos canales y centros de distribución y, por lo tanto, tienen más variedad de opciones y son menos fieles a determinadas marcas.

"El cuarto punto característico de los últimos años es que, como consecuencia de la externalización, hay más actores en la cadena de suministro que participan de las decisiones. En consecuencia, la capacidad de asociarse y de colaborar entre firmas es tal vez una de las competencias esenciales de las empresas”", subraya Sheffi.

En relación a la seguridad, el estadounidense indica que hay que anticiparse tanto a las interrupciones de suministro capaces de cambiar patrones de demanda como a las posibles reacciones de los gobiernos frente a ataques terroristas. Todas las tendencias expresadas anteriormente por Sheffi lo llevan a establecer dos conclusiones: actualmente es más difícil llevar a cabo una previsión y hay una necesidad de optimización total del sistema.

El ingeniero revela algunas reglas para manejarse con las previsiones:

a) Las previsiones siempre se equivocan. En términos matemáticos, por ejemplo, cuando buscamos un número la previsión de que éste sea el correcto es prácticamente igual a cero.
b) Es más fácil manejarse con una previsión agregada. Es más complicado calcular la venta del día de una tienda en Zaragoza que de todas en esa cadena en España en ese día o de ese mismo local en un mes.
c) Asimismo, es más simple prever a corto plazo, si contamos con un historial.

Si a pesar de las propensiones ya comentadas (cadena de suministro larga y compleja y ausencia de largo historial porque los productos tienen ciclos de vida más cortos), el empresario quiere seguir anticipándose al mercado a largo plazo, se debe recurrir a lo que Sheffi llama la gestión proactiva de la incertidumbre.

A través de la agregación del riesgo (o risk pooling) se puede reducir esa inseguridad con respecto al futuro ya que cuantos más fenómenos agregados intentemos predecir más bajará el coeficiente de variación. Para ampliar su teoría el autor de "Las redes de transporte urbano, análisis de equilibrio con métodos de programación matemáticos", brinda los siguientes ejemplos:

- Cadillac puede suministrar sus automóviles en Florida (el mayor mercado para esta empresa en todo el país) en el mismo día que se compran porque los tiene concentrados en un lugar central y los minoristas no cuentan con mucho inventario en sus locales. Cadillac lo logra estableciendo una previsión: no de lo que va a vender en un concesionario, sino de las ventas en todo el estado de Florida. Así maneja sus stocks de manera más sencilla.
- Benetton cambió su proceso de producción hace unos años. Antes preveía cuántos jerséis iba a vender de cada color y en base a eso teñía la materia prima. Ahora todos los jerséis llegan teñidos de color beige y sólo cuando hay una señal de la demanda se entintan.
- HP tiene una impresora básica igual para todos los países. Sólo cuando se hace un pedido se le agrega el manual de instrucciones y las etiquetas en el idioma correspondiente y demás personalizaciones, teniendo en cuenta el país que efectúa la demanda.
- Shervin Williams, la firma internacional de pinturas, lleva quince años enviando solamente pasta blanca a las tiendas y es allí donde se mezclan con polvillos dependiendo del color que pida el cliente en el momento de la compra.
- Dell fabrica ordenadores en base a los pedidos exactos de sus compradores. En otro de los ejemplos reseñados por Sheffi se evaluaba un muestrario de artículos —antes de producirlos masivamente— en algunas tiendas y en base a sus resultados de venta se establecía una previsión y se decidía cuánto y qué se iba a producir.

Como conclusión, el estadounidense apunta que ante un posible problema se debe intentar unir los riesgos y rediseñar el proceso de fabricación para personalizar y responder rápidamente al mercado cambiante.

Johana Kunin


La gestión de la incertidumbre

Su página Web en Internet está ilustrada con un dibujo de un hombre de las cavernas con una rueda en su mano y una frase: “Hombre de la logística”.

¿Cuál sería la imagen del hombre de la logística actual?

Bueno, antes que nada, hoy en día sería también la imagen de la mujer en el sector logístico... La ilustración de nuestros tiempos sería la de una persona sosteniendo un instrumento inalámbrico conectado a Internet.

Como la profesión está pasando de cargar y descargar camiones, barcos y aviones a ser muy intensiva en lo que respecta a las tecnologías de la información se requiere más maña que fuerza. Por ejemplo, UPS, el gigante estadounidense del transporte y la logística, gastó unos 200 millones de dólares en la compra de equipos de transportes y unos 1,2 billones en tecnologías de la información. ¿Es una compañía de logística y transportes o de IT?

Usted es el autor del libro Las redes de transporte urbano, análisis de equilibrio con métodos de programación matemáticos. ¿Cuál cree que son las tendencias futuras con respecto a esta relevante parte de la industria logística?

Esta claro que el transporte se está transformando. Ahora es más rápido, más económico y más seguro. Esto significa que algunos costes, especialmente los relacionados con la seguridad y seguros, se incrementarán en un futuro inmediato.

Asimismo, las compañías del sector aumentan su sofisticación en términos de información y tecnologías de la comunicación (posicionamiento, mensajería y control óptimo de los activos) para optimizar sus propias operaciones y para proveer servicios de valor añadido a sus clientes.

Sostiene que las expectativas de los clientes han aumentado y que ya no están estrictamente relacionadas con los servicios que puedan ofrecer otras firmas del mismo sector. Explicó su caso en el que pretendía tanta rapidez y eficacia en su banco como en la pizzería de su barrio. ¿Qué influencia tiene el comercio electrónico en este fenómeno?

Las compras a través de Internet parecen alimentar el apetito de satisfacción inmediata en los consumidores. En muchos segmentos del mercado, éstos tienen que elegir entre el regodeo instantáneo que otorga la compra inmediata en una tienda y el mirar en la Web para así realizar la mejor selección de productos y precios que obliga a sublimar la ansiedad y esperar a que el artículo llegue a casa.

Las compañías más inteligentes están empezando a acortar el tiempo que les lleva servir a sus clientes —a través de la preconstrucción, la reposición rápida de algunos ítem y de las estrategias de reposición— para que los que adquieran artículos on-line no tengan que aguardar tanto.

De todas formas, la difícil ecuación entre satisfacción inmediata del consumidor y los grandes atascos de tráfico en las grandes urbes servirá para decantarse inexorablemente entre dos tipos diferentes de consumidores: los que se inclinan por la primera opción y los que prefieren esperar un cierto plazo hasta recibir su compra.

Muchos sostienen que el boom de Internet está “muerto y enterrado”. ¿Qué piensa al respecto?

Contrariamente, creo que el impacto de Internet aún está por llegar. Con la destrucción de las compañías puntocom la gente tiende a pensar que la revolución de Internet ha terminado. Pero ahora este negocio se está llevado a cabo por compañías bien financiadas, que saben lo que se necesita y tienen los recursos para hacerlo.

Hoy en día los B2B on-line superan las predicciones hechas en los años del boom de hace tres y cuatro años. Las firmas están aprendiendo a utilizar la red para racionalizar sus operaciones, comunicarse entre ellas y desarrollar nuevas aplicaciones.

¿Cuáles son los puntos principales a tener en cuenta para la mejor organización de la cadena de suministro?

No sé si existe una “mejor organización”. Diferentes compañías triunfan con distintos tipos de estructura. Algunos de los puntos en común de todas ellas son la importancia que tiene la logística y la gestión de la cadena de suministro dentro de la empresa.

Por ejemplo en Wal-Mart y en Dell se sabe que la logística es su ventaja competitiva, por lo que contratan a personas muy capaces e invierten en sistemas que los ayudan a mantenerse entre los primeros. Otro factor esencial es la comunicación dentro de la empresa. Hay que asegurarse de que los diferentes departamentos trabajan con el mismo objetivo. Esto no es nuevo pero muchas compañías fallan en este aspecto.

El caso de la gestión logística de Dell es bastante conocido mundialmente. Con Wal-Mart, en cambio, no sucede lo mismo. ¿Puede comentar por qué triunfa gracias a su logística?

Es una compañía que vende 250 billones de dólares y tiene 1,4 millones de empleados. No produce nada: sólo compra, almacena, mueve y expone mercancías. Es por eso que su mayor valía radica en la logística. Asimismo, no sólo obtiene resultados de negocios positivos, sino que sigue creciendo a un fuerte ritmo.

Con respecto a su teoría de la gestión proactiva de la incertidumbre, ¿podría ser similar a establecer un plan de emergencia o un plan B?

Es mucho más que eso. Gestionar proactivamente la incertidumbre significa diseñar productos cuya salida al mercado pueda ser eventualmente aplazada (“postponement”), conseguir contratos con los proveedores que permitan flexibilidad, contar con un sistema de información que pueda manejarse con cambios y a través del cual puedan detectarse problemas a tiempo y establecer una cultura apropiada dentro de la organización.

¿Se puede deducir del caso de centralización del almacén de Cadillac en Florida que es mejor concentrar artículos o servicios para reducir los riesgos?

No, la centralización reduce un sólo tipo de riesgo. Convierte a la demanda en un elemento agregado y en consecuencia hace que los pronósticos sean más fáciles de realizar y requieran un menor stock de seguridad. Pero, por otro lado, puede llegar a significar mayores costes de transporte.

De esa forma, también se puede aumentar el nivel de vulnerabilidad de las instalaciones centrales porque si son destruidas por un huracán, una inundación, un ataque terrorista o paralizadas por un paro de los trabajadores la mayor parte de la compañía se vería afectada. La conclusión es entonces que uno tiene que mirar cada caso de forma separada y no es posible establecer reglas generales; hay que analizar los costes y la situación.

¿Cuál es la diferencia en la gestión de la cadena de suministro entre Europa y EE UU? ¿Cuál de los dos territorios está más desarrollado en el terreno de la logística?

La logística solía estar más desarrollada en EE UU, pero no estaría tan seguro de que esto fuera así hoy en día. Como el conocimiento, la información y el software se mueven tan rápido, las compañías líderes a ambos lados del océano pueden estar igual de adelantadas al mismo tiempo. Parte del liderazgo norteamericano se puede deber a la gran conexión entre las empresas y las universidades; no obstante, esto también está cambiando en Europa.

Johana Kunin