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Tendencias de manufactura en el sector de la automoción

05/09/2003

Resulta claro que vivimos en un contexto cuya velocidad de cambio nos desborda y sorprende día a día, y el entorno de la industria manufacturera contemporánea no parece ser la excepción. En particular, las fábricas de automóviles tienen una especial relevancia por ser unas de las que mayor cantidad de mano de obra concentran en la industria, y también por la enorme introducción de mejoras en sus procesos, entre otros rasgos.

Si bien tradicionalmente se han enfrentado al mercado mediante una elevada capacidad fabril, la recesión económica, asociada a los cambios en los gustos de los clientes de automóviles, ha llevado a las principales marcas a configurar nuevas estrategias en sus operaciones para poder adecuarse a estas exigencias y anticiparse a los desafíos venideros.

Para entender cómo se preparan los principales fabricantes de automóviles para enfrentarse a estos desafíos, hemos realizado una serie de visitas a algunas plantas industriales en España (Nissan, SEAT, PSA y Ford) en donde hemos tratado de ver, junto con los directores de operaciones y logística, cuál es el estado de situación de este sector, cuáles los principales desafíos de los próximos años y de qué manera cada empresa planteará su estrategia.

Hemos complementado esta visión con literatura especializada, para formalizar el estudio. En este artículo, por tanto, resumimos los aspectos más sobresalientes de aquel trabajo: un punto de vista sobre la situación actual y tendencias en las estrategias de manufactura del sector de la automoción.
 

Recordar los comienzos para entender el presente

Para poder comprender mejor la situación actual, hagamos un breve repaso a los cambios más sustanciales ocurridos en el sector durante el siglo XX:
 

  • Ford: en la década de 1910, la visión de Henry Ford en los EE UU tuvo como principal concepto al de producción en serie (o mass customisation), que estaba caracterizado por la búsqueda de la eficiencia a través del control y de la estabilidad de las líneas productivas. Entre otras políticas, esto no requería de mano de obra muy capacitada, ya que las operaciones estaban sumamente estandarizadas por medio de máquinas especializadas que producían piezas estándar e intercambiables entre diferentes modelos.
  • General Motors: durante 1920, también en los EE UU, Alfred Sloan tuvo su propia filosofía de fabricación para competir con Ford. Ésta partía de la base que las necesidades del mercado no son homogéneas, con lo cual, era necesario pensar en diferentes vehículos para cada segmento más o menos definido. Entre otras políticas, tuvo en cuenta ofrecer distintos modelos de vida útil más corta y con componentes compartidos entre ellos.
  • Toyota-Honda: hacia finales de 1970, los japoneses tuvieron también su punto de vista particular, que se basó en llegar a altos niveles de eficiencia productiva, tales como el JIT , el TQM , el SQC , el TPM y sobre todo, gracias a una fuerza laboral muy capacitada y polivalente, entre otros aspectos.
     

 

Algunas características del mercado actual

Teniendo en cuenta los muy influyentes puntos de vista de los primeros dos tercios del siglo pasado –principalmente los enfoques norteamericano y japonés–, muchos fabricantes han tomado los elementos y conceptos más convenientes de aquellos originarios, utilizando en la actualidad un pool más o menos variado entre técnicas y metodologías de fabricación, poniendo un énfasis muy especial en el recurso humano.

Coincidiendo con los especialistas en la materia, comentaremos los aspectos característicos de mayor relevancia en el mercado de automóviles:
 

  • Cambio en el comportamiento de los clientes: desde que los niveles de calidad y de rendimiento de los vehículos se han tornado bastante similares, la decisión de los compradores se basa más en el precio, en la marca y en el estilo que en las prestaciones del vehículo.
  • Sobrecapacidad fabril: hemos observado que las fábricas tienen una capacidad mucho mayor que su nivel real de fabricación, con lo cual, las empresas comienzan a plantearse la conveniencia de disminuir aquella capacidad excedente con el objetivo de reducir los costes de los vehículos.
  • Consolidación y alianzas estratégicas: muchos analistas del sector piensan que en los próximos años esta industria se concentrará en unos pocos grandes grupos (tal vez unos 5 ó 6), los cuales absorberán gradualmente a los grupos más pequeños. De igual modo, se espera que los proveedores de componentes sigan igual rumbo, reagrupándose convenientemente.
     

Breve panorama actual de algunas fábricas
 

Para poder ver más de cerca algunos conceptos llevados a la práctica, hemos tenido ocasión de recibir información de algunas de las principales fábricas de automóviles y de visitar algunas factorías en España y Francia. El siguiente es un breve resumen de los aspectos más singulares de sus estrategias actuales de manufactura:
 

  • Toyota (planta de Kentucky, EE UU): al igual que la mayor parte de las manufactureras japonesas, esta empresa sigue la estrategia del “tubo cerrado” y la adhesión a un sistema pull de producción: una vez que la orden de fabricación comienza a ejecutarse de acuerdo al planning, el vehículo pasa por un sistema cerrado, sin posibilidad de realizar modificaciones, de modo que el vehículo sale al final de dicho tubo con las especificaciones pedidas por el cliente. La flexibilidad queda reflejada en la capacidad de reacción de la fábrica frente a fluctuaciones de la demanda hasta en un 30%. Esta flexibilidad operativa no es tan grande como la de sus recursos humanos, ya que la polivalencia de los operarios permite asegurar el logro de los objetivos de producción frente a distintos escenarios.
  • Volvo: un aspecto característico de esta empresa es su estrategia de “células de trabajo”, cuyo proceso comprende un grupo de células de operarios, cada una con un alto nivel de capacitación y disposición de equipamiento y utillaje. De dichos grupos depende la fabricación entera del vehículo. En términos de flexibilidad de la fuerza laboral, a la misma se le agrega la de la utilización de un conjunto reducido de maquinaria de fabricación, cuyas prestaciones se comparten en distintos grupos. Los horizontes de flexibilidad de la empresa están basados en estos dos pilares básicos: fuerte especialización de la mano de obra y sólidas inversiones en equipamiento más o menos “universal” de altas prestaciones.
  • Nissan (planta de Zona Franca, Barcelona): la visión de la compañía queda definida en su programa “Nissan Production Way”, cuyo principal objetivo se formaliza en el llamado Douki seisan: producir en cantidad, con la calidad perfecta y en el tiempo y secuencia planeados. Esto se lleva a cabo mediante la utilización de herramientas y técnicas de gestión desarrolladas por Nissan (por ejemplo el Genba kanri o base de capacitación y estandarización de actividades de los recursos humanos), o adaptadas de otras técnicas japonesas (por ejemplo, las visiones particulares del JIT, SQC o TPM, entre otros). Por medio de estas prácticas, se pone especial énfasis en la sincronización de su cadena de suministro, de forma que los proveedores conocen con una antelación de seis días la fabricación de cada orden, lo que les permite contar con este período para preparar su propia producción.
  • PSA (Peugeot y Citroën, planta de Madrid): el grupo PSA actualmente trabaja en una modalidad multimarca, fabricando en la planta de Madrid vehículos Peugeot y Citroën. La estrategia de fabricación se basa en ofrecer al mercado una amplia variedad de modelos, partiendo solamente de 4 plataformas: una gran parte de los modelos de una misma plataforma comparte un gran porcentaje de componentes comunes. De este modo, se trata de lanzar modelos diferentes, de manera que compitan en distintos segmentos del mercado. La flexibilidad está básicamente planteada en cambiar el número de horas trabajadas de acuerdo con el volumen de producción requerido. Se tienen en cuenta también algunos elementos del sistema japonés: el concepto de tubo cerrado, la provisión JIT, un control de calidad en tiempo real y un cuidado especial por la formación de su fuerza laboral.
  • Ford (planta de Almussafes): Ford ha puesto especial cuidado en definir el concepto de flexibilidad. Para ello, ha diseñado e implementado el llamado Flex concept, que toma en cuenta qué mix de producción es el más adecuado, de la mano de un grado muy avanzado de automatización de procesos clave (en especial: estampado y soldadura, en donde se utilizan robots de altas prestaciones), de modo que se reduzcan lo más posible los costes de producción y los de lanzamiento de nuevos modelos. A esto se le agrega una fuerte capacitación de sus operarios y un mínimo número de plataformas de fabricación en sus plantas. La provisión de módulos o subconjuntos terminados es otro aspecto muy cuidado y característico de la planta.
  • SEAT (planta de Martorell): SEAT emplea una estrategia de manufactura global basada en el control de costes y en el nivel de complejidad de sus vehículos. Muchos de los modelos comparten una misma plataforma (hay como máximo dos plataformas por fábrica). Compartir el máximo número posible de componentes mecánicos en toda la gama de modelos permite al grupo mantener los costes de inversión bajos y un alto nivel de calidad. Otro aspecto característico es que el ensamblaje de cada vehículo incluye un alto nivel de modularización, proviniendo los módulos de fabricantes de componentes situados en la zona de influencia de la planta. Por otra parte, SEAT practica un adecuado management de marcas (VW, Skoda, Audi y SEAT) por lo que hay muy poco solapamiento entre las distintas marcas y hace que los clientes no vayan en búsqueda de modelos más baratos con similares configuraciones de los vehículos. Esto permite al grupo llegar a más segmentos del mercado con un mix de fabricación de alta variedad.
  • Smart (planta de Hambach, Francia): destaca a primera vista que Smart produce solamente un único modelo de vehículo (aunque con 3 configuraciones posibles), de tamaño muy pequeño y desarrollado para uso urbano. La fabricación de este “microautomóvil” está basada en su arquitectura “abierta”: una vez que Smart tiene el diseño del coche, envía a sus proveedores las especificaciones de los módulos de los que consta. Los proveedores, a su vez, tienen sus lugares de trabajo al lado de la línea de montaje, encargándose ellos mismos de diseñar la fabricación y montaje final de aquellos módulos. Así, el fabricante se responsabiliza de unos pocos procesos: ensamblaje final, control de calidad, coordinación de actividades de proveedores y logística en general.
     

Principales tendencias: conceptos clave
 

La industria de la automoción ya ha alcanzado un grado de madurez que la convierte en una de las “decanas” de la industria manufacturera moderna: sus procesos ya se encuentran en un estado muy avanzado de funcionamiento y las oportunidades de mejora en ellos cada vez son menores.

Si bien hay intención de sustituir las tecnologías actuales por sistemas de propulsión de nuevas tecnologías que utilicen la energía solar, el hidrógeno, etc., éstas se encuentran todavía en etapa de desarrollo, con lo cual no son aún accesibles al cliente en general.

Entre otras oportunidades de reducción de costes, los fabricantes contemplan el problema de la sobrecapacidad fabril, por lo que es de esperar que la misma se reduzca para ajustarse cada vez más a la demanda real del mercado.Por lo tanto, el principal centro de interés reside en la gestión de la cadena de suministro: es allí donde prácticamente todos coinciden en que existe el mayor potencial de reducción de costes, llegando en algunos casos al 20% sobre el valor del vehículo.

Esto deriva en un replanteamiento de la logística de aprovisionamiento y de la gestión de dicha cadena. La flexibilidad operativa, iniciada desde el cliente y reflejada en el nivel de demanda, es el otro de los grandes temas de preocupación.

Sobre la base de lo anterior, parece que las principales preocupaciones de los fabricantes deberán contemplar al menos los siguientes aspectos:

  • Producción contra pedido: la idea básica de la producción contra pedido es la de “vender hoy lo que se fabricará mañana”. Esto se observa en una migración de la producción en serie o mass customisation hacia una producción contra pedido, o build-to-order, que se traduce en pasar de una estrategia tipo push hacia otra pull. Este cambio de estrategia viene motivado por expectativas de ingresos más altos y costes más bajos: por un lado, se cree que los clientes estarán dispuestos a pagar un poco más por el producto personalizado que por uno de características estándar, y, por otro, la producción contra pedido favorece la reducción “dramática” de inventario de producto terminado y de componentes. Para hacer efectivo este cambio, es necesario agilizar y hacer más fiable la gestión de la cadena de suministro, ya que se manejarán tiempos de fabricación cada vez menores, demostrando que se es capaz de cumplirlos.
  • Flexibilidad: en opinión de los estudiosos en esta materia, es uno de los conceptos más destacados. Si bien el concepto no está del todo definido, en términos generales, la flexibilidad en manufactura puede entenderse como “la capacidad del sistema productivo para adaptarse a la demanda del mercado”. De acuerdo con lo explicado anteriormente, parece natural pensar que una mayor variedad de modelos y configuraciones tendrá que utilizar recursos de manufactura cada vez más universales y no específicos, sobre todo si la estrategia apunta especialmente hacia la producción contra pedido frente a la producción en serie. Las características desde las que se puede estudiar la flexibilidad pueden definirse desde dos grandes dimensiones: a) por un lado, definir distintos niveles de flexibilidad, sobre la base de las distintas necesidades de adaptación del sistema productivo y, b) por el otro, establecer las clases de flexibilidad que interesan al mismo sistema. Algunas de las implicaciones relativas a estos conceptos las hemos resumido en lo que hemos denominado “Matriz de flexibilidad”.
  • Modularización: el uso de módulos o subconjuntos de componentes, que forman parte del ensamblaje del vehículo, parece ser una de las tendencias más atractivas, ya que ofrece ventajas significativas para el fabricante, sobre todo en la reducción de complejidad del proceso y en la posibilidad de controlarlo mejor, como también por razones de ergonomía de los operarios afectados (por ejemplo, armar un tablero de comandos fuera del vehículo resulta menos incómodo que hacerlo dentro).
  • Outsourcing o provisión externa: desde el punto de vista de las operaciones, la provisión externa reduce la complejidad del proceso productivo, lo que favorece la flexibilidad de la planta, si bien puede traer aparejado un coste mayor. Asimismo, esto motiva a los proveedores a competir entre ellos, favoreciendo el esmero por ofrecer productos más atractivos, fiables y manejables, a mejor precio.
  • Tecnología: es uno de los recursos por excelencia que favorecen la flexibilidad. Los avances en la implementación de robots y de software de control de los mismos han permitido reducir tiempos de fabricación y tiempos de lanzamiento de nuevos modelos, ya que permiten procesar diferentes especificaciones de vehículos con un mínimo de equipamiento y utillaje.
  • Fuerza laboral: prácticamente todos los fabricantes coinciden en que es el recurso fundamental de todo el proceso productivo. El perfil que cada vez será más requerido, sin duda, parece ser el del operador polivalente o multitarea, que pueda realizar tareas diversas y de diferente grado de complejidad a lo largo de una misma línea. También son primordiales la negociación de convenios de horarios flexibles así como la descentralización de las decisiones de manera que los equipos de trabajo de producción tengan más autonomía y control sobre su propio ámbito de responsabilidad.
  • Gestión de la cadena de suministro: la existencia de sistemas flexibles de manufactura depende fuertemente de la flexibilidad de la cadena de suministro. Si el proveedor no es capaz de cumplir el aprovisionamiento frente a las fluctuaciones de la demanda, tampoco podrá hacerlo el fabricante. El adecuado intercambio de información, así como la tecnología utilizada para ello, seguirá cobrando especial preponderancia. El aprovisionamiento de los componentes y el flujo de materiales dentro de la planta, además de la congestión de las líneas y vías de comunicación fuera de la planta, son otros aspectos que deberán ser tenidos en cuenta de modo especial a la hora de pensar en la logística.
  • Diseño de nuevos modelos: es bien sabido que si el control de las especificaciones es tenido en cuenta desde la etapa de diseño, no sólo se aumenta la fiabilidad de los productos sino que también se favorece la flexibilidad. Podemos señalar, entre otras, tres formas básicas de lograr que el diseño favorezca la flexibilidad: a) diseñando modelos que compartan un número creciente de componentes, b) diseñando procesos que compartan la mayor cantidad de actividades posibles y tengan en cuenta las capacidades disponibles, y c) diseñando componentes, equipos y utillaje normalizados. Las alianzas estratégicas entre proveedores y fabricantes constituyen un factor clave en el alcance de este tema.
  • Diseño de plantas y de parque de proveedores: en el sentido explicado anteriormente, interesará también tener en cuenta dos dimensiones en lo que atañe al diseño de las plantas: a) por un lado, contemplar el lugar físico que ocuparán los proveedores en el diseño de la nueva planta, y b) definir claramente si una misma fábrica se destinará a producir un solo modelo (y aprovechar las ventajas de la estandarización de procesos) o si será dimensionada de forma flexible, de modo que la variedad del mix de producción de varios modelos no sea un impedimento, lo cual es cada vez más necesario.



Conclusiones

Comenzando por el cliente, queda claro que sus niveles de exigencia a la hora de comprar un automóvil están en continuo cambio, ya sea en cuanto al equipamiento requerido como al precio que está dispuesto a pagar por su nueva adquisición. Es evidente también que para que los fabricantes puedan ser competitivos, deberán ser capaces de ofrecer lo que exige el cliente y en condiciones convenientes para ambas partes.

Aun cuando los objetivos finales son los mismos, las formas de alcanzarlos difieren entre los distintos fabricantes; y no hay motivos para pensar que no lo seguirán haciendo. La consideración del factor humano como elemento fundamental en la gestión exitosa de la empresa seguirá siendo un elemento esencial.

Sus niveles de capacitación, de remuneración, como también la capacidad del trabajo en equipo y la polivalencia operativa, deberán potenciarse para mantener al personal suficientemente motivado frente al carácter inexorable del cambio en los escenarios del mercado.

La estrategia de producción contra pedido, la utilización del mínimo número de plataformas, el tiempo de anticipación entre que llega una orden nueva, se planifica la producción y comienza efectivamente ésta, entre otros, son factores que parecen condicionar de manera fundamental la flexibilidad que tienen las plantas para reaccionar frente a cambios de escenario en sus volúmenes de demanda.

En cuanto a los proveedores, parece que la necesidad de traerlos cerca de las plantas, y la necesidad de modularizar los componentes, son aspectos también de vital importancia en materia de estrategia logística y operativa.

En conclusión, creemos que parece muy clara la necesidad de establecer alianzas cada vez más convenientes entre fabricantes y proveedores, de modo que la capacidad de los primeros en reaccionar frente al mercado y sus fluctuaciones, sea cada vez más ágil y eficiente. Para asegurar el cumplimiento de dichos flujos, podemos señalar que sin una gestión eficaz de la cadena de suministro, todas estas interrelaciones e interdependencias serán muy complicadas de integrar dentro de un escenario de mercado cada vez más exigente y competitivo.

Autor: Arturo T. De Zan, ingeniero industrial, UCA, y asistente de investigación, IESE Business School.