Los sistemas de gestión en operadores logísticos

La adecuada implantación de la estrategia es uno de los principales problemas de las organizaciones, y las del sector logístico no son una excepción. Los sistemas de gestión son clave para un perfecto alineamiento estratégico. Este estudio concluye que aunque las empresas analizadas están razonablemente satisfechas con sus sistemas de gestión, perciben que hay algunos extremos que es necesario mejorar. En ellos se centra este artículo.

Uno de los aspectos en el que la mayoría de las empresas detectan mayores oportunidades de mejora es el de la adecuada implantación de la estrategia o, en otras palabras, el de alinear las decisiones y acciones que toman distintas personas de la compañía con la estrategia de la organización. Los operadores logísticos y empresas de transporte no son una excepción, y perciben también esa necesidad.

El crecimiento y dinamismo del sector logístico ha llevado a la expansión de muchas compañías y a la aparición de nuevas, así como a la creación de servicios de alto valor añadido para los clientes. En las empresas, en cambio, la importancia de tener una estrategia clara, bien definida y bien comunicada es, si cabe, más trascendental, como también lo es el conseguir una adecuada implantación de esa estrategia.

Para conseguirla, es primordial tener en cuenta distintos aspectos, como por ejemplo:

• La estructura de responsabilidades y otras materias relacionadas con la organización de las funciones,
• las personas, sus capacidades y sus motivaciones,
• los procesos existentes en la sociedad,
• los sistemas de dirección que han de impulsar la estrategia.

El estudio que he dirigido se ha centrado en este último punto, el de los sistemas de dirección o de gestión de la estrategia.

Los sistemas de gestión

Una empresa implanta su estrategia con la ayuda de diversos sistemas de gestión, como pueden ser el de planificación, el de presupuestación, el de evaluación, el de compensación, etc. En definitiva, todos ellos conforman el proceso de información y seguimiento (control) de la organización.

Y todos esos sistemas, para proporcionar información útil a los directivos de la organización y para poder hacer su seguimiento, necesitan unos elementos que serían como su materia prima y que son muy simples:

• Objetivos: es decir, aquello que se quiere conseguir.
• Indicadores: la forma de medir la consecución de los objetivos para conocer todo aquello relativo a su cumplimiento.
• Iniciativas o acciones: qué se va a hacer para impulsar la consecución de esos objetivos.

Por ejemplo, en la planificación se han de definir claramente cuáles son los objetivos estratégicos y las iniciativas que se van a abordar para impulsarlos; el presupuesto se focaliza en los indicadores, mayoritariamente cuantitativos y financieros; y la evaluación y la compensación también en indicadores, aunque incluyendo también aquellos de carácter menos financieros y más subjetivos.

El estudio

Se ha basado en un estudio de campo de seis empresas líderes en el sector así como en una encuesta enviada a casi 400 empresas de las cuales han contestado 93. Los entrevistados dejan patente el dinamismo del sector. La inmensa mayoría han aumentado sus ingresos y beneficios en los últimos cinco años y confirma que los clientes son cada vez más exigentes y demanda un servicio diferencial.

El cuestionario constaba de 50 preguntas divididas en nueve apartados (ver Cuadro 1). Las preguntas eran cerradas, la mayoría con una escala de 1 a 5. Se permitía en cada apartado que la persona encuestada comentase características adicionales de interés.

La encuesta abarca algunos, aunque no todos, de los aspectos más relevantes en la implantación de la estrategia e información sobre el entorno en el que se mueven las organizaciones. El estudio de campo consistente en entrevistas y análisis de documentación en las empresas seleccionadas profundiza más en factores cualitativos, como la cultura y el estilo de dirección, y en los relacionados con el proceso de implantación.

Principales resultados del estudio

Los resultados indican que los directivos participantes en el estudio están razonablemente satisfechos con sus sistemas de gestión, si bien ven oportunidades de mejora en cuestiones concretas.

En ese sentido, cabe resaltar lo siguiente:

• Para un 40% de las compañías se debería mejorar la comunicación de la misión y la visión de la organización. Son la base de cualquier estrategia, sirven de guía y también tienen un efecto motivador, pero en ocasiones no son suficientemente entendidos o compartidos.
• Relacionado con el punto anterior, algunos encuestados indican que en el proceso de planificación participan los directivos de primer nivel pero no los de niveles siguientes. Es un tema complejo, pues una mayor participación incrementa la motivación pero, por otra parte, puede alargar el proceso y llevar a tener que decir que no a algunas propuestas provenientes de niveles inferiores. Sin embargo, en general y en las organizaciones objeto del estudio, más bien se participa poco. Una de las principales razones es el miedo a perder el control sobre la decisión. Ello se produce por no distinguir entre participación y decisión. La alta dirección debe determinar quién decide sobre los objetivos estratégicos de la organización, quién participa en el proceso y a quién únicamente se le comunican los resultados.En cuanto a indicadores, y como cabía esperar, hay una razonable satisfacción con aquellos denominados financieros y con los procesos. Algunos encuestados muestran su preocupación por un excesivo número de indicadores. Hoy en día, los medios tecnológicos y las necesidades del mercado hacen que tengamos una gran capacidad de generar información sobre los procesos, especialmente de distribución. El problema, cuando hablamos de seguimiento de la estrategia, radica en centrarse en lo realmente importante.
• En cuanto a indicadores no financiero, en particular relacionados con clientes y con personas, casi la mitad de los encuestados muestran una cierta insatisfacción. El estudio de campo reafirma la idea de que se hace un seguimiento muy limitado de este tipo de indicadores, esenciales para el cumplimiento de la estrategia a largo plazo, especialmente en empresas en las que lo que más valoran los clientes es el servicio que se les da, por encima del coste.
• Se hace poco benchmarking de indicadores. Quizá sería bueno plantearse comparativas con datos de la competencia, aunque siempre con precaución, puesto que los resultados de cada organización en cuestiones concretas dependerán de cuál sea su estrategia. Es necesario conocer y anticipar mejor los movimientos de los competidores así como hacer análisis de los riesgos debidos a los competidores y al entorno.
• En muchas de las organizaciones se comparte poca información entre unidades. Un directivo entrevistado comentaba para definir el problema que “los negocios son islas”. Un caso opuesto es el de otra sociedad que a través del trabajo conjunto de los departamentos comercial y financiero consiguió mejorar el tiempo rector. Hay una percepción de que la información es poder y que mejor tenerla uno mismo que transmitirla a la organización. Sin embargo, en negocios cada vez más interrelacionados es necesario compartir información. Las nuevas tecnologías lo permiten e, incluso, fuerzan a ello al tener que centralizar la información (que no su uso).
• Se hace necesario en muchos casos la mejor selección y seguimiento de iniciativas estratégicas. En algunas de las empresas entrevistadas no existe un buen proceso de selección de iniciativas estratégicas, tema crítico en cualquier organización cuando los recursos, tanto económicos como de personas, son limitados. De la misma forma, se invierte mucho dinero en algunos proyectos y después no se hace una adecuada valoración sobre si se han cumplido los resultados deseados. Tan esencial como tener indicadores para los objetivos estratégicos lo es tenerlos para los proyectos que se ponen en marcha.
• En algunas empresas el estilo de dirección y la cultura, junto al rapidísimo crecimiento, frenan la mejora de los sistemas de dirección. El progreso de los temas tratados en este artículo parece secundario; se considera un asunto burocrático; lo importante es crecer rápidamente. Un director de planificación y control comentaba que era imposible introducir nuevos indicadores y que la dirección general confiaba en su instinto y conocimiento del mercado. Siendo ello básico, y reconociendo que la presión comercial hace que en determinados momentos tengamos que centrar mucho la atención en las ventas, no deja de ser cierto que los sistemas de gestión pueden actuar de catalizadores e impulsores del crecimiento de las organizaciones a través de la clarificación de la estrategia y la focalización en los aspectos clave.
• Sin embargo, varios de los directivos entrevistados mostraban una cierta preocupación por la complejidad de los sistemas de dirección en sus compañías. Uno de ellos comentaba que parecía que cualquier nueva moda en teoría de organizaciones se debía implantar en su empresa. Esto viene refrendado por un reciente estudio de la consultora Bain & Company que estudia 25 de las herramientas de gestión más populares, concluyendo que la media de herramientas utilizadas por las más de 700 sociedades que respondieron es de 16. El peligro en muchas organizaciones es apuntarse a la última moda sin entender por qué ni para qué. Antes de abordar la mejora de los sistemas de gestión es importante plantearse qué problemas uno tiene.

Conclusiones

Este estudio confirma que los operadores logísticos están razonablemente satisfechos de algunos aspectos relacionados con sus sistemas de gestión pero ven oportunidades de progreso en otros. La mejora de la gestión no es un proyecto corto sino más bien una carrera larga en la que hay que llevar un ritmo adecuado, no demasiado lento, ni demasiado rápido, adaptándose a las necesidades de la organización y a su nivel de crecimiento y grado de madurez.

No obstante, es fundamental recapacitar respecto hacia dónde se quiere ir. Este estudio ha servido, creo, de reflexión para los directivos que en él han participado sobre sus sistemas de gestión. También espero que usted haya podido sacar conclusiones sobre su propia organización, sobre qué funciona y sobre qué ha de ser mejorado para que la gestión de la estrategia pueda servir de impulsora al cumplimiento de la misma.