Empleo
En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora para poder competir mejor. En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y de la gestión logística, en general) como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes.En este artículo se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la problemática de la gestión logística y de almacenes de muchas pymes, así como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto.
La situación de partida
El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes hacia una filosofía just in time/lean manufacturing (proceso de producción con pocos costes fijos). A nivel estratégico, la compañía –que está en un mercado puro de commodities o bienes esenciales para la economía mundial– había perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y costes, situación agravada por la entrada de competidores internacionales.
Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos, teniendo en cuenta que la producción se realiza bajo pedido. Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costes excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a continuación se describirán.
Por ello, desde la alta dirección de la empresa se decidió lanzar un proyecto para que –tras una evaluación general de la compañía tanto a nivel estratégico como operativo– se analizaran, plantearan e implantaran las soluciones logísticas adecuadas a fin de alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia. Para ello, se creó un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas clave en el área logística que, tras realizar un diagnóstico, identificaron cuatro grandes áreas de mejora:
● Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística.
● Problemas en la gestión de aprovisionamientos.
*Disposición física del almacén.
● Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos.
A continuación, se describieron cada una de estas problemáticas.
A)Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística. La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente. Este problema se debía básicamente a dos motivos:
● Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de información entre los distintos departamentos. Cada departamento había definido unos mismos procesos de manera estanca, lo que generaba ineficiencias cuando el proceso cruzaba varias áreas. Por ejemplo, en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes de que los otros lo hacían, o planificaciones de necesidades de materiales que originaba producción y que compras no empleaba por desconocer su existencia.
● Existían claros fallos por culpa del modelo de información empleado por el software de gestión (ERP) recientemente implantando y que no cubría las necesidades de información de la compañía, provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre departamentos. Así, había mucha información que no se podía consultar en tiempo real. Por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía que ir al almacén e inspeccionarlo de forma visual.
B)Problemas en la gestión de aprovisionamientos. Asociado al concepto de procesos, era especialmente grave el problema en las áreas de compras/aprovisionamientos. La falta de información y de procedimientos en la organización provocaba que el departamento de compras no tomara decisiones basadas en la información sino en las "sensaciones", lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y, al mismo tiempo, con continuas roturas de stock. Todas las debilidades anteriormente comentadas entrañaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos, tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.
C)Disposición física de almacenes. Los almacenes tenían un layout típico de almacenes pequeños que al ir creciendo, y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunos fallos muy habituales:
● Incorrecta distribución en planta que llevaba a errores en el manejo de los materiales de almacén.
● Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el layout, manejo de materiales y la falta de procedimientos.
● Inadecuado tipo de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que se encontraban depositados en cajas de cartón (y más aún teniendo en cuenta que el almacén estaba a la intemperie).
● El sistema de almacenaje por el que se había optado (productos apilados sin estanterías) no permitía tener un almacén con una filosofía FIFO (First In-First Out), produciendo una rotación inadecuada de los productos y, por tanto, que algunos permanecieran sin rotación durante largos periodos en el almacén, aumentando considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.
D)Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos. La introducción manual de los datos, tanto para el caso del almacén de materias primas como para el de producto acabado, tenía dos consecuencias:
● La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos.
● El desconocimiento en tiempo real de las existencias en ambos almacenes.
Este último punto era especialmente grave si se tiene en cuenta que la empresa produce durante los fines de semana, y que el alta manual de los artículos en el almacén de producto acabado implicaba el descuento de sus componentes en el almacén de materias primas, lo cual hacía que existiera un desfase máximo de 2,5 días entre el consumo de los artículos y su introducción en el sistema.
La falta de fiabilidad en el sistema afectaba gravemente tanto al departamento de compras, que la solventaba aumentando los niveles de stock, como al de expediciones, dificultando su optimización. La solución propuesta.
Tras el diagnóstico, la solución se planteó con tres líneas básicas de trabajo. Partiendo de la estrategia y del posicionamiento deseado –y teniendo el área de procesos como eje central– se diseñaron soluciones..
Reingeniería de procesos. En este caso se redefinió todo la cadena logística desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso pasaba a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura. El proceso logístico se subdividió en:
● Gestión de compras.
● Gestión de almacenes y stock.
● Gestión de expediciones.
● Gestiónde la producción.
Además, se implantó el concepto de líder o coordinador para que gestionase el proceso a través de todos los departamentos, planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más eficiencia a esos procesos y subprocesos. Aparte de la reingeniería de la cadena, también se formó al personal en técnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos fueran ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla. Para ello se empleó la siguiente metodología:
1)Almacén físico Para la problemática referida al sistema de almacenaje se planteó la necesidad de rediseñar los almacenes y así alcanzar los siguientes objetivos:
● Racionalizar el número de personas destinadas en el almacén gracias a la disminución drástica del tiempo de operaciones de almacenaje.
● Mejorar la rotación y, por tanto, reducir el nivel de stocks y de obsoletos.
● Disminución del número de mermas.
● Permitir la aplicación de procedimientos que aseguraran una gestión adecuada del almacén. Para ello, a nivel físico, hubo dos grandes líneas de trabajo:
● Sistemas de almacenaje.
● Distribución física o layout.
En cuanto a sistemas de almacenaje, se diseñó un almacén con sistemas de paletización adaptados a las características del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinámico. Por lo que se refiere a la distribución del almacén, se empleó una metodología propia de la consultora redefiniendo todas las áreas funcionales del almacén (muelles de carga y descarga, zonas de preparación de mercancía, zona de picking, etc.).
2) Gestión de la información: En el caso de la problemática en la fiabilidad y disponibilidad de la información, se implantó un sistema de captación de datos (mediante terminales de radiofrecuencia) integrados con el sistema de información ERP empleado en la empresa. Esta solución asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en gran medida los costes de gestión. En esta área, se ha de destacar la complejidad de hacer convivir con éxito conceptos de negocio con conceptos de tecnología. Para conseguirlo, se creó un Comité de Implantación de Sistema de Información donde participaban los mismos miembros de la consultora y de la empresa que en el Comité de Proyecto y, además, los representantes de las empresas de soluciones de sistemas de información.
De esta manera, se consiguió que no apareciesen problemas por causa de la falta de información o comunicación con lo que se consiguió cumplir el plan de proyecto de esta área en tiempo y forma.
3) La metodología: Para el desarrollo del proyecto, se creó un equipo mixto de trabajo entre el cliente y la empresa externa de consultoría, donde estaban representados todos los departamentos implicados (logística, compras, producción, almacén...), empleándose distintas metodologías en función de los distintos elementos del proyecto aunque siempre con la siguiente estructura: Toda la implantación de la metodología de trabajo y de las soluciones propuestas se realizó empleando un Comité de Proyecto bajo un liderazgo compartido entre la consultora externa y la compañía y con el total apoyo de la alta dirección.
Especialmente reseñable fue la metodología de gestión del cambio, elemento clave para el éxito de cualquier proyecto y cuyo tratamiento tuvo una metodología específica. Nunca se ha de olvidar que los cambios organizativos acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento –aunque muchas veces sea complejo de gestionar– es básico para el éxito de cualquier proyecto.
4) Los resultados:Tras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron:
● Alcanzar una posición competitiva en plazos de servicio
● Disminución del stock medio de almacén en un 34,5%.
● Reducción de las mermas en un 27%.
● Disponer de información en tiempo real para la toma de decisiones gracias a la implantación de un cuadro de mando logístico.
● Mejora de los costes de los procesos administrativos en un 23%.
● Mayor satisfacción de los clientes a causa de la mejora en el servicio.
● Aumento de la satisfacción del equipo humano debido a procesos de colaboración, claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas mejoras, conseguidas con un retorno de la inversión muy interesante permitieron a la empresa recuperar su posición de liderazgo en su sector.