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Marketing y `clienting´

01/03/2004

Un negocio no crece de forma sana si no vincula a sus clientes. Los enfoques clásicos de crecimiento no contemplan en absoluto esta vinculación entre sus prioridades. Este es un dilema que tenemos que resolver, algo que puede hacerse aplicando adecuadamente el marketing y el clienting.

La capacidad de crecimiento de una compañía está en relación directa tanto con su habilidad para captar nuevos clientes como con su destreza para conservarlos. Se podría decir entonces que una estrategia de alto crecimiento se basa en una política de alta captación y otra de alta retención. Las dos son igualmente importantes.

El mayor énfasis en cualquiera de ellas estaría en función de la madurez del mercado y de la estrategia de la empresa. Es decir, en los mercados más maduros y en compañías con mayor cuota de mercado predominaría la estrategia de la retención. En cambio, en los de rápida expansión y en sociedades con menor cuota tendría prioridad la captación. Sin embargo, en ambos casos se hace énfasis en una estrategia sin descuidar la otra.

El Marketing

La captación es la tarea en la que el marketing aporta mejores soluciones. Es un proceso lógico, y de una lógica más biológica que física al tratar con clientes que son personas y con organizaciones que se comportan como seres vivos. Todos sabemos que una provechosa estrategia de marketing empieza con una buena prospección del terreno (investigación del mercado), sigue con la toma de decisiones sobre cómo agrupar a los clientes con características parecidas (segmentaciones), continúa delimitando a qué grupos prestar una atención preferente y prosigue precisando con qué identidad seducirles (posicionamiento).

Una vez acabados estos pasos, que comprenden la fase de mayor nivel estratégico, se entra en otra fase más operativa. Es el momento de concretar el precio, las políticas de comunicación y promoción, el despliegue en el terreno de la fuerza de ventas y las prestaciones del producto. Si a lo anterior se añade una fase de ejecución de los planes y otra de seguimiento tenemos el proceso completo claramente definido.

La intención es que este proceso se alimente a sí mismo y que el aprendizaje en cualquiera de las etapas fluya hacia las demás. Un ejemplo de un buen programa de marketing de captación podría girar alrededor de cuatro prioridades: La primera, conseguir un mejor despliegue de vendedores y de canales para ganar en capilaridad, en cercanía con la empresa que se quiere captar.

La segunda podría ser la reducción sistemática de las barreras de entrada de los potenciales clientes. Son obstáculos, muchas veces en forma de inseguridad personal del cliente ante lo nuevo o una percepción de un precio alto de algo que se desconoce, que frenan la apetencia por un determinado producto o servicio.

La tercera prioridad podría ser la revisión de las condiciones económicas de la red de ventas de tal forma que, quien sea realmente bueno, pueda hacer mucho dinero con la captación. La cuarta y última pasa casi inevitablemente por la notoriedad a través de lograr ser noticia o, en caso de que ello no sea posible, mediante medios más convencionales como la publicidad.

Al final, lo esencial es crear una marca de prestigio, que se convierte en una marca de valor cuando se socializa este prestigio con una singularidad. La calidad de los productos aumenta dicho prestigio para los clientes y para su círculo de conocidos, ya que no hay nada más inmediato que una buena experiencia de servicio.

El 'clienting'

Ganar la lealtad de los clientes es la tarea de la que se ha de encargar el clienting. Esta lealtad sólo se consigue con un trabajo sistemático, aumentando el valor percibido de la prestación de servicio de aquellos con más potencial de agradecerlo. El clienting es también un proceso lógico que podría definirse en cinco fases. La primera es escuchar al cliente, es decir, romper el anonimato de la operación, entendiendo los perfiles de compra a lo largo de un periodo de tiempo y, sobre todo, preguntándole con ganas de aprender para servirle mejor.

Con una información rica de los clientes sobre su percepción de lo adquirido se puede rediseñar el servicio posterior a la venta para ahorrar costes o lograr una mayor diferenciación: este es el segundo paso. El diseño de un modelo estratégico en el que se asegure que no dé igual, desde el punto de vista de la calidad percibida, ser cliente de una empresa que de otra.Cuando no hay diferenciación en la experiencia de servicio las barreras de salida de los clientes son bajas y por tanto la fidelización se hace muy improbable.

Una buena visión estratégica se acaba materializando en ventajas con respecto a la competencia, en integración entre los sistemas aportados al cliente y los de gestión, en un diseño más personalizado del proceso de creación del servicio, en una administración diferencial de las operaciones que dé lugar a ventajas en cuanto a los costes o a mejores prestaciones y, por último, en una oferta de servicios más ajustada a las particularidades de los clientes.

Una de las herramientas de mayor utilidad para crear un modelo estratégico de servicios es mirar la cartera de clientes con una óptica que permita agruparlos en función de sus comportamientos leales pasados o futuros. No hablamos sino de crear segmentaciones con criterios de fidelidad. Si segmentar es congregar para discriminar, queremos identificar aquellos más leales, o con mayor potencial para serlo, para articular a su alrededor un enfoque de servicio que aumente sus barreras de salida de la empresa.

Un caso de este enfoque lo tenemos en la empresa de trabajo temporal Adecco. Hasta hace poco valoraban a sus clientes, básicamente, según el volumen de la cuenta. Ahora han desarrollado una óptica de segmentación en la que han incluido con pesos distintos en función de su importancia para el cumplimiento de su estrategia, variables como la antigüedad, el volumen de negocio contratado, el margen bruto, la complejidad del servicio, la cuota de bolsillo del cliente (el porcentaje de compras que hace a un proveedor), el número de productos contratados, la facturación de la empresa, la plantilla, etc. Con estos criterios se han reagrupado a los clientes y se ha rediseñado la estrategia de cuentas para una asignación mejor de los recursos de los servicios.

La tercera fase del clienting también es muy operativa ya que concreta la manera en la que se van a realizar acciones de valor añadido a determinados clientes. No se puede tratar igual a los identificados como desiguales en la fase anterior. Si se hiciera, se castigaría a los buenos y se premiaría a los malos. En esta fase se quiere asegurar el que compense ser un buen cliente de la empresa. Para ello es imprescindible crear unos incentivos a través de los cuales se aporte un servicio superior a los que tienen un historial mejor de lealtad y a aquellos con un óptimo recorrido para ser fieles en el futuro.

El clienting también incluye una fase de ejecución de los planes diseñados en las etapas anteriores y un seguimiento de los resultados obtenidos a través de un tablero de mando. Con la última fase se pretende hacer visualmente fácil el alcance del impacto de las acciones emprendidas para mejorar la gestión de la relación con los clientes.

Un plan de mejora de la fidelización podría articularse también sobre cuatro grandes áreas. La primera se centraría en mejorar el acceso de los clientes a la empresa para cualquier necesidad posterior a la venta. Facilitar y fomentar el acceso, no simplemente tolerarlo. La capacidad de respuesta de la compañía ante los imprevistos es muy valorada y suele ser recompensada con lealtad.

Una segunda área de trabajo tendría como finalidad aumentar las barreras de salida de los clientes procurando no crear con ello barreras de entrada a los mismos. Cuando un cliente intuye que no le va a ser fácil salir, se piensa más el entrar. A nadie le interesa acabar siendo un rehén de otro. Se crean estas barreras de salida y no rehenes cuando las empresas se empeñan en conocer mejor a los clientes para personalizar el servicio y se esfuerzan en ofrecerles ventajas adicionales a aquellos calificados como buenos.

La tercera área de trabajo de un programa de alta retención tiene como objetivo lograr el compromiso de los empleados en la mejora de la lealtad de los clientes. Los que logren los mejores resultados deberían ser reconocidos y recompensados de forma parecida a cómo se premia a los vendedores que destacan en la captación de nuevas cuentas.

Por último, un programa de retención debería poner mucho énfasis en el diseño de un plan de gestión de cuentas que sea ambicioso y que permita a la empresa realizar multitud de iniciativas de personalización de manera proactiva. En el caso de un comercio, la figura de un gestor de cuentas podría ser, en una primera fase, la de un gestor de categorías de clientes. Aquí no tiene ningún sentido que sólo haya expertos en categorías de productos. Una tienda debería ser más especialista en clientes que en los artículos que comercializa.

Como conclusión cabe afirmar que el poder del clienting unido al marketing es inmenso. Son procesos que las empresas inteligentes pueden conseguir que sean sinérgicos. Una estrategia de alto crecimiento no es de alta captación, porque ha de conjugar dicha captación con la retención. El marketing y el clienting son los dos pulmones que permiten que la cartera de clientes sea sana.