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Las claves para implantar una solución tecnológica con éxito

01/01/2004

Una empresa ha decidido contratar los servicios de un proveedor de tecnologías de la información para implantar una nueva solución. Es un error pensar que se puede desentender completamente hasta que ya esté implementada en su totalidad, un proceso que suele ser largo y trabajoso.

Sin embargo, podrá despreocuparse en parte si su proveedor cuenta con profesionales, especializados en el sector que corresponda, con las competencias oportunas y capaces de dirigir este tipo de proyectos. A continuación se detallan las claves y metodologías que tales directores deberían seguir para que el nuevo sistema arranque con éxito.

Hoy día, cualquier experto afirma que aquella compañía que no se apunte a la renovación tecnológica estará abocada al fracaso. Aunque algunos empresarios la consideren tan complicada como para no apostar por ella, los sistemas, aplicaciones y metodologías de las tecnologías de la información (TI) le han dado un vuelco a la gestión y a la operativa empresarial.

Del mismo modo que, por ejemplo, ya nadie concibe manejar la administración contable de una organización sin un software específico para ello, llegará un día en que sucederá lo mismo con las compras, el abastecimiento o la gestión de la flota.

Por este motivo, ahora "la optimización de la gestión tecnológica es el reto de la empresa. Desde hace unos cinco años, para gestionar los procesos de TI obligatoriamente es necesario enfrentarse a ello teniendo en cuenta que incluso llega a correr riesgo el propio negocio"”, asegura Mariano Hernández, senior consultant del departamento IT Organization Practice de Sun Microsystems.

Lo normal es que tras la decisión de implantar un proyecto de tecnología de la información haya un equipo comercial que ha vendido una idea a un cliente ciñéndose en exclusiva a las bondades de su utilización, la rapidez de su puesta en funcionamiento y la sencillez de la integración con los sistemas ya existentes.

Pero esto casi nunca es del todo verdad”", afirma tajante Mariano Hernández. Arrancar una nueva aplicación resulta muy complicado, sin embargo, el cliente puede estar tranquilo si cuenta con un buen profesional encargado de dirigir el proyecto. En gran parte, el éxito depende de él. Todo ello suponiendo que el proveedor de la solución sea el mejor o el más adecuado.

Al respecto, Hernández añade que "“las mejores prácticas, las metodologías y la calidad de un proyecto empresarial que suponga un cambio siempre serán las mismas cualquiera que sea su ámbito de aplicación: logística, ingeniería, compras...”." Dado que las grandes líneas de dirección provienen del negocio tradicional, “"el error que acostumbran a cometer los profesionales de tecnología es creer que, para la implantación de los sistemas que comercializan, deben emplearse técnicas de dirección y gestión radicalmente distintas a las tradicionales”", puntualiza.

Sólo un dato: con aplicar un 10% de las nociones de gestión adquiridas en la empresa convencional un profesional tendrá un mayor know how para dirigir un proyecto que un consultor puramente tecnológico que no hace uso de esta orientación.

“"El segundo gran error es que el cliente esté convencido de que no puede pedir explicaciones a su suministrador de tecnología en los mismos términos que al resto de proveedores de su empresa"”. Las aplicaciones y nuevos sistemas serán muy innovadores pero la forma de dirigir su implementación y de medir conceptos como la calidad, el riesgo o el coste es siempre la misma.

En definitiva, ¿cómo puede un empresario garantizar el éxito de la puesta en marcha del nuevo sistema tecnológico que ha adquirido? ¿Qué es lo que debe exigir al profesional que se encargará de dirigir este cambio? "“El director de un proyecto es la interfaz entre su equipo y la empresa que lo contrata"”. Por tanto, es a él a quien se le debe reclamar que todo transcurra de forma correcta, el cumplimiento de los plazos de tiempo y el presupuesto previstos, la utilización de las herramientas más adecuadas, la definición de los ciclos de vida de cada fase y el control del riesgo durante el proyecto.

Un primer consejo es dejar claro que existen herramientas para cada tipo de proceso y necesidad. Es habitual que se trabaje, por ejemplo, con diagramas de Gantt, que reflejan la programación de actividades necesarias para implantar la nueva solución. Es decir, indican la duración exacta de todas las tareas incluyendo las fechas de comienzo y finalización pero sin controlar los costes. “"Por tanto, estos instrumentos nada más que son válidos para la planificación del tiempo, un concepto que sólo refleja una de las múltiples facetas de la dirección de proyectos"”.

La metodología empleada tendría que cubrir los siguientes aspectos:

  • La gestión de los recursos, que engloba desde el capital disponible para poner en marcha el proyecto hasta el coste de cada empleado involucrado.
  • La gestión de la calidad.
  • La gestión de los riesgos, para detallar las consecuencias de los contratiempos y anticiparse a ellos.
  • La gestión de los involucrados, es decir, cómo lograr que las personas afectadas por el cambio se impliquen en el proyecto para que se desarrolle sin dificultad.
  • La predicción en tiempo y en coste de la evolución.
  • La definición de los límites de cada tarea. A través de la utilización de herramientas como el WBS (Work Breakdown Structures o estructura de desglose de tareas), es posible determinar el nivel de detalle y alcance de todas las actividades (sin pecar por exceso o por defecto) de modo que siempre se pueda valorar un fallo o una modificación en cualquiera de ellas.

Según explica Hernández, hoy día, un proyecto debe ponerse en marcha siguiendo las directrices de dos escuelas que certifican la validez de los métodos de dirección de los profesionales de modo que el cliente tenga una garantía de que se cumplen unos mínimos.

Una escuela reconocida es la americana, que propone el Project Management Institute (PMI), y la otra es la europea, que trabaja siguiendo la metodología Projects in Controlled Environments (Prince2). “"Claramente, los procesos del PMI son de mayor aplicación que Prince2 al dotarse de una base conceptual de mayor extensión y de herramientas de dirección de proyectos más completas"”, subraya Hernández.

Datos a considerar

Según diferentes artículos publicados desde 1999 por la revista ComputerWorld:
- Sólo el 16,2% de los proyectos llevados a cabo en Estados Unidos resultaron satisfactorios.
- Alrededor del 31% de los proyectos emprendidos se canceló antes de concluirse, lo que supuso un coste de 81 billones de dólares en Estados Unidos durante el año pasado.
- El perfil del director de un proyecto de tecnología de la información es el más buscado por las organizaciones desde 1999, sin embargo, se trata de una profesión no reglada que incluso debería garantizar una especialización en el sector del negocio en el que se va a emprender la implantación o el cambio.
- Los ERP (planificación de los recursos en la empresa) “estigmatizan” a las compañías. Su implantación es muy complicada y muchos de los usuarios todavía no han comprobado el retorno positivo o no saben manejar adecuadamente el ERP.

Los pasos a seguir

Una vez que una empresa ha elegido una solución a implantar, se celebra una reunión en la que participan las personas involucradas por parte del cliente, y el director del proyecto y su equipo por parte del proveedor. A continuación, estos últimos se reúnen para preparar un documento que refleja el objetivo, el nivel de calidad a alcanzar, el coste y el tiempo, los riesgos, la planificación de las tareas, los mecanismos ante los fallos, los beneficios para el negocio, etc.

En relación al papel que desempeña el cliente, es muy significativo el grado de responsabilidad del interlocutor, "“cuanto más cercano esté de la cúpula directiva mayor capacidad tendrá para facilitar el cambio que garantice el éxito del proyecto”. “Un problema es que el equipo del cliente y el del proveedor de la nueva solución de tecnología no hablen el mismo lenguaje”", constata.

"Entonces será imposible alcanzar un acuerdo y plasmarlo en un documento. El director del proyecto, por tanto, tendrá que conocer al detalle las particularidades del sector al que va a enfrentarse para generar el nivel de confianza necesario. “La falta de entendimiento nunca puede ser una excusa para no documentar y definir la estrategia perfectamente"”, añade Hernández.

Tras la aprobación del documento inicial, se realiza el documento de planificación, para informar de forma periódica de la situación actual y de la futura. “Lo ideal sería que en esta primera fase ya se devolviera valor al negocio. Es decir, que se produzca un retorno de la inversión porque el mismo documento inicial fuera lo suficientemente útil como para que el proyecto fuera desarrollado por el propio cliente si dispusiera de los recursos necesarios para ello”.

Por otro lado, un requisito más del director de un proyecto de tecnología es que debe tener un alto conocimiento de cada uno de los siguientes ámbitos: el alcance, el coste, la calidad, los recursos humanos, la comunicación, los riesgos y las compras (porque en ocasiones debe aprovisionarse de perfiles, licencias u otros productos de terceros). Con ello, queda claro que no es suficiente que cuente con un gran conocimiento técnico, porque son necesarias múltiples capacidades que no tienen nada que ver con la tecnología.

También debe tener capacidad de reacción ante los nuevos requerimientos del cliente; cualquier cambio provoca una nueva planificación del proyecto, que a su vez tendrá que incluir una actualización de los tiempos y los costes para su aprobación posterior por todas las partes.

Los factores de riesgo

El primer factor de riesgo de cualquier proyecto es el mismo documento inicial que funciona como punto de partida. "“Si aquí no se recogen exactamente los objetivos del cliente y no se incide en todos los puntos antes detallados y por tanto el lenguaje que hablan ambas partes es distinto, no será posible continuar"”.

El segundo factor de riesgo es considerar el proyecto como un mero cambio tecnológico; lo esencial es que los nuevos procedimientos darán lugar a otras formas de gestionar el negocio y sus operativas. "“Este cambio tecnológico y su inversión lo justifica un objetivo empresarial, aunque se trate simplemente de mejorar la imagen de la compañía"”.

Las herramientas

Para controlar la evolución del proyecto es indispensable que el director utilice una serie de herramientas que incluso el cliente debe exigir. Como mínimo, deben emplearse las siguientes:

- Un proyect charter o documento que refleje el alcance de las tareas a realizar, para controlar lo que cada integrante del equipo está haciendo a diario.
- Un WBS para el desglose de las tareas, que también refleja el alcance.
- Un diagrama de Gantt para evaluar el tiempo a emplear en cada tarea y los riesgos.
- Un critical path o “camino crítico”, que identifica las actividades de forma encadenada para relejar los efectos que se producirán en cada una en caso de que haya un fallo.
- Una herramienta para la estimación de costes.
- Diversos instrumentos que permiten encontrar una solución cuando las fases no se están cumpliendo ni en coste ni en tiempo. En ocasiones, hay que valorar cuándo es mejor finalizar el proyecto en una fase intermedia porque resulta más barato que continuar y acabarlo. Se trata de asumir los errores, evaluar los riesgos y reaccionar.

Los parámetros de calidad

Al igual que en los procesos de fabricación se valora la calidad del producto final, la implantación de un nuevo sistema de tecnologías de la información, aunque sea considerado un servicio, puede llevarse a cabo en función de unos parámetros de calidad. Sólo hay que conocer las herramientas que ayuden a medirla y establecer unos indicadores dentro de los cuales se considere que se está desarrollando el proyecto perfectamente.

Siempre es posible valorar si en cada fase concluida se han cumplido el tiempo, el coste y el alcance definidos de antemano o se han sobrepasado los márgenes acordados por todas las partes. "“Se trata de comprobar las coincidencias entre lo planificado y la realidad. Se puede ser muy bueno planificando tiempos y costes pero pésimo ejecutando cada fase”".

También es necesario comprobar la evolución de las cantidades gastadas del presupuesto inicial disponible, según se van desempeñando las tareas. De este modo, se conocen los importes invertidos y los sobrantes a lo largo de todo el proyecto para verificar que se cumple la calidad establecida en este ámbito.

Si a esta curva se le añade un diagrama de Gantt con la identificación de las tareas que se van completando, se obtiene el tiempo empleado en cada una y su coste real, con lo cual se puede comparar con el coste y el tiempo planificados y conocer las desviaciones. Estas herramientas son muy útiles para reaccionar desde los inicios del proyecto. “"El primer día ya se puede saber si no se cumplirá lo estipulado, por lo que el error más grave de un director de proyecto sería esperar al final para comunicarlo al cliente o para resolverlo. Entonces, probablemente, ya no habrá solución”".

A favor o en contra

A la hora de implantar un proyecto, otro de los cometidos del responsable y de su equipo es percibir qué personas del grupo de trabajo de la empresa contratante están a favor y cuáles en contra. “"Más aún cuando lo que se barajan son cambios organizativos muy relevantes dentro de la organización que supondrán un impacto en la operativa del negocio"”. A través de este tipo de diagramas, que deben realizarse por un especialista, se identifica la posición que ha tomado cada persona integrante del equipo del cliente (oposición, indiferencia o entusiasmo) y qué peso tiene en la organización (bajo, medio o alto). “"Es probable que aquí esté la clave del éxito, porque habrá que motivar a los involucrados”".

En las primeras fases se apostará por convencer a los más escépticos para volcarse en el resto de personas a partir de las fases intermedias. En relación con los entusiastas, prácticamente no cabe preocuparse, sólo “gestionarlos” adecuadamente. "“Además, cuanto más implicados estén los líderes del proyecto mayor impacto provocarán entre los profesionales que les rodean”".


La conclusión de todo esto es que el modo de informar varía dependiendo de qué haya que comunicar y a quién. Del canal elegido para un grupo o una persona también depende un final “feliz” para el proyecto. Se trata de emplear un trato personalizado a través del mail, el tablón de anuncios, el teléfono, etc. “"Y, sobre todo, motivar a los participantes con mayores responsabilidades para involucrarlos”".

La actitud ante el cambio

El entusiasmo de los equipos también varía a lo largo de la evolución del proyecto y es por este motivo por el que es importante prepararles para el cambio. Incluso se corre el riesgo, en las últimas fases intermedias, de que surja una gran desmotivación y hay que estar preparado para ello. "“Cuanto más esfuerzo se está haciendo mayores dudas salen a la luz dentro de la organización, por lo que hay que conocer a las personas para ayudarles a reaccionar"”.

Todo el plan de gestión del cambio se plasma en una estrategia de comunicación: se trata de definir qué se está contando, a quién, cómo y de qué manera. Pero principalmente debe haber quedado muy claro cuál es el beneficio que reportará la nueva solución. "“En caso contrario es posible que el proyecto fracase.

Conclusiones

Hoy día, hay suficientes herramientas en el mercado que se le pueden exigir a un director de proyecto de cara a la gestión y a la administración de riesgos en cada una de las fases. Son requisitos: realizar una planificación con el alcance de cada etapa; reflejar las obligaciones, los riesgos, los periodos de tiempo necesarios para cada etapa y los costes; elaborar un “camino crítico” que indique qué tareas han de estar hechas obligatoriamente y en qué fechas; comprobar las desviaciones en tiempo y en presupuesto y porqué; medir la calidad de los procesos; especificar qué perfiles se han asignado a todas las tareas; etc. “"A partir de aquí, y con un plan de comunicación y de gestión del cambio, seguro que el proyecto sale adelante”", concluye Mariano Hernández, senior consultant de Sun Microsystems.