Kraft Foods España: planificación avanzada de la demanda

En los últimos tres años se podría decir que en Kraft Foods España ha tenido lugar una revolución. En esta compañía dedicada al gran consumo se han tomado en serio la relevancia de gestionar desde el principio hasta el final la cadena de suministro (supply Caín), sabiendo el ahorro de costes anuales que puede entrañar. Todo ello ha supuesto reorganizar muchos de los departamentos y procesos, asumir una nueva tecnología e implicar a clientes y proveedores en este ambicioso proyecto centrado en la planificación avanzada de la demanda.

El enfoque de la cadena de suministro en Kraft ha ido creciendo y se ha convertido en el eje de la operación. Sin embargo, “todavía se puede ir más allá. Nos queda mucho por conseguir, aunque teniendo en cuenta de dónde partíamos se podría decir que estamos en el paraíso”, dijo Carlos Huguet Soriano, director de Supply Chain de Kraft Foods España, SA, para iniciar su presentación del proyecto que han llevado a cabo, durante el II Foro de optimización de la supply chain, organizado por la compañía Sintec en Madrid el pasado mes de febrero. Este proyecto ha consistido en la implantación en España de un modelo de planificación avanzada de la demanda para extrapolarlo después al resto de compañías europeas del grupo Kraft.

En el territorio nacional, esta sociedad factura 420 millones de euros anuales, con un volumen de fabricación de unas 63.000 t de productos de gran consumo y otras 7.000 t dirigidas al nicho de la hostelería. “En el mundo somos la primera compañía de alimentación seguida por Nestlé”, indicó Carlos Huguet.

Uno de los aspectos que mayor complejidad provoca en la cadena de suministro de Kraft Foods es la diversidad de productos que comercializa (cafés, quesos, salsas, chocolates, caramelos y refrescos de fruta), y más aún teniendo en cuenta la necesidad de operar a cuatro temperaturas distintas:
 

• Temperatura ambiente con una humedad mínima: café tostado y soluble (Saimaza y Columba), salsas (mayonesa Kraft), refrescos de fruta (Tang) y caramelos (Sugus).
• Temperatura entre 12º y 16ºC: chocolate en tabletas (Milka, Suchard y Toblerone) y turrones (Suchard).
• Temperatura entre 5º y 8ºC: queso en porciones y rallados El Caserío, loncheados (Tranchettes) y en crema (Philadelphia).
• Temperatura entre 2 y 4ºC: queso fresco (El Caserío, antes Mama Luise).

“En España hay una gran carencia de redes de distribución de frío y para nosotros es un problema. Con alguno de nuestros productos tenemos que mantener incluso rutas fijas contratadas por nosotros, en las que el coste para una paleta o un camión completo es el mismo”, puntualizó Carlos Huguet. A esto se suma el hecho de que productos como los quesos frescos tienen una caducidad de 30 días y se fabrican bajo pedido (sin stock). A los tres o cuatro días de haber recibido dicho pedido se realiza la entrega directa al cliente desde la factoría o a través de distribuidores regionales.

Hay que destacar también la complejidad logística que provocan los diversos centros de fabricación; el producto proviene de cuatro factorías españolas (en Zamora, Sevilla, León y Mahón) y de otras tantas europeas e incluso de China, en el caso de los caramelos Sugus. Cada planta está especializada en categorías para el mercado interno y la exportación. En este sentido Huguet aseguró que “la planificación de la producción es importantísima. Solamente el tiempo de espera desde que termina la fabricación en China, por ejemplo, hasta que llega a nuestros almacenes es de un mes, suponiendo que no haya ningún problema aduanero”. Otro tema aparte es la producción del queso en lonchas y en porciones en Menorca cuya condición de isla dificulta el abastecimiento de materia prima y la organización del producto terminado.

En cuanto al almacenaje y la operativa de distribución, se han resuelto a partir de cuatro centros repartidos en el territorio español: uno de ellos está ubicado en León y es propiedad de Kraft; dos son de DHL Solutions y se encuentran en Sevilla y en Madrid; y el cuarto es de Exel y está en Barcelona. “Hasta el momento no ha sido posible externalizar la logística en un solo punto, por razones históricas relacionadas con la absorción regional de las distintas empresas que ahora forman parte del grupo y porque no existe una red de operadores capaz de ofrecernos el modelo de distribución que mejor se adecue a nuestras características”, subrayó Huguet.

Antecedentes

Tal y como remarcó el director de Supply Chain de Kraft Foods España, “los clientes querían comprarnos y a veces éramos incapaces de llevárselo”. Para solucionar esto, se puso en funcionamiento un sistema de medición de los indicadores clave del rendimiento (KPI o Key Performance Indicator). El indicador principal, el nivel de servicio al cliente (CSL, en sus siglas en inglés), en el año 2000 era de un 88,1%, es decir, 88,1 de cada cien pedidos realizados no se servían correctamente. “Esta medición se hace a partir de la orden inicial del cliente y no después de cualquier incidencia o propuesta”, apuntó Huguet.

Por otro lado, el SFA (Sales Forecast Accuracy o acierto en la previsión de ventas) era de un 36,8%, lo que provocaba un porcentaje de un 0,4% de invendibles del total de la facturación (dos millones de euros en 2000), y se trabajaba con una cobertura de stock de 44 días.

A partir de esta situación, “formamos un grupo de trabajo para averiguar, primero, cuáles eran las causas de un nivel de servicio tan pobre desde nuestra perspectiva, e identificar, después, las áreas de mejora en los ámbitos de la planificación y la organización, en la previsión y la gestión de la demanda, en los recursos humanos y en la producción y la logística”. A lo que Huguet añadió, “el objetivo: mejorar la falta de disponibilidad del producto en algunos casos y el exceso en otros. Lo que nos interesaba no era tanto la previsión sino el servicio”.

Una vez identificadas las áreas de mejora, el siguiente paso “fue bucear en cada una de las causas que impedían alcanzar el 100% del servicio”. Los motivos y su porcentaje de influencia provenían de:
 

• Un 4,9% causado por los errores de las previsiones.
• Un 3% debido a fallos en la introducción de pedidos.
• Un 0,8% provocado por roturas posicionales de stock (por ejemplo, mercancía a entregar en Barcelona que se encontraba en el almacén de Sevilla).
• Un 2,2% originado por problemas de producción.
• Un 1% atribuible a las incidencias de los operadores logísticos.

A continuación, se procedió a solventar estos problemas incrementando poco a poco la calidad del servicio a los clientes. Los pedidos, que con anterioridad eran enviados por fax por los comerciales e introducidos en el sistema manualmente, comenzaron a recibirse a través de EDI (Electronic Data Interchange) o del correo electrónico, se actualizaron los ficheros maestros para evitar equivocaciones de referencias y, a su vez, “se concienció al personal de la relevancia de todo ello”, comenta este responsable.

Las roturas de stock y los errores en la previsión “provenían de la falta de centralización, de una mala planificación y del desconocimiento de la procedencia de los pedidos. Con la incorporación de las nuevas herramientas y los cambios organizativos y de los procesos, se alcanzó una previsión más cercana a la realidad de cada uno de los productos y cliente a cliente”.

No obstante, antes de explicar más en detalle la evolución del proyecto, cabe entrar a analizar en profundidad las seis conclusiones iniciales a las que llegó el grupo de trabajo encargado de implantar en Kraft el modelo de planificación avanzada de la demanda. Estas seis conclusiones fueron:
 

• Desconocimiento general del impacto del SFA (acierto en la previsión de ventas). En primer lugar, “causaba una pérdida de ingresos debido a la cancelación de promociones y a la reducción prematura de las campañas”. Además, “se sucedían caídas tremendas en el nivel de servicio por la falta de disponibilidad de productos y de credibilidad por parte de los clientes —también perdían ingresos—”. A todo esto hay que sumar el coste de los productos invendibles.
• Importancia clave del control de la actividad promocional. “Se comprobó que entre el 40 y el 60% de las ventas provenía de la actividad promocional, con lo cual había que ser más precisos en la previsión de las ventas”.
• Definiciones dispares de indicadores clave (KPI), falta de alineamiento e incluso objetivos opuestos entre los distintos responsables de los departamentos.
• Distintos procesos de planificación. No existía una estandarización entre las diversas compañías europeas del grupo Kraft. Dependiendo del país los responsables de las previsiones trabajaban en los departamentos de ventas, de Supply Chain o de marketing. Además, su implicación en las previsiones variaba enormemente de una empresa a otra; en la mayoría de ellos se diferenciaba entre una previsión ajustada al presupuesto y una previsión de la producción y, no en todos, se empleaban herramientas de seguimiento y control de las desviaciones. Con lo cual también había ausencia de herramientas comunes y de programas estandarizados de formación para planificadores. A su vez, había diversos niveles de disponibilidad de información. Algunos países disponían de datos de la tienda y el cliente con programas de colaboración implantados, pero en otros no se trabajaba así. Y las diferentes tipologías del mercado exigían distintos niveles de previsión. “No es lo mismo planificar en Italia, donde prácticamente no hay hipermercados y la distribución es tradicional, que en Francia; cinco cuentas suponen el 80% del volumen. En España, estamos a caballo entre un modelo y otro”. A todo esto cabe añadir los inadecuados procesos de previsión, “que se realizaban por categorías y no por cada referencia y por cada cliente”.
• Procesos no integrados tanto internamente como de cara al cliente. “Ahora, estamos trabajando con estrategias de reaprovisionamiento continuo a partir de los datos de nuestros clientes y de la demanda real y no basándonos en los objetivos comerciales”.
• Presupuesto y estimación real. “En fechas de cierre la presión por alcanzar los objetivos nos llevaba a tomar decisiones arriesgadas”.

Plan de acción

A la vista de todo esto, se desarrolló un plan de acción en el que se determinaron una serie de recomendaciones para el cambio.

Principalmente, había que concienciarse de la relevancia de los datos de la demanda, “no analizarlos fríamente sino ir más allá, conocer el porqué y vincularlos a otras informaciones”. A su vez, había que empezar a trabajar con herramientas integradas e implantar procesos y una organización bien definida, sin desdeñar la potenciación de las capacidades de las personas.

En la práctica, la puesta en marcha del modelo de planificación de la demanda supuso un gran avance que se reflejó en el incremento del acierto en la previsión de ventas, en la reducción de los invendibles, en un control por parte de todo el negocio, en la integración de procesos y de clientes y en el desarrollo de la actividad a partir de unos indicadores clave de rendimiento claramente definidos.

Avanzando un poco más en el aspecto tecnológico, el cambio supuso el desarrollo y la migración a una solución de planificación integrada de la compañía Manugistics. Sin embargo, “lo fundamental ha sido establecer procesos, porque no tiene sentido comprar una herramienta si no está claro lo que necesitas o lo que quieres hacer y porqué”. Tampoco sirve de nada la implantación de una nueva aplicación “si no puedes contar con la mejor gente posible en el equipo”. En cuanto a la persona encargada de la planificación, comienza a dar sus frutos a partir del segundo o tercer año de trabajo, “cuando ya conoce a la perfección todo el negocio, las peculiaridades de los productos y sus nichos de mercado”.

Primeros resultados

Al cierre de 2003, una vez en marcha el modelo de planificación de la demanda en Kraft Foods España, el nivel de servicio al cliente (CSL) alcanzó el 98,5%. No obstante, “consideramos que no debemos ir más allá por una pura razón de costes, aunque con algunos clientes con los que la coordinación y colaboración son absolutas sí alcanzamos el 99% de CSL”. Como explicación a esta intención de no querer alcanzar el 100%, Huguet apuntó que “no es eficiente pretender lograr la totalidad; supondría un exceso de costes tremendo que de alguna forma tendríamos que repercutir en el precio de los productos, con lo cual dejaríamos de ser competitivos en el mercado”.

Por otra parte, el SFA (acierto en la previsión de ventas) llegó al 62,5%, “un porcentaje estándar en el grupo Kraft en Europa”. Además, se redujeron los invendibles al 0,16%, “sin un esfuerzo adicional, sin contratar fuerzas de ventas nuevas y sin forzar a nuestra gente. Se trata de un simple ahorro de coste que se refleja en el beneficio de la compañía”. En cuanto a la cobertura del stock, al término de 2003, se rebajó a 30 días, de los 44 de partida, con un objetivo de 28 días para finales de 2004.

Para concluir, Carlos Huguet resaltó que en este cambio en Kraft a todos los niveles “no fue todo tan bonito”: hubo tensiones internas, aversión al cambio, recursos comprometidos y limitados y falta de conocimiento en el mercado en cuanto al desarrollo de modelos de planificación de la demanda.

“Cada implantación es distinta, hemos sido la prueba piloto para Europa. El proyecto es válido en Kraft, pero dudo que lo sea en otras compañías”. Por otra parte, también hubo que “defender el concepto de gasto en la herramienta frente al de inversión y trabajar contra el miedo al fracaso. Queremos cambiar todo y estamos haciendo mucho ruido”. La herramienta de Manugistics ya está en funcionamiento desde hace varios meses y el resultado está siendo bueno.