Empleo
Integración tridimensional en la Suply Chain
La colaboración entre los socios o eslabones de la cadena de suministro (SCM) es imprescindible y tiene que formar parte intrínseca del ámbito empresarial. Ésta es la idea que Hau Lee, profesor de la Stanford University y gurú de la actual gestión logística, quiso demostrar en el taller organizado en marzo pasado por el Centro Español de Logística para sus socios.
En el evento, celebrado el pasado mes de marzo en las instalaciones madrileñas del IESE Business School, el profesor de operaciones, información y tecnología en la Graduate School of Business de la Standford University, Hau Lee, no sólo se centró en desgranar las claves para alcanzar la excelencia colaborativa en la SCM, sino que los participantes, directivos de logística y de operaciones de Danone, Salvesen Logística, Campofrío, Día, Domecq, Damm o IBM, entre otras sociedades, explicaron cómo desde sus compañías trabajan con proveedores, clientes y socios en estos términos.
Tal y como resaltó el profesor, "cuando nos enteramos de que una empresa hace algo diferente y funciona, ¿por qué no intentarlo nosotros? A veces, las mejores innovaciones se han tomado prestadas de otras". Para comenzar su exposición Hau Lee, que también es director del Stanford Global Supply Management Forum, explicó a la audiencia cuáles son los cuatro principios básicos de la cadena de suministro defendidos por los especialistas en este campo. Son los siguientes:
- El eslabón más débil define la cadena. Porque el proveedor, el fabricante, el distribuidor, el mayorista o el minorista que muestre una mayor debilidad formará un cuello de botella. "Para alcanzar la eficacia, el resto de eslabones tendrá que ayudar al más débil hasta que se posicione a su mismo nivel", detalló Hau Lee.
- La competencia no es entre empresas sino entre cadenas de suministro.
- Las necesidades de los clientes dirigen la integración de la cadena de suministro. "Creemos que conocemos a nuestros clientes y a lo mejor no nos hemos percatado de ciertos aspectos imprescindibles".
- La relación basada en la estrategia win-win es la piedra angular del éxito de la cadena de suministro. Esta estrategia busca el que todos ganen, pero nunca unos más que otros, porque entonces no habría una situación de equilibrio.
En cuanto al primer principio, la problemática y los perjuicios que causa un eslabón débil, Hau Lee lo defendió con un sencillo ejemplo: el caso de una de las marcas de automóviles que comercializa en Estados Unidos la multinacional General Motors. Los concesionarios de esta marca trabajaban de forma independiente de la fábrica y desconocían por completo cualquier aspecto sobre la gestión logística y la cadena de suministro.
En consecuencia, las reparaciones de los vehículos de sus clientes se alargaban en exceso por retrasos en la recepción de los repuestos debido a peticiones inadecuadas o por procedimientos mal llevados a cabo. El resultado era que los consumidores percibían un mal servicio posventa que achacaban a la marca.
Por otra parte, Hau Lee dejó claro a los asistentes la necesidad de desarrollar una visión tridimensional de la integración de la cadena de suministro y sobre todo insistió en la ejecución de las tres dimensiones, detalladas a continuación, no siendo válido el hecho de apostar sólo por una o dos de ellas:
- Integración de la información: supone compartir datos y conocimiento entre los actores de la cadena para que la transparencia sea total.
- Integración del proceso: se trata de dar un paso más y rediseñar la cadena con cambios en la utilización de los recursos, por ejemplo.
- Integración de la organización: consiste en cambiar la forma de medir el rendimiento y en compartir estructuras y costes.
Para explicar con más detalle el porqué de la integración de la información en la totalidad de la cadena, Hau Lee aportó el ejemplo del fabricante de pañales P&G y el proveedor de una de sus materias primas 3M. La distorsión de la información provocaba el efecto latigazo (de un consumo totalmente estable a unos picos y valles tremendos en el principio de la cadena).
Es decir, aunque la demanda de estos productos sea estable durante todo el año, la inseguridad y el exceso de previsión para evitar roturas de stock hacía que las tiendas pidieran más pañales de la cuenta a los mayoristas, que a su vez, por el mismo motivo, incrementaban sus solicitudes a sus proveedores y éstos actuaban igualmente ante el fabricante P&G, que por último provocaba unos picos pronunciadísimos en los pedidos de materias primas a 3M.
Flujos de información
Es muy representativo, para poner de manifiesto los problemas que causa esta falta de fluidez de la información, un suceso que tuvo lugar en Florida en el verano de 1995. El profesor Hau Lee contó cómo el responsable de abastecimiento de los grandes almacenes Wal-Mart de la zona, sabiendo lo calurosa que se iba a presentar la estación, se abasteció, por ejemplo, de grandes cantidades de helados y bebidas refrescantes.
Lo que no tuvo en cuenta es que el exceso de calor unido a la altísima humedad multiplicaron la concentración de mosquitos, que a su vez incrementaron las picaduras, provocando una altísima demanda de loción calmante. Evidentemente, las existencias no fueron suficientes para absorberla. Ante lo sucedido y una vez analizada la causa de esta rotura de stocks, los responsables de Wal-Mart establecieron una relación de colaboración para el intercambio continuo de información con el fabricante de la loción.
Otro caso de falta de integración de la información, según Hau Lee, era el de Dell, cuya cadena de suministro fallaba en la reparación del hardware. Las compañías encargadas de la reparación de los productos llamaban a la multinacional para resolver sus dudas en cuanto al fallo de piezas, entre otros aspectos, pero el servicio de atención al cliente no contaba con información de los 150 proveedores.
Averiguar a qué compañía correspondía cada componente, si estaba o no en garantía, los cambios de suministrador, etc. llevaba su tiempo y provocaba la insatisfacción del cliente final. Ante esta situación, los reparadores acumulaban repuestos con los perjuicios que esto conlleva. "La solución al problema fue la integración de los proveedores en una plataforma electrónica común en la que fluyera la información (garantías, referencias, características, precios, etc.) en libertad". Poco después, continuó, "el tiempo de espera de reparación se redujo de 40 a 22 días".
La segunda parte de todo este proceso de colaboración es la integración de los procesos. El cambio en la forma de actuar buscando la mejora lo refleja perfectamente el fabricante italiano de pasta Barilla, que a finales de los ochenta ya fue pionero en la gestión de stocks y de la distribución. Como sucede en el caso de los pañales, la pasta también es un producto estable y no estacional con lo que esta compañía no comprendía los picos de demanda tan acusados. La solución que propuso fue una modificación de los procesos al convertirse ella misma en la responsable del reaprovisionamiento.
La tercera parte, la integración de la organización, supone medir los rendimientos de todas y cada una de las actividades de la cadena. "Muchas de éstas se encuentran entre otras dos, son independientes pero forman parte de todo el conjunto con lo cual nadie las mide". El profesor explicó a continuación lo que sucedió en el aeropuerto de Singapur. Hace 30 años, cuando se inauguró dicha terminal, el Gobierno quería asegurarse de la eficacia de las instalaciones porque consideró que la primera impresión del país es la que cuenta.
El ministro de Transportes nombró a un comisario del aeropuerto para que se asegurara de ello y midiera el rendimiento. Éste decidió contratar a personas que contaran el tiempo que transcurre desde que un pasajero sale del avión hasta que llega a la salida del aeropuerto con su equipaje y con los trámites aduaneros resueltos. Pero lo que no se cronometró fue el tiempo de espera de los taxis, el único transporte hasta la ciudad. Hoy día," este aeropuerto es uno de los más eficaces del mundo", como asegura el ponente. Las empresas de taxis disponen de los horarios de salidas y llegadas diarias de los aviones así como de la información sobre los cambios en los horarios, con lo cual los viajeros esperan lo mínimo.
Muchas otras interfaces de la cadena no son medibles o parecen imposibles de medir. "Algunas empresas se quejan de que su proveedor no es un buen socio por su falta de flexibilidad. En cambio, éste asegura que cumple con todo lo que su cliente le pide". A lo que añade Hau Lee, "son juicios muy subjetivos si no se miden". En este caso de la flexibilidad, bastaría con hacer reflejar en una matriz a qué se quiere llegar y en cuánto tiempo para señalar si el proveedor ha cumplido e incluso si ha respondido mejor de lo esperado.
Una forma distinta de alcanzar la integración de la organización podría ser el alineamiento de incentivos o la modificación del método de recompensas. Un proveedor puede rebajar extremadamente el precio de uno de sus productos para que el cliente compre mucha más cantidad. A cambio, se comparten los beneficios.
La integración interna
El profesor Hau Lee también explicó la relevancia de la integración dentro de las mismas empresas y puso énfasis en los problemas que causa la falta de fluidez de información entre los distintos departamentos. En 1995, Volvo se encontró con que se vendían coches de todos los colores menos los verdes. Para buscar una solución la dirección se reunió con ventas y marketing, a continuación decidieron ofrecer a los concesionarios bonificaciones extras por vender estos automóviles.
Al cabo de un tiempo, la campaña había resultado exitosa, la mala noticia fue que el departamento de producción entendió que había que incrementar precisamente la fabricación de estas unidades verdes. "Incluso en empresas bien gestionadas hay falta de coordinación. Además de trabajar con proveedores y clientes necesitamos utilizar los mismos procesos de integración en la organización interna", apuntó Hau Lee.
Por otra parte, el profesor destacó los beneficios de la tecnología como vía para alcanzar estos objetivos de integración y colaboración en la cadena de suministro. También habló de la red omnipresente, donde la información estará disponible a través de los teléfonos móviles, los PDA (Personal Digital Assistant), la radiofrecuencia, etc. e incluso adelantó a los asistentes la existencia del llamado polvo inteligente. Se trata de chips tan diminutos como una partícula de polvo que incorporan un sensor y un comunicador.
Por último, insistió en los beneficios que proporciona la radiofrecuencia y los métodos para alcanzar la trazabilidad total, con la que no sólo se sabe dónde está cada producto en todo momento sino que se asegura su autenticidad y que el proceso de entrega al cliente final se haya efectuado correctamente. Por tanto, cambian los procesos, aportando un mayor valor.
Para concluir, Hau Lee señaló que "la colaboración y la integración entre los socios de la cadena son críticas para alcanzar el éxito total, entendiendo la integración tanto de la información, como de los procesos y de la organización".
Center of Excellence in Supply Chain Collaboration
Al término del taller sobre la colaboración en la cadena de suministro organizado por el CEL en Madrid, en colaboración con Microsoft e Informática El Corte Inglés, en marzo pasado, Enrique López Tello, colaborador del Centro, presentó el Center of Excellence in Supply Chain Collaboration, una entidad que se dedicará a la investigación y al desarrollo de la gestión logística.
Esta iniciativa, desarrollada de forma conjunta entre el CEL y la Asociación Europea para la Logística (ELA), nace con la misión de aportar el conocimiento y las experiencias necesarias para aumentar la productividad de las empresas europeas, mediante fórmulas que incrementen sus ventas, disminuyan los costes de las operaciones y reduzcan los inventarios.
De este modo, impulsará el desarrollo y la implantación de las diferentes tecnologías que faciliten una efectiva colaboración en la cadena de suministro, como EAI (Enterprise Application Integration), RFID (Radio Frequency Identification) y e-business. A su vez, dicho centro está destinado a convertirse, en un futuro inmediato, en el organismo que centralizará la actividad de los diferentes grupos de trabajo que actualmente lleva a cabo el CEL.