Empleo
La fábrica de Vitoria de Mercedes-Benz España ha llevado a cabo un proyecto para la optimización de las compras y el abastecimiento de las líneas que está extrapolando a las restantes factorías de la firma automovilística. Se trata de la creación de proveedores integradores y de la puesta en marcha de prácticos catálogos electrónicos.
Los ahorros, que han sido muy significativos, se deben a la agrupación de suministradores, la estandarización y la automatización de los procesos. Pero no sólo se ha beneficiado Mercedes-Benz sino también los mismos proveedores que ya están participando en la iniciativa.
Mercedes-Benz España tiene plantas de producción en Vitoria y en Barcelona. Con los cambios llevados a cabo en ambas, la compañía es hoy un referente del consorcio Daimler Chrysler en el ámbito mundial.
La planta de Vitoria comenzó a fabricar los primeros vehículos en 1954. La superficie, de unos 11.300 m2, se repartía en diversas naves cubiertas donde se realizaban el almacenaje, la prensa, el ensamblaje, la pintura y el montaje.
A finales de 2003 y tras el exitoso lanzamiento de un nuevo modelo y la significativa ampliación realizada en sus instalaciones, de las líneas de fabricación salieron al mercado 70.000 unidades de los vehículos Vito y Viano en sus distintas versiones. A la factoría, con 595.000 m2 y 4.200 empleados, se suman los 21.650 m2 del parque de proveedores y sus 600 trabajadores.
La búsqueda de nuevas fórmulas de producción y abastecimiento, la reducción de los costes, el incremento de la calidad, la mejora de los procesos existentes..., todo ello forma parte de la tónica actual de cualquier compañía y más aún cuando se trata de grandes fabricantes de cuya cuenta de resultados dependen regiones enteras.
Mercedes-Benzno se queda atrás. Sirva como ejemplo uno de los proyectos recientemente implantados: la creación de proveedores integradores y la centralización de las compras a partir de catálogos electrónicos en la factoría de Vitoria. Esta planta desempeña un significativo papel en el País Vasco. En 2002, el volumen de negocio que generó representó el 3,7% del PIB de esta Comunidad Autónoma y el 11% de sus exportaciones, unas cifras que además se están incrementando debido a los aumentos de la producción.
Catálogos on-line
Hace cuatro años que Mercedes-Benz comenzó a operar en el ámbito del comercio electrónico a partir de su participación en marketplaces y en subastas y en la implantación y desarrollo de otras herramientas de última generación. "Hoy, en la fábrica de Vitoria trabajamos con unos 50 catálogos electrónicos, puntualiza Yvonne Gillet, jefa del departamento de compras no producción y comercio electrónico de Mercedes-Benz España, SA.
Y continúa, "a estos catálogos acceden alrededor de 350 usuarios de diferentes departamentos en función de sus autorizaciones. Entran en el sistema, seleccionan el material o servicio requerido, si lo desean lo visualizan y lo marcan llegando el pedido directamente al proveedor. Fue en esta planta, gracias a nuestra agilidad y flexibilidad", recuerda Yvonne Gillet, donde se inició el proyecto piloto para incorporar los catálogos de los proveedores on-line al quehacer diario. "Después" añade Gillet, "una vez puesto en marcha, y tras un periodo de pruebas y experimentación para su mejora, ya estaba listo para ser extrapolado a otras factorías del grupo".
La finalidad fue reducir los costes de los trabajosos procesos de adquisición y suministro para todos los involucrados en estos procedimientos como son los departamentos de compras, control, facturación y, sobre todo, para los usuarios finales. Los proveedores también ven reducido el trabajo administrativo y reciben los pedidos antes.
El trabajar con un catálogo electrónico no debe ser una imposición. "Se trata de alcanzar una situación ventajosa, win-win (ganar-ganar), para todos. Nuestra experiencia nos dice que en caso contrario los implicados no estarán ni motivados ni preparados para optimizar la solución planteada", sostiene Gillet.
Antes de poner en funcionamiento los catálogos on-line, cada factoría compraba productos, independientemente de la actuación de las otras plantas, guiándose por sus propias denominaciones comerciales o las de las marcas, con lo cual se describían los artículos con códigos y referencias que en ningún caso eran comunes, aunque fueran los mismos.
A la hora de realizar las peticiones, en vez de operar a partir de contratos o catálogos estandarizados, se hacían solicitudes individuales y por tanto muy repetitivas a muchos proveedores. Esto daba lugar a una ingente cantidades de papeleo y de tareas administrativas, a lo que se sumaba la llegada de las nuevas referencias con el lanzamiento de cada modelo de vehículo. Era un proceso muy manual con un alto componente de trabajo administrativo que no aportaba ningún valor.
El arranque
El primer paso para poner en marcha un práctico catálogo electrónico es la definición de las familias de productos, hasta un número de 15 a 20, para después subdividirlas en otras y así analizar y priorizar cuál será susceptible de estudiarse con detenimiento. Por ejemplo, dentro del grupo de herramientas, éstas pueden clasificarse como neumáticas, hidráulicas y manuales.
"A continuación, habrá que examinar cada una de estas familias: qué y cómo compramos, quiénes son los usuarios, cómo suministran los proveedores, si ya hay acuerdos establecidos con ellos que puedan ser ventajosos, cómo es el mercado actual, qué alternativas y oportunidades de desarrollo de suministradores existen, en qué situación están estos sectores y los complementarios en el ámbito local, nacional e internacional, cuáles son los datos históricos y los condicionantes para realizar las previsiones, etc"., enumera Gillet.
"Todo ello para obtener datos sobre el comportamiento futuro y establecer una estrategia de adquisición", constata. De forma histórica se ha trabajado con las referencias de los fabricantes y no con las características de los productos. "Lo que hay que elaborar es una nomenclatura para el esqueleto o la base del catálogo de esa familia".
Se trata de definir cuáles son los artículos más importantes y cuáles son sus características restrictivas. Un caso muy claro es el de un fluorescente; se detalla el diámetro, el tamaño, el tipo de luz, etc. requeridos para después sacarlo a concurso. "Al eliminar las definiciones en función de las marcas comerciales no se restringe el campo de la oferta a ciertos proveedores sino que se abre la posibilidad a todos los del sector pudiendo entrar otros nuevos".
Pero no sólo se trata de definir las referencias del catálogo. También es necesario elaborar los cuadernos de carga y condiciones de suministro de cada elemento dependiendo del tipo de familia. Es decir, entregar en recepción, directamente a las líneas de montaje o al almacén, de forma urgente, cantidades máximas y mínimas, precios y descuentos, etc.
Unas condiciones que dependen de la calificación de cada producto como A, B o C, en función de su criticidad para la línea de fabricación. Por ejemplo, de las referencias A, las más críticas, se debe acordar una forma de suministro a corto plazo o disponer de un stock cerca de la línea. Por ejemplo, estos stocks pueden ser compartidos por diversas empresas o estar en consigna.
"Lo más significativo es que los catálogos suponen una mejora a largo plazo y se generan unos ahorros notables motivados por la agrupación de proveedores, la estandarización, la automatización y un mayor conocimiento del coste total de las familias de productos. Compras se libera de una gran parte de los trabajos administrativos, se concentra en las tareas que verdaderamente añaden valor y en su función, que es comprar".
Además, es interesante la fórmula de trabajo integrada, con catálogos electrónicos y un pequeño portal en Internet, que permite tanto al suministrador como a Mercedes-Benz compartir la información sobre el envío de pedidos, facturas, cuestionarios, etc. El proveedor también puede ver cómo es la valoración que realizan los diferentes usuarios de su cliente y cómo evoluciona la misma en el tiempo, con el fin de conocer los puntos que son susceptibles de mejora.
Pero, obviamente, esto no es suficiente. Es necesario definir qué familias pueden agruparse para que sean suministradas por un solo proveedor, al que Yvonne Gillet ha nombrado proveedor integrador: "Capaz de utilizar estas herramientas y al que la relación le resulte rentable por el volumen de negocio. Y porque, para Mercedes-Benz es menos costoso trabajar con un número reducido de interlocutores que con muchos".
El proveedor integrador
Este socio de la firma automovilística, suministrador de una o varias familias de artículos o servicios, "debe ser un experto técnico en cada una de ellas, conocerlas casi a la perfección, poner en práctica las novedades del mercado, estar al corriente del ámbito y de las circunstancias del sector para actuar en consecuencia (está comprando para nosotros, por lo que debe estar pendiente de las bajadas o subidas del precio del acero, por ejemplo) o asumir las referencias obsoletas para comercializarlas en otros países, además de ser imaginativo y poner en práctica mecanismos de suministro ágiles, eficaces y eficientes", destaca.
"Se trata de reducir los costes", añade, "pero también de incrementar la calidad y mejorar los procesos". Un único interlocutor hace posible el ahorro de tiempo a la hora de gestionar y atender, por parte del departamento de compras y de los usuarios internos, a un gran numero de empresas.
Cabe destacar también que la estrategia del proveedor integrador en cada familia de compra se debe particularizar y priorizar en función de la facilidad de esta integración (grado de dispersión de los proveedores, cantidad de subfamilias, importancia económica de una concreta, etc.) y de la criticidad de la compra. En algunas familias se puede definir una estrategia mixta en la que se combina la existencia de un fabricante y un proveedor integrador.
La puesta en práctica
El proyecto en esta fábrica de Vitoria se inició a partir de la elaboración del catálogo on-line de la familia de componentes electrónicos. Como primera ventaja se pasó de tratar con 109 proveedores a trabajar con un solo integrador, tras un proceso de selección y negociación. Sin embargo, "no siempre es fácil localizar suministradores de este tipo en el mercado español. En algunos casos tenemos que juntarnos con otras compañías de nuestra industria y afines para desarrollar un proveedor para el que le sea rentable participar en la iniciativa y generar una situación de ganancia para todos".
A lo que añade: "El proveedor ha de ser capaz de suministrarnos los componentes de su familia de forma rápida, económica e integrada con nuestros sistemas de información realizando constantemente propuestas de mejora y de reducción de costes. Queremos tener y mantener al mejor proveedor".
A la hora de elegir a esta familia de componentes electrónicos también se valoró la facilidad de integración del suministrador y la criticidad de las referencias. "No es recomendable crear un proveedor integrador totalmente nuevo cuando estamos en el arranque de un nuevo modelo porque ante la novedad de los procesos y la falta de experiencia se corre el riesgo de encontrarnos con una rotura del abastecimiento".
Esta experiencia piloto, como sucede en todas, sirvió para cometer errores que ya se han solventado y de los que se aprende. En el primer año de trabajo, uno de los proveedores integradores planificó un consumo muy elevado, pero resultó tener una facturación mucho más baja de la prevista, con lo que dudó a la hora de seguir adelante con el proyecto. "Al analizar los datos vimos que no tuvo en cuenta los periodos de garantía de ciertas unidades nuevas. Una vez concluidos dichos periodos la situación se equilibró siendo en la actualidad muy rentable para ambas partes".
Como resultado inicial y tras alcanzar un primer ahorro con la automatización e integración de procesos, Yvonne Gillet cuenta que gracias a la puesta en funcionamiento del catálogo on-line de componentes eléctricos y electrónicos "volvimos a conseguir otro 10% de ahorro adicional por el análisis en profundidad, estandarización y elaboración del catalogo de tales suministros". A lo que se añade la ventaja de la fluidez de la comunicación con el proveedor integrador.
"Al disponer de un volumen importante de negocio, puede contar con un técnico que nos visite y proponga nuevas alternativas, apoyándose en la estandarización, la optimización y la reducción. ¡Tal vez tres fluorescentes casi iguales se puedan sustituir por uno solo! Nosotros empezamos así", concluye Yvonne Gillet.