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La gestión del talento

01/01/2005

Actualmente, el talento es el valor diferencial por excelencia. Lo que sabe una organización y cómo lo usa constituye la única ventaja competitiva. Es por ello que cada vez más las empresas giran en torno a las personas con talento y sus necesidades porque aquello que diferencia a una compañía de otra es su capital humano. Lo primordial es saber gestionar ese talento, pero también, si una entidad quiere mantenerse competitiva deberá preocuparse por atraer y retener ese talento.

En este sentido, un informe de las compañías Hay Group y APD en España analiza los motivos fundamentales de atracción de talento. Es el desarrollo profesional el principal de todos ellos. Los actuales talentos escogen a sus empresas por la forma en la que pueden progresar y aprender y por cómo les respetan y reciben feedback de sus directivos.

Al movernos en un entorno en el que el cambio es una constante, el profesional necesita desarrollarse y la formación es un factor clave para lograr ese desarrollo competencial que le va a permitir alcanzar un rendimiento óptimo en su trabajo.

En este sentido, el nuevo paradigma de la formación e-learning puede integrar esta formación propiamente dicha con la gestión del conocimiento, creando valor mediante una mayor accesibilidad a mejores contenidos y fomentando su utilización y aplicación a través de los diferentes grupos y hasta la totalidad de la organización.

En la gestión del talento tanto las empresas como las personas que las componen tienen y tendrán grandes retos, ya que éstas últimas han de acostumbrarse a nuevos entornos laborales donde la inestabilidad y la movilidad laboral serán constantes. Por otro lado, los directivos, para poder atraer al talento, tendrán que fortalecer el compromiso con la organización mediante motivadores como la cultura, el clima, los sistemas de dirección, etc. y analizar los motivos que puede tener una persona para trabajar con ellos en vez de con la competencia.

Asimismo, las compañías tendrán que plantearse si existe una preocupación real por el desarrollo y retención del talento, ya que como dice el gurú de la dirección de empresas Tom Peters, “"los profesionales no se van de las empresas, se van de los jefes”". Los profesionales excelentes (top performers) suelen abandonar las organizaciones bien porque no ven clara la relación entre su desempeño y lo que reciben a cambio, bien debido a que no tienen posibilidades de crecimiento u oportunidades para promocionarse, bien porque sus superiores no aprecian ni reconocen su contribución, o bien cuando detectan que la empresa no utiliza adecuadamente su talento natural.

No se trata de gestionar el talento sólo de los profesionales “estrella” sino de todos los componentes de un equipo que aportan valor y que, cuando interaccionan entre ellos, generan un talento organizativo. Como dice el experto en inteligencia y filósofo José Antonio Marina: “"No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente"”. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios.

Se ha pasado de un liderazgo autocrático a uno totalmente participativo, donde el jefe tradicional se ha convertido en un líder transformador que delega responsabilidad y capacidad de decisión a equipos de alto desempeño (empowerment) o superequipos que se autogerencian y establecen sus propias metas y objetivos de rendimiento. Consiguen resultados de excelencia por medio de un trabajo participativo. Sus esfuerzos individuales proporcionan un cometido mucho mayor que la suma de los individuales.

Cualquier compañía que haya aprendido a gestionar el talento humano por medio de esta técnica obtendrá un gran beneficio ya que los integrantes de estos equipos actúan con mayor responsabilidad y tienen un gran potencial de respuesta para analizar los problemas considerando los intereses y objetivos organizativos por encima de todo.

Estamos en lo que se ha llamado la era del trabajador del conocimiento. Cada vez se demanda más a personas con altos conocimientos y habilidades muy específicas en determinadas áreas y aunque la mayoría de las empresas tienen amplias reservas de conocimiento en cuanto a procesos, prácticas y know how, cultura organizativa, etc., sin embargo, son pocas las que los utilizan verdaderamente para crear valor.

Este conocimiento que poseen las organizaciones y que contribuye a la realización de su misión corporativa comprende tanto el capital humano, es decir, los conocimientos y capacidades de las personas de la organización, como el capital estructural o activo, que permanece en la compañía aunque los empleados abandonen la misma, y el capital relacional con clientes, proveedores, etc.

Ahora bien, para poder gestionar el conocimiento de forma eficiente, las organizaciones tendrían que obtener o crear nuevo conocimiento, identificando cuál es el más apropiado para su empresa en el contexto adecuado, consiguiendo que sea accesible para todas las personas de la organización y haciendo una reutilización del mismo para lograr aumentar su valor.

El departamento de recursos humanos tendrá que emprender esta tarea. Deberá gestionar el talento, ya que se ha pasado del proceso de selección tradicional a una visión más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la comunicación interna, la retribución, los planes de carrera, el coaching (entrenamiento personal para conseguir logros profesionales), la gestión del desempeño, etc.

Tiene una importante misión que cumplir y debe ser el primero en innovar y gestionar de forma diferente a sus talentos, a esos profesionales singulares que trabajan con conocimientos altamente especializados y que marcan la diferencia.

Sin embargo, gestionar personas no debe ser únicamente responsabilidad del área de recursos humanos, además debe estar cada vez más cerca de la línea de negocio e integrarse en el día a día de la empresa para estar en disposición de utilizar su capital humano como ventaja competitiva diferencial. Gestionar el capital emocional es un factor crítico para conseguir la motivación de los empleados.

Al efecto, el aplicar las competencias en la gestión del talento se ha convertido en una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento tanto de los conocimientos y habilidades como de las conductas y comportamientos de las personas. Gestionar el talento por competencias implica establecer un modelo que englobe aquellas necesarias para el cumplimiento de los objetivos organizativos y que refleje la filosofía y los valores y a la vez facilite el desarrollo de las personas orientado hacia esas competencias.

En los tiempos que estamos viviendo de dudas e incertidumbre contar con los mejores es más necesario que nunca por lo que nuestra actuación tiene que ir dirigida hacia la selección de aquellos que son buenos y extraordinarios.La relación uno a uno no existe, ya que según los estudiosos del tema, cinco ingenieros de primera categoría pueden rendir más que doscientos ordinarios o un directivo con talento puede ser entre un 50 y un 130% más productivo que uno y medio.


Elena Rodríguez Alvarez, profesora de IDE-CESEM (Instituto de Directivos de Empresa). Artículo aparecido en www.rrhhmagazine.com