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Fusiones, adquisiciones y alianzas

07/04/2003

Según un estudio de la consultora Tool Ulee, el sector de la logística en España, al igual que en la UE, se encuentra sometido a un proceso de continua evolución, resultado de la dinámica de unos clientes que demandan un servicio cada vez más amplio. Este servicio ofrecido se está convirtiendo en un proceso integrador y multifuncional, capaz de añadir valor a la mercancía transportada.

Además, la creciente globalización de mercados obliga a los operadores a disponer de una red internacional que permita situar los productos de sus clientes en el lugar del mundo que ellos soliciten. Todo ello exige que la empresa tenga que contar con una gran estructura, dotada de un alto número de empleados, una buena red de almacenes y plataformas de distribución, una elevada flota de vehículos (propios y subcontratados) y una dinámica de trabajo dominada por las tecnologías de la información.

En este contexto, las economías de escala alcanzan una especial relevancia. La adopción de medidas de dirección estratégica son, según Tool Ulee, el primer factor que ha de tener en cuenta una empresa para garantizar no ya su supervivencia, sino su crecimiento.

En esta línea destaca, desde el punto de vista teórico:

  • La consolidación del negocio actual y su desarrollo, tratando de obtener una mayor penetración en el mercado. En el caso de la actividad logística, pueden adoptarse medidas como la ampliación de la cobertura de red o la mejora de la trazabilidad.
  • La entrada en nuevos mercados, de modo que se obtengan sinergias y economías de escala. Así, una empresa que tradicionalmente hubiera ofrecido sus servicios en el ámbito de alimentos perecederos, podría ampliar su negocio al de productos farmacológicos que también necesitan especiales condiciones de conservación.
  • El desarrollo de nuevos productos, bajo la filosofía de ofrecer un servicio integral a clientes, y que en los últimos años ha dado lugar, por ejemplo, a la prestación de servicios exprés por parte de operadores que tradicionalmente no habían participado en el mercado urgente.
  • La diversificación hacia nuevos negocios, opción altamente extendida entre los grandes correos europeos, que han iniciado la carrera hacia la globalización a través de la adquisición de empresas logísticas, de transporte y transitarios, apoyándose para ello en sus servicios tradicionales.



Sea cual fuere la opción por la que se decante la empresa, señala la consultora, la estrategia de posicionamiento puede desplegarse a través de un desarrollo interno, operaciones de fusión o adquisición entre compañías y la firma de acuerdos y alianzas.

Estrategias basadas en el desarrollo interno
 

En el ámbito de los operadores logísticos, las estrategias basadas en el desarrollo interno tienen como finalidad una más eficaz y eficiente gestión de la cadena logística. En los últimos tiempos, éstas se instrumentan en torno a dos pilares:

  • La ampliación de la red, con la apertura de nuevas rutas y delegaciones.
  • La optimización de la red, a través de la instalación de centros de transportes o la incorporación de herramientas tecnológicas de gestión, entre otras.

En la práctica, son muchas las empresas que adoptan indistintamente ambas vías. Entre 2001 y 2002 —dice Tool Ulee—, han sido varias las rutas abiertas por las compañías de transporte urgente, logística y distribución de correo en España.

Por citar un ejemplo significativo, TNT, que pertenece a TNT Post Group, del correo holandés, dentro de su plan de desarrollo de red terrestre ha inaugurado conexiones con Rumania, Bulgaria, Yugoslavia, Turquía, Ucrania, Eslovenia, Croacia o Grecia. Paralelamente, está abriendo centros de transporte en diversos puntos de la Península, como la plataforma logística de 85.000 m2 inaugurada en Barcelona a finales de 2001.

La apertura de centros logísticos, almacenes o delegaciones es una práctica muy extendida en el sector, tanto para la ampliación de la red interior como para la de la red internacional. La incorporación de tecnologías de gestión constituye otra vía destacable de mejora de producto. De hecho, los sistemas de información se han convertido en una pieza clave para la obtención de beneficios, por lo que están surgiendo múltiples herramientas que permiten el seguimiento y control de flotas y envíos.

La necesidad de obtener recursos financieros para el desarrollo de este tipo de estrategias es uno de los motivos que está llevando a algunas empresas a cotizar en bolsa, de modo que consiguen la aportación de nuevos capitales al negocio sin que la compañía pase a estar controlada por otros grupos, ya sean del propio sector (logísticos o correos) o de ajenos (del área financiera o de la construcción). Cabe citar a dos empresas que cotizan, en la actualidad: Logista y Transportes Azkar.

Otra posibilidad es cambiar la fórmula de responsabilidad de la sociedad, por ejemplo, de cooperativa a sociedad anónima, con el fin de atraer a nuevos inversores e independizarse de los actuales accionistas.
En otras ocasiones, las compañías optan por desarrollar un modelo de franquicias como medio para impulsar sus estrategias de expansión, lo cual reduce las exigencias de recursos financieros aunque obliga a ofrecer una serie de servicios de apoyo que garanticen una continuidad del negocio. MRW, Halcourier o Seur son tres ejemplos de empresas que articulan su crecimiento a través de esta figura.


Estrategias basadas en compras o fusiones

Las operaciones de compra o fusión tienen como ventaja frente a las demás que aceleran enormemente la entrada de nuevos productos o en otros mercados. El complejo empresarial resultante de este tipo de estrategias cuenta con un mejor posicionamiento en el mercado, en la medida en que cada una de las sociedades aporta su know-how específico de negocio y procesos, su cartera de clientes, su red de distribución, etc.

Pero para que el proceso resulte fructífero, tal y como aseguran desde Tool Ulee, se precisa una integración efectiva entre las empresas participantes, a fin de que puedan aprovecharse las sinergias teóricas. Un ejemplo significativo fue la integración de Danzas en el grupo Deutsche Post (1998), que hizo posible la instrumentación de su estrategia de consolidación en el mercado internacional a través de la compra de compañías.

Esta política le ha permitido, desde acceder a nuevos sectores de demanda y otros mercados, hasta extender su red física de distribución y el volumen de transacciones para dicha red, a la vez que ha ampliado el know-how conjunto.

Durante el período 2001-2002, entre otras operaciones protagonizadas por este operador, llevó a cabo la compra de SGS (sociedad especializada en logística textil con implantación en los países nórdicos y el Báltico) y de Kelpo Kuljetus (división logística de la administración postal finlandesa). Y es en este contexto donde debe entenderse la adquisición de Guipuzcoana por parte del grupo Deutsche Post.

En la misma línea, ABX Logistics (división de logística y transporte de la SNCB) ha comprado la división de transporte europeo de la firma inglesa Nightfreight International Logistics. Con la operación se han obtenido sinergias entre la cartera de clientes de ambas compañías, así como entre sus redes de distribución local. Para su consolidación en el mercado europeo, también optó por hacerse con el total del capital del grupo holandés Wegtransport, potenciando además su estructura en los Países Bajos.

Sin embargo, el tamaño de los operadores españoles no permite acometer este tipo de actuaciones. La excepción más significativa es Logista, que se ha apoyado en la compra de sociedades para entrar o mejorar su posición en determinados mercados. Así, la adquisición del grupo Burgal —formado por Integra 2, Nacex y Opelog— le ha permitido participar en los negocios de paquetería industrial, mensajería y logística del frío especializada en el sector farmacéutico.

Esta estrategia de compra, si bien es un camino relativamente rápido, supone un desembolso inicial significativo, por lo que no es una vía de crecimiento al alcance de todas las compañías. Por ello es frecuente encontrar empresas interesadas en conseguir previamente socios de elevada capacidad financiera que aporten los recursos necesarios para llevar a cabo sus planes de evolución.

Tal es el caso de Seur, operador español del ámbito de la paquetería y el transporte urgente, que se encuentra inmerso en un proceso a través del cual pretende conseguir la participación en su capital de un socio financiero, perfil que se asocia frecuentemente a entidades bancarias o de construcción. El objetivo no es otro que conseguir los recursos exigidos para ampliar sus fronteras a los mercados internacionales.

Sin la fortaleza económica necesaria, las operaciones de compra han de ser obligatoriamente más modestas, lo que no quiere decir, señala Tool Ulee, que sean inexistentes. En esta línea de operaciones menores destaca Spain-Tir, que completó su implantación en toda la geografía española a través de la adquisición de la mayoría de acciones de Trusemar.
 

Estrategias basadas en el desarrollo de alianzas

La internacionalización del mercado exige a las empresas el conocimiento de cada uno de los negocios locales, así como de una red de distribución internacional. Sin embargo, disponer de esta red propia puede resultar poco rentable en determinados lugares.

En ocasiones, las compañías optan por adquirir o fusionarse con operadores locales, para lo cual necesitan cuantiosas sumas de dinero. De ahí que haya una parte destacable de empresas que prefieren establecer acuerdos con entidades localmente importantes, para lograr prestar un servicio de calidad en todo el mundo sin necesidad de tener red propia. No obstante, esta política exige disponer de unos sistemas de información integrados que permitan coordinar las actividades de las distintas empresas implicadas.

El objetivo sería contar con una red de transporte que, apoyada sobre soportes informáticos y de telecomunicaciones, permitiera realizar envíos en plazos reducidos a cualquier punto, y en la que cada empresa aportara su know-how específico del mercado en el que tradicionalmente ha actuado. Los sectores del courier y la logística son claros ejemplos de aplicación de estrategias basadas en el desarrollo de alianzas y de acercamiento entre segmentos hasta ahora independientes.

Fuera del ámbito de la paquetería, el transitario internacional holandés Frans Maas ha firmado un acuerdo de colaboración con la división transitaria de FedEx, Tower Group, según el cual la holandesa comercializará entre sus clientes europeos los servicios de carga aérea y marítima puerta a puerta entre Europa y Estados Unidos, mientras que Tower hará lo mismo en EEUU. Con el acuerdo, ambas compañías pueden operar en el otro continente sin necesidad de desarrollar su propia red, con el consiguiente ahorro de costes.

En España, Correos y Telégrafos mantiene acuerdos con otros correos europeos, entre los que destaca el firmado con La Poste en Francia, a través de los cuales está articulando su estrategia diversificadora hacia otros segmentos, como puede ser el de la paquetería. Por su parte, Chronoexprés, filial de paquetería y mensajería del correo español, ha visto como aumentaba la demanda de sus servicios gracias a la alianza establecida con el operador internacional FedEx.

A veces, estos acuerdos entre operadores se instrumentan a través de la constitución de nuevas compañías. Recientemente Autoterminal, primera terminal de vehículos del Puerto de Barcelona, y Sintax Lógistica, que lleva a cabo funciones de transporte y logística, han constituido una nueva sociedad, Balsa, para ofrecer servicios logísticos integrales.

Por su parte, Algeposa Intermodal y Cargas-Renfe han puesto en marcha Algetrén Logística para potenciar el tráfico ferroviario. En el ámbito del transporte por carretera, varios flotistas españoles han creado Friomaroc, empresa especializada en el transporte de frutas y hortalizas con Marruecos.

La entrada de sociedades tradicionalmente ajenas al sector también puede articularse en una primera fase a través de alianzas con operadores, mecanismo utilizado de forma relativamente frecuente por las grandes compañías constructoras.

En este sentido, Acciona y OHL han protagonizado recientemente gestiones de aproximación al sector a través de alianzas con los grupos TCB y Boluda, respectivamente. En este tipo de alianzas, las primeras aportan capital y dejan la gestión en manos del socio tecnológico, que aporta su know-how y estructura.
 

Conclusiones

En el sector logístico se dan ejemplos de todas las estrategias posibles. De la consideración de los ejemplos expuestos se percibe, indica Tool Ulee, una clara tendencia a aumentar el tamaño empresarial, lo cual no implica necesariamente un mayor grado de concentración. De hecho, no es sencillo determinar si el crecimiento de las grandes está siendo superior al de las medianas, en la medida en que todas están llevando a cabo políticas de expansión de negocio.

En cualquier caso, se están formando conglomerados transnacionales en torno a un núcleo de nuevos grandes operadores, en el que adquieren una especial relevancia los grupos que gozan de una sólida capacidad financiera (como los correos públicos o empresas de otros sectores). La salida a bolsa hasta el momento ha tenido una escasa repercusión entre las políticas empresariales.

Las empresas españolas, de reducido tamaño en el contexto mundial, se ven abocadas a lentos crecimientos mediante el desarrollo interno, con los riesgos que ello conlleva. Alternativamente, ultima la consultora, han de encontrar nuevas fuentes de recursos, normalmente de fuera del sector. En un camino intermedio pueden plantearse alianzas, que de ser fructíferas, normalmente terminarán en un proceso completo de fusión o adquisición.

Fuente: Informe “Respuesta estratégica de los operadores logísticos europeos frente a los cambios en el entorno” realizado por Ana Díaz del Consuelo (adiaz@toolulee.es), responsable de proyecto, y Oscar Martínez Álvaro (omartinez@toolulee.es), socio director, de la consultora Tool Ulee.