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Entrevista a Mike Dickinson, director de logística de General Motors Europa

28/03/2014

El director de logística de General Motors Europa (GME), Mike Dickinson, es el responsable del aprovisionamiento de las diez fábricas que la multinacional posee en Europa, así como de la posterior distribución de los vehículos que la firma exporta fuera del Viejo Continente. Dickinson, que ejerce la representación europea en todas las actividades logísticas que General Motors lleva a cabo globalmente, explica en esta entrevista el modelo operativo de este gigante de la automoción.

El departamento de logística es hoy estratégico en la mayoría de las grandes empresas. ¿Cuál es su papel como director ejecutivo de logística de una compañía como General Motors Europa y cuáles son sus prioridades?
Desde mi puesto como director de logística de Europa tengo a mi cargo un equipo de 150 empleados, aproximadamente. Contamos con un presupuesto de mil millones de dólares y somos responsables de abastecer el material de nuestros proveedores globales a las diez plantas de producción que tenemos en Europa, así como de transportar los vehículos que Opel y General Motors fabrican en el Viejo Continente y luego exportan al resto del mundo. Para que se haga una idea, le diré que cada año suministramos unos seis millones de toneladas de material a nuestras plantas de producción y movemos 1,7 millones de coches hacia nuestros concesionarios.

Si vamos a hablar sobre las prioridades, es necesario tener en cuenta este volumen de movimientos. Por supuesto, nuestra mayor prioridad es gestionar óptimamente toda la cadena de suministro para, por un lado, cubrir las demandas de material de las plantas de producción, y, por otro, entregar los coches a los comerciantes y clientes a su debido tiempo y con una excelente calidad. Sin duda, teniendo en cuenta la actual situación económica, hay que actuar para intentar reducir costes y hacer esas tareas a un precio razonable. Es lógico que todo esto nos lleve a reflexionar continuamente sobre nuevas estrategias, modelos o procesos que nos permitan reasignar responsabilidades e introducir cambios en nuestra forma de operar la cadena logística.

¿Mejorar la logística es la única o la mejor manera que tiene en la actualidad la industria del automóvil para reducir costes?
Bueno, no vivimos en un mundo en blanco y negro. Es decir, no tiene sentido hacer hincapié en la reducción de los costes logísticos si al mismo tiempo estás intensificando y extendiendo tus relaciones comerciales globales porque está claro que esto provoca un aumento de costes. Definitivamente, no existe la fórmula mágica.
La logística forma parte de una enorme y complicada cadena de suministro, que incluye una multitud de procesos diferentes que deben cooperar para poder funcionar como un gran engranaje. Así que conseguir optimizar los costes logísticos no implica en absoluto que vayamos a lograr lo mismo en toda la cadena porque tan sólo habremos “suboptimizado” el engranaje. Tenemos que analizar cada actividad con la perspectiva del coste total: sólo si consideramos juntos los riesgos y también los potenciales podremos alcanzar lo mejor en todas las aéreas afectadas: compras, producción y logística.

Para gestionar su logística, General Motors se asoció con el operador CNF para crear una tercera compañía: Vector SCM ¿Cuándo y cómo se toma esa decisión y por qué no se optó directamente por el outsourcing con un proveedor externo de servicios logísticos?
En el año 2000 el desarrollo de los procesos build-to-order hizo patente la demanda de nuevas funcionalidades que requería una moderna cadena de suministro. Al mismo tiempo, se evidenció que la logística también tendría que cambiar, ya que los mercados y los proveedores se estaban globalizando simultáneamente. En definitiva, las circunstancias estaban cambiando y necesitaban un conocimiento (know how) global y sofisticado para obtener visibilidad, disponer de datos precisos y tener capacidad de adaptación. Nosotros queríamos poder hacer el seguimiento de nuestros productos globalmente.
Al buscar un socio, comprobamos que no existía uno que pudiera manejar el volumen y el alcance de General Motors, así que decidimos crearlo nosotros mismos. Para hacerlo, elegimos como socio logístico global a CNF que, por su experiencia y equipo, se erigió como el proveedor adecuado para ejercer de Logistics Control Center.

En su intervención en el Global Automotive Logistics (GAL 2003), en Barcelona, usted ha explicado que General Motors se encuentra en una fase de transición en lo que concierne a esta cooperación estratégica con sus proveedores de servicios logísticos. ¿En qué punto de ese proceso se hallan actualmente y qué caracterizará la relación con Vector más allá del año 2004, cuanto se dé por concluida la instauración del nuevo modelo logístico?
Nos encontramos en este momento con un escenario global difícil por lo que respecta a la situación de la economía, en general, y de la logística, en particular. En Europa, por ejemplo, estamos ante varios desafíos: las nuevas disposiciones de la Unión Europea en relación a las regulaciones de los concesionarios de automóviles; un panorama político bastante convulso; y diez nuevos países a las puertas de su ingreso en la Unión Europea. Además, la logística tiene que hacer frente a las demandas de mayor rapidez en el transporte y creación de soluciones globales, que se combinan con una fuerte presión sobre los costes y la calidad.

Por eso, en los próximos meses vamos a concentrarnos en conseguir, dentro de nuestra organización, mejorar las relaciones entre departamentos y optimizar los procesos y los tiempos de entrega. En segundo lugar, vamos a intensificar las relaciones con nuestros nuevos socios FIAT y Daewoo, que serán integrados en nuestra red logística europea. Y pretendemos combinar el desarrollo estratégico de General Motors con la tecnología de primera clase y las funcionalidades operativas de nuestros proveedores de servicios.

Externamente, para nuestros clientes la prioridad será desarrollar junto con Vector las herramientas necesarias para hacer que la cadena de suministro sea transparente, con entregas seguras de los coches y en la fecha planificada.

¿La integración de Vector SCM sólo implica a las marcas europeas Opel, Vauxhall Motors y Saab o también al resto de marcas y países donde opera General Motors?
El modelo operativo de Vector SCM es el mismo para las cuatro regiones en que se divide General Motors: América del Norte, América Latina y África, Europa y la región Asia-Pacífico. En la actualidad, se está estableciendo globalmente, aunque introduciendo características específicas según la región.
Aquí en Europa, Vector incluye las operaciones de Opel, Vauxhall y Saab. Pero también incorporamos el transporte de los productos de General Motors importados para el mercado europeo: Cadillac, Hummer, Chevrolet, Buick, Pontiac y GM vehículos comerciales. Asimismo, estamos discutiendo cómo conseguir las mejores sinergias integrando las operaciones de nuestros socios FIAT y Daewoo. Como he comentado antes, ésta será un área a la que prestaremos especial atención el año que viene.

La implementación de Vector se inició en el año 2000 y su desarrollo ha coincidido en el tiempo con un periodo difícil, en términos económicos, para la empresa Opel. ¿La nueva estrategia está relacionada con objetivos especiales para reducir costos?
Contratar a CNF como socio para establecer un Logistics Control Center tiene que ver más bien con una estrategia para combinar nuestros conocimientos con los de un proveedor que cuenta con superior tecnología operativa y mayores funcionalidades y que nos va a permitir garantizar transparencia. La decisión no se tomó por una simple cuestión de reducción de costes, sino que vino impuesta por el cambio de la demanda en los mercados. La reducción de costes es la segunda prioridad y está asociada siempre con la intención de llegar a una mejora general de la cadena de suministro.

¿Con qué recursos cuenta Vector para trabajar con GME (tecnología, software, instalaciones, recursos humanos, etc.) y cuáles provienen de GME y cuáles de CNF?
Vector Europa está ubicado en Alemania. Sin embargo, a corto plazo vamos a extender sus actividades a otros países europeos donde haya una planta de General Motors. CNF dispone de soluciones en tecnologías de la información y las herramientas necesarias para establecer la base de la cooperación. Y Vector Europa cuenta con empleados bien entrenados y con mucha experiencia; su mejora activo son sus profundos conocimientos en operaciones logísticas.

Pero Vector SCM no sólo trabaja para General Motors. ¿Cómo protegen los conocimientos estratégicos de GM? ¿Tiene Vector otros clientes de la industria de la automoción? ¿Sería eso un problema?
General Motors es socio de Vector y a la vez su cliente clave. Vector gestiona las operaciones logísticas para GM, pero el control general, la estrategia y las directivas quedan en manos de GM.
Por otra parte, el concepto “4PL” de proveedor de servicios establece claramente que Vector puede operar para otras organizaciones. Pero actualmente, nuestro objetivo está en elaborar sinergias potenciales con otras organizaciones en el ámbito de GM, como los proveedores directos de material. Hasta ahora la expansión de los servicios a otros productores de automóviles no está en nuestros planes.

¿Y por qué han elegido un proveedor 4PL (CNF) en lugar de llegar a acuerdos con 3PL?<
Nosotros necesitábamos un socio con ciertas características: un posicionamiento global; sofisticados procesos operativos para apoyar nuestro negocio en todas partes; y sistemas globales para sostener nuestra visión de una cadena transparente y optimizar y reducir los costos. Una compañía global necesita un socio global, y en CNF encontramos esas funcionalidades. No puedes, en cambio, encontrarlas en un proveedor 3PL, ya que se concentran más en una región y su capacidad está consecuentemente adaptada a ese ámbito.

GAL 2003 ha reunido a los profesionales de la logística del automóvil en la ciudad de Barcelona, donde usted ha participado en las sesiones como ponente. Y hace algunos años, ya pasó un tiempo en España colaborando en la implantación de la estrategia de General Motors Lean Materials (de apoyo logístico para el suministro de materiales) en la planta de Opel en Figueruelas (Zaragoza). ¿Cómo han resultado estas experiencias?
Creo que el nuevo formato del GAL ha tenido mucho éxito. A partir de esta conferencia he tenido algunos contactos que pueden derivar en actividades interesantes. Intercambiar experiencias en estos foros siempre te permite después realizar aplicaciones prácticas y creo que el fórum ofrecido por GAL fue muy efectivo en este aspecto.
En relación a mi estancia en Zaragoza, guardo muy buenos recuerdos. Vivir en España fue una experiencia educativa y a la vez entretenida. Para mantener este contacto tengo una casa en España y la visito todo lo frecuentemente que puedo.

¿Cree que los profesionales de la logística tienen en España un nivel similar al de sus colegas europeos?¿Cuando usted planifica la cadena de suministro global para GM tiene que considerar algún punto de vista característico que sólo encuentra en nuestro país?
El sector logístico europeo se vuelve cada vez más consistente. Además, los mayores representantes del sector operan en muchos países. Esto incrementa la dificultad para discernir las características de cada cual. No obstante, veo muchos proveedores logísticos españoles que individualmente mantienen su nivel e intentan satisfacer los deseos de sus clientes con un exacto y profundo conocimiento de su trabajo.