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Francisco Martín Frías, Presidente de MRW

01/05/2002

“"HAN INTENTADO COMPRARNOS, PERO NO ESTAMOS EN VENTA"

MRW, la segunda compañía nacional de paquetería empresarial, quiere seguir siendo española e independiente. Su presidente, Francisco Martín Frías, no está dispuesto a vender tal y como están haciendo muchas otras empresas del sector.

Según sus palabras, la situación actual, plagada de fusiones y adquisiciones, afectará muchísimo a la calidad del servicio hasta que las cosas se estabilicen, lo que supondrá un beneficio para la paquetera. Martín Frías también afirma que “sería lamentable permitir que las firmas extranjeras de correos se establezcan en España porque anularían la posibilidad de posicionarnos”.

Al cierre del ejercicio 2001 la facturación de MRW asciende a 347,708 millones de euros, dispone de 639 franquicias (en Andorra, España, Gibraltar y Portugal) y mueve más de 100.000 envíos diarios.

¿Cómo valora estos resultados? ¿Se han cumplido las expectativas?

Siempre conseguimos más de lo que nos proponemos. Habíamos previsto incrementar la facturación de 2000, de unos 299,9 millones de euros, en un 16% y hemos sobrepasado nuestro objetivo en casi un punto porcentual. Hemos puesto en funcionamiento 28 nuevas franquicias y seguiremos con este mismo ritmo este año.

Además, se han destinado nueve millones de euros a la apertura o ampliación de las plataformas logísticas; hoy son 22 centros que se suman a una flota de más de 3.500 vehículos y tres aviones. Aunque la estrella continua siendo el envío urgente, disponemos de otros servicios que están funcionando muy bien.

Es el caso de la fotografía aérea mediante un zepelín cautivo y monitorizado desde el suelo, a un precio realmente asequible, las transferencias de dinero en minutos a cualquier lugar del mundo o el transporte de mascotas —se han adaptado furgonetas con temperatura controlada y se han adecuado espacios especiales para animales en las plataformas—, en el que ya hemos recuperado la inversión realizada. No obstante, lo caro no es comprar nuevos vehículos sino los kilómetros invertidos en trillar España cada día.

En cuanto a estos nuevos servicios, ¿es otro de ellos la logística resultante del comercio electrónico? Usted siempre ha expresado su negativa a este tipo de iniciativas...

En 2000 nos hicieron una auditoría de la que se desprendió que destinábamos el 1,7 de nuestro beneficio bruto a la acción social. No obstante, considero que en ese año hicimos más acción social aclarando las dudas y la problemática logística que nos planteaban múltiples emprendedores con las miras puestas en un negocio virtual.

La mayoría no tenía en cuenta los costes de almacenaje, manipulación y distribución, que encarecen los artículos e incluso superan su valor, y la imposibilidad de cobrar un servicio de entrega a un importe muy bajo sin contar con la masa crítica suficiente. Hace ya cuatro años afirmé que el e-commerce sería un fracaso.

Por un lado, está el problema del pago. Si un cliente compra a través de Internet tres referencias y las paga por adelantado con su tarjeta de crédito, ¿qué ocurre si no hay stock de una de ellas? ¿Entregamos dos y devolvemos el dinero que adelantó de la que falta? ¿Le avisamos?

Por otro lado, hay que preguntarse dónde ha nacido el comercio electrónico. La respuesta es en Estados Unidos y sus características e infraestructuras son muy distintas a las de nuestro país. Disponen de grandes centros comerciales pero no de tiendas de barrio y, al contrario que en España, hay plazas de aparcamiento libres junto a casi todas las viviendas y la mayoría de éstas son unifamiliares: tienen un espacio delante de cada puerta protegido por una mosquitera donde el transportista puede dejar el paquete dándose por entregado.

Nuestros conductores se encuentran con porteros automáticos y sin nadie en casa con lo que se genera la logística inversa y el enorme coste que genera (desempaquetado, comprobaciones, nuevas llamadas...).

Sin embargo, MRW se hace cargo de la logística resultante de los negocios virtuales Mundogar, de Iberdrola, o Iddeo, de Retevisión, entre otros...

Ambos clientes conocen las limitaciones actuales y han apostado por este negocio sabiendo que su crecimiento será lento pero conscientes de que es imprescindible participar para estar preparados en el futuro. La solución que hemos aportado, al igual que con Coca-Cola o Philip Morris, empresas a las que les resolvemos su logística promocional, proviene del know how suficiente como para saber qué preguntar a cada destinatario a fin de que todo vaya bien.

De este modo, ofrecemos la posibilidad de recoger la mercancía en cualquiera de nuestras oficinas o en el domicilio del lugar de trabajo. Sólo entregamos en casa si nos aseguran que habrá alguien que recepcione la mercancía. Incluso es posible, ya no sólo hacer un seguimiento del envío a través de la Red, sino comunicar, con mensajes a un teléfono móvil, que ya está realizada la entrega o informar al destinatario de que puede ir a buscar el paquete a la franquicia.

¿Hacia donde cree que puede dirigirse el sector logístico tras la incorporación del comercio electrónico?

Sobre todo hacia el negocio entre empresas. De todos modos, el cambio esencial es la incorporación de las nuevas tecnologías, la informatización y la implicación del personal.

En poco tiempo llegará la liberalización del correo, ¿cómo se está preparando MRW?

En ese momento podremos asumir nuevas funciones, pero esperemos que ninguna compañía de correos extranjera se introduzca en España para absorber este posible crecimiento del mercado. Indudablemente, la posibilidad de que los grupos más fortalecidos como el alemán, el francés, el holandés o el inglés se establezcan en nuestro país nos anularía la oportunidad de posicionarnos. Consentirlo sería lamentable. Por otro lado, el problema es que estas empresas, incluso el correo español, están centrando su futuro en la paquetería y no en el envío de cartas.

¿Por qué MRW no se une a ninguno de estos grupos de correos a fin de ir tomando posiciones?

Ya han intentado comprarnos pero no estamos en venta, principalmente porque ninguno de ellos respetaría nuestra tarifa única de precios para cualquier destino, el abono de diez envíos gratis por haber cometido una incidencia o la política de acción social que estamos desarrollando.

Por otra parte, fijándonos en el caso de Deutsche Post, que ha adquirido en España la compañía La Guipuzcoana, de paquetería empresarial, además de muchas otras en casi todos los países europeos, pasarán décadas hasta que unifiquen culturas y sistemas y encuentren un equilibrio común.

¿Significa eso que no ve con buenos ojos las fusiones y adquisiciones que se están llevando a cabo?

Nuestra empresa, a principios de los años ochenta, adquirió tres compañías pequeñas de mensajería, lo que nos dio enormes problemas; no pudimos aprovechar ni las sinergias ni los clientes. Además, en estos procesos se resiente muchísimo el servicio y baja la calidad.

En principio, no considero que sea ético el hecho de que los accionistas nos metamos dinero en el bolsillo a costa del cliente, que en definitiva es quien nos ha situado en nuestra posición actual y el que nos va a seguir manteniendo. Si vendiera, me convertiría en un traidor ante los compañeros de trabajo y los clientes.

En MRW tenemos la fuerza suficiente como para seguir adelante y no vemos techo en nuestras aspiraciones, aunque seamos los únicos que no entremos en el juego de estas fusiones y adquisiciones. En verdad, la situación que se avecina nos gratifica; se retrasará tanto el correcto funcionamiento de cada grupo que saldremos beneficiados tanto en volumen de servicios existentes como en otros nuevos. No vemos el límite.

¿A qué otros servicios nuevos se refiere?

Por ejemplo, estamos construyendo unas instalaciones en Zaragoza para ofrecer un servicio de archivo para empresas. La documentación crece constantemente aunque una compañía no incremente su volumen de actividad. La intención es resolver esta necesidad de espacio.

El proceso será gestionado por un sistema informático que aportará la posibilidad de devolver el archivo al cliente en caso de requerirlo o destruirlo, pasado un tiempo, si así lo especificó. En cualquier caso será más económico que pagar el alquiler de metros cuadrados o comprar una superficie sólo para guardar el archivo.

También se ha puesto en marcha otro nuevo servicio muy económico para los envíos de promociones donde el principal cliente serán las agencias de publicidad. Asimismo, estamos abiertos a nuevas iniciativas y a cubrir nichos de mercado con posibilidades de negocio.

En MRW se ha desarrollado una política de gestión empresarial muy particular que la hace diferente a otras compañías. ¿En qué se basa fundamentalmente este modelo de gestión?

Principalmente en la comunicación. A diario, de 9 a 9:45 de la mañana, los principales responsables de la empresa (unas veinte personas) asisten a un desayuno de trabajo durante el que se comentan los principales acontecimientos del día anterior y las expectativas para las próximas jornadas. Se tratan aspectos como la calidad de servicio, el cambio de cargo o de funciones del personal, la apertura de nuevas franquicias, las iniciativas de acción social, las propuestas de mejoras internas, etc.

Igualmente, colaboramos en crear un agradable clima laboral y social con la figura del “vagabundo”. Este programa consiste en que cada día un empleado recorre los departamentos de la central para ver qué hacen y cómo lo hacen. El objetivo es que se conozca la labor de todos para no caer en el error de pensar que el propio departamento es el más relevante o el peor.

Esta conexión hace que la compañía funcione. De este modo, también se incentiva la promoción interna del personal. Por otra parte, se emplean recursos en premios e incentivos destinados a los empleados por el cumplimiento de los distintos objetivos.

En 1991 se puso en marcha el Plan Naranja con el objetivo de fragmentar España y abrir franquicias en zonas geográficas pequeñas para mejorar la calidad de servicio y el trato al cliente de cara a la competencia. Este aspecto del modelo de gestión de MRW ha servido de punto de referencia para muchas otras empresas...

El modelo de gestión basado en franquicias sí que se puede copiar pero no se puede imitar la confianza en el personal, en los franquiciados, en los clientes y en los proveedores. El franquiciador debe ser un generador de confianza, de nada valen los contratos si no se cumple la palabra y de nada sirve obtener beneficios si no se reparten con las franquicias.

Contamos con el Comité de Ética y Arbitraje, desde hace 12 años, en el que participan ocho franquiciados “de prestigio”, que hayan estado un año por debajo de la media nacional de incidencias, para la toma de decisiones conjunta. En él se debaten las nuevas propuestas y servicios y se analizan los errores para poner soluciones, entre muchas otras iniciativas; absolutamente en todos los casos el voto es secreto.

Cada oficina debe cumplir unos ratios de calidad y productividad y todas tienen claro que su trabajo afecta directamente al de las demás. Todo el entramado está basado en la comunicación. Esta forma de trabajo también nos ha impedido asociarnos a otras culturas. Nos hemos “autoblindado”.

En más de una ocasión ha comentado que MRW empezaría a cotizar en Bolsa cuando se abriera la franquicia número mil. ¿Sigue pensando lo mismo?

A treinta franquicias inauguradas por año, nos falta mucho. En cuanto a cotizar en Bolsa, lo entenderemos como una forma de socializar la empresa. En nuestro caso, es la inversión en la ampliación de plataformas o en la construcción de nuevos centros de distribución lo que nos repercute en beneficios.

Por otra parte, la salida a Bolsa será una realidad en la medida en que nuestros propios franquiciados, empleados, clientes y proveedores puedan participar. No obstante, esto no sucederá hasta que la Bolsa esté en la economía real, es decir, que las acciones suban proporcionalmente al crecimiento y resultados de la compañía.

Además, en vez de pensar cada noche qué nuevo servicio podemos incorporar tendría que imaginar qué decir a los periodistas para que publiquen una noticia que provoque una subida de las acciones. Ésta no es mi forma de ser ni de actuar, ni de MRW. La trayectoria y el desarrollo de una empresa no deben estar sometidos a los titulares de prensa.

En MRW ya no destinan una parte de su presupuesto a la publicidad, sino que han decidido cambiar de estrategia y apostar por la acción social, ¿qué motivó este cambio?

Todo comenzó cuando en 1993 se contrató a una agencia de publicidad y se diseñó una campaña de comunicación tradicional para televisión cuyo protagonista fue Anthony Quinn. Tras la emisión del spot, ni mi familia, ni mis amigos o clientes destacaron la iniciativa.

Por otro lado, entendí que era inútil comunicar las características que diferencian a MRW de la competencia en 20 segundos, porque un cliente de una empresa de servicios sólo puede comprobarlo utilizándolos. En ese mismo año la Asociación de Deportistas contra la Droga nos solicitó nuestra colaboración para el patrocinio de un evento, lo que tuvo una mayor repercusión en los medios de comunicación y en el entorno.

Todo esto provocó que decidiéramos invertir el presupuesto de publicidad en planes de servicio gratuito y con descuento para ONG, estudiantes, discapacitados, ancianos, etc. hasta los ocho programas que hoy día están en funcionamiento; recientemente hemos puesto en marcha el Plan Gran Familia, que consiste en que las familias numerosas puedan realizar un envío gratis mensual de 25 kg depositando el paquete en cualquiera de las franquicias.

Actualmente, también estamos resolviendo todo el entramado logístico de la campaña Juntos por África, que ha reunido a tres ONG: UNICEF, Médicos sin Fronteras e INTERMON, junto a Coca-Cola, para el reparto y recogida de huchas y dedicar el importe reunido a la ayuda de 34 países africanos.

¿Cree que los resultados obtenidos con estos planes sociales que realiza la compañía son mejores que los de una campaña convencional de comunicación?

Los resultados y el crecimiento de la compañía nos demuestran que estas campañas de marketing con causa funcionan. Y todavía es más importante el orgullo corporativo que generan en el personal, ya que desde su puesto de trabajo está contribuyendo a la acción social.

Cuando un padre, que vive en Madrid, le manda gratis a su hija, que estudia en Zaragoza, las llaves de su coche y le llegan esa misma tarde, es obvio pensar que, si le gusta cómo trabajamos y le surge la necesidad de hacer un envío profesional, acuda también a nosotros.

Es de resaltar que no seguimos los consejos de cualquier manual de marketing, por el que deberíamos aprovechar los datos de las personas que realizan envíos gratuitos; ya que lo consideraríamos poco ético.

Siendo un empresario tan emprendedor, ¿ha puesto sus miras en otros proyectos distintos a los de MRW?

Yo soy de una sola familia, de una sola marca de coche y de una sola empresa. Mis dos hijos están trabajando en la compañía y la continuidad está asegurada. La media de edad de los empleados no llega a los 30 años, no obstante, permanecen con nosotros durante mucho tiempo. A la juventud le exigimos coraje y empuje, lo que unido a la experiencia que aportamos los mayores se convierte en la mejor receta para que una empresa prospere de forma continua.

Logística promocional

Cuando surgieron en España las televisiones privadas apareció un nuevo método para fidelizar al consumidor final: las promociones, unas iniciativas que ha sabido aprovechar MRW. Hoy ofrece a grandes marcas como Coca-Cola o Philip Morris sus servicios de logística promocional. Se ha convertido en un único interlocutor que resuelve toda la operativa, desde la comprobación de las muestras de compra, hasta el envío del regalo, la gestión del call center o el análisis de los resultados.

Han pasado muchas cosas desde que, en 1979, Francisco Martín Frías se hizo cargo de la compañía Mensajeros Radio, que en aquel entonces se encontraba en una precaria situación económica. Hoy la ha convertido en el segundo grupo de paquetería empresarial español, con una cuota de mercado del 12%, además de operar en el plano internacional a través de un acuerdo con el grupo norteamericano Federal Express (FedEx) —al salir al extranjero, a las siglas MR se les añadió la letra W de worldwide.

El catálogo de servicios que ofrece MRW es extenso y meticuloso (ver figura 1), pero principalmente está apostando por nuevos productos innovadores y nichos de mercado que no están plenamente abastecidos. Además de la fotografía aérea o el transporte de mascotas, en 1997 la dirección creó MRW Logística y decidió adentrarse en el mundo de la logística promocional.

Una de las ideas básicas era aprovechar las sinergias del grupo y, más en detalle, la extensa red de distribución. La especialización en paquetería pequeña y sobres hacía imposible la dedicación a sectores del mercado como el abastecimiento de cadenas de montaje o la gran distribución. En ese momento, con el nacimiento de las televisiones privadas, la política publicitaria española había cambiado radicalmente; de Estados Unidos y Europa empezaron a llegar los métodos de fidelización del consumidor basados en campañas promocionales. “

"No obstante, hace seis años no había ninguna compañía que resolviera todas las operaciones —recepción de cupones, call center, almacenaje, picking, transporte, tratamiento de la información, análisis de los resultados, etc."—”, explica Juan Rodrigo Vigil, consejero delegado de MRW Logística.

Las grandes multinacionales como Coca-Cola", continúa—, "debían contratar cada proceso a empresas distintas con la ingobernabilidad que eso suponía. Por ejemplo, no podían conocer los resultados hasta que la promoción concluía”".

MRW Logística se ha convertido en un operador e interlocutor único al que acudir. Ha desarrollado un producto que reúne dos criterios: en primer lugar, la unificación de la gestión del stock y la distribución y, en segundo lugar, la integración del dato. Anteriormente, las entregas se realizaban en el domicilio de los participantes en la promoción. “

"El principal problema era el excesivo volumen de incidencias de hasta un 20%. Se consideraba como aceptable que 20 de cada cien consumidores no recibieran el regalo por problemas diversos, lo que a las marcas les producía un gran desasosiego. En vez de fidelizar se generaba rechazo”", asegura Juan Rodrigo Vigil.

En cuanto al segundo criterio, MRW pasó de ser una compañía de logística a una empresa tecnológica. A cada cliente que apuesta por lanzar una campaña promocional se le diseña un software a la medida —conectado al sistema de la red de distribución de MRW— al que puede acceder desde sus instalaciones para comprobar on-line la evolución de la promoción.

Pero el gran acierto se produjo cuando en 1998 Coca-Cola se encontró con que debía hacer frente a una campaña promocional en pleno verano, unas fechas donde el consumidor está de vacaciones y es difícil encontrarle en su domicilio. "“La solución que ofrecimos fue basar la campaña en que cada participante tenía que recoger su regalo en una de las franquicias de MRW”", detalla Rodrigo.

El funcionamiento, que ahora es uno de los desarrollos más comunes, es muy sencillo: el consumidor sólo ha de llamar a un número de teléfono e informar a una operadora —está llamando al call center de Coca-Cola gestionado por MRW— de que ya ha reunido todos los comprobantes necesarios para obtener el obsequio.

A continuación se le toman los datos, se aprovecha la ocasión para hacerle una pequeña encuesta para conocer su opinión acerca de la campaña y del trato que está recibiendo, y el software informa de cuándo y dónde recoger el producto. El sistema ordena la preparación del pedido y su envío a la oficina más cercana al consumidor. En 48 horas puede pasar a por él.

"“Actuando de este modo, en el caso de Coca-Cola se han reducido las incidencias de un 18% a un 1,76%. Con estos resultados nos hemos convertido en sus asesores y las campañas de verano se han institucionalizado"”, dice Rodrigo. Con la utilización de las franquicias como puntos de entrega de regalos y comprobación de los cupones que se dan a cambio, se han agilizado enormemente las operaciones y el impacto es mayor por la agilidad con la que se desenvuelve la campaña.

No obstante, hay otras muchas iniciativas, como las que organiza Philip Morris, que requieren un seguimiento más pausado. Durante muchos meses los consumidores van recopilando muestras de compra, después las envían a MRW Logística y reciben el obsequio a los 15 ó 20 días. “

"En este caso el trato al participante debe ser muy cuidadoso, es uno de los pocos contactos directos que la compañía tabaquera mantiene con sus clientes. Al no poder anunciarse en televisión, las promociones son un recurso publicitario muy acertado para cuidar su imagen"”, detalla.

Los aspectos de los que presume MRW Logística son la confidencialidad y la exclusividad. “"Manejamos una gran cantidad de información estratégica para los clientes, lo que quiere decir que no trabajamos para la competencia de cada uno de ellos. Es una de las condiciones básicas del servicio que prestamos”", explica.

Ahora están empezando a plantear campañas muy distintas a las habituales. A lo que Rodrigo añade: “"Se sienten muy seguros trabajando con nosotros: la mejor demostración de que las cosas funcionan es que hay silencio, no se preocupan porque saben que todo marcha muy bien y cada iniciativa tiene mucho éxito"”.

De todos modos, la incorporación de nuevos clientes o campañas tiene que ser muy medida ya que se deben sopesar los niveles de aceptación que la red de transporte puede asumir. "“Contamos con empresas esperando a que les podamos atender y no es por motivos logísticos sino porque no debemos colapsar nuestro medio de distribución. El comenzar con una promoción supone la incorporación de por ejemplo 100.000 envíos, una cifra muy elevada como para tomarla a la ligera”".

Cada año se implantan nuevas tecnologías al sistema. Actualmente, se puede hacer un seguimiento de cada envío a través de la Red y se ofrece la posibilidad al consumidor de informarle de que ya tiene listo su regalo a través de un mensaje a su móvil.
 

Un sistema “que lo sabe todo”

Cualquier promoción se basa en una aplicación informática que consta de dos partes:

-Información estadística obtenida a partir de los datos introducidos por el call center. Así, es posible consultar, por parte de la marca que organiza la promoción o por parte de MRW, el estado de la campaña, el número total de solicitudes realizadas —además de por provincias, por edades o sexo de los participantes, por empresas embotelladoras en el caso de Coca-Cola o estancos en el ejemplo de Philip Morris, etc.—, los pedidos pendientes de entregar por falta de stock, los regalos con más éxito, las expediciones devueltas, los productos defectuosos, los pedidos incompletos, otras promociones en las que ha participado un usuario, el número de participantes que repiten...

-Funcionamiento del call center propiamente dicho. A partir de aquí es posible saber el número de llamadas recibidas, por qué llama cada consumidor, cómo conoció la promoción, su opinión, la solución de incidencias, etc.

El trato es personalizado, lo que hace que el usuario se sienta muy bien atendido y sea más fiel a la marca. "“Hemos llegado a contar con 90 operadoras trabajando a la vez para atender hasta 25.000 llamadas al día"”.

Una de las campañas que también ha resuelto MRW Logística ha sido la de “Juntos por África”, organizada por diversas entidades sin ánimo de lucro y Coca-Cola entre otras compañías. "“La complejidad logística ha sido tremenda ya que hemos tenido que depositar, reponer y recoger huchas en empresas, tiendas, bares, restaurantes, supermercados, grandes superficies, bancos, gasolineras... cada una de ellas con un horario distinto”".

La gestión se ha desarrollado en función de un código de barras que incorporaba cada hucha, de tal modo que desde la aplicación informática realizada a medida se podía conocer el estado de la promoción en todo momento: el dinero recaudado, las unidades pendientes de recoger, los establecimientos que más importe habían recogido, etc.

Soporte físico

Para desarrollar estas actividades MRW construyó hacia 1997 una nave de unos 6.000 m2 de superficie en el Centro de Transportes de Coslada, Madrid. Aquí se ha instalado un ordenador central, que soporta todas las aplicaciones en funcionamiento, además de una centralita para 2.800 líneas de teléfono que puede atender 60.000 extensiones a la vez.

La mercancía física de cada promoción también se distribuye desde aquí a partir de un sistema informático de gestión de almacenes que se comunica con las aplicaciones de cada promoción. Son referencias con mucho movimiento; las dependencias están llenándose y vaciándose continuamente de nuevas unidades.

Para el almacenaje se han instalado estanterías de paletización convencional a 12 m de altura organizadas en pasillos estrechos que dejan paso a carretillas elevadoras trilaterales. La capacidad total de este depósito es de unas 10.000 paletas y es el único del grupo, ya que los 21 centros de distribución de MRW se dedican al tránsito y a la clasificación de paquetería, no al almacenaje. “"La operativa es de alto riesgo porque realmente lo que manejamos, que es de suma relevancia, es la imagen de marca de nuestros clientes”".

En cuanto a los volúmenes de trabajo, un 85% de la facturación corresponde a la logística promocional y el restante 15% a la actividad que provoca el comercio electrónico (Iddeo o Mundogar). “"Aunque el año pasado los resultados de la división promocional no fueron exitosos, este ejercicio sí lo serán, ya tenemos contratos cerrados hasta 2003. En época de desaceleración económica, las marcas apuestan por llegar con más fuerza al consumidor final con campañas promocionales concebidas para conservar el volumen de ventas del año anterior"”, concluye Juan Rodrigo Vigil.
 

Fuente: Ana de la Hoz