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Carlos Martínez-Campo, director de una consultora de Head Hunting Logístico

07/01/2003

El crecimiento sostenido del tráfico mundial de mercancías ha hecho proliferar el número de empresas transitarias y de transporte internacional. Pero también ha agudizado la falta de personal con formación específica para cubrir puestos clave dentro de estas organizaciones.

Carlos Martínez-Campo, director de Martínez-Campo & Hertzog, consultora especializada en actividades de head hunting en logística, constata en esta entrevista la escasez de directivos en el sector y pone luz y taquígrafo a una tarea, la del cazatalentos, en la cual la discreción es esencial.

¿Cuándo y por qué una empresa dedicada al transporte o la logística decide recurrir a un cazatalentos, en lugar de utilizar métodos más convencionales para publicitar y cubrir una vacante?

Si recurren a nuestros servicios es porque, antes que como cazatalentos, nos han conocido como profesionales del sector. En mi caso, a los 25 años monté mi primera compañía de transporte internacional; posteriormente compartí socios en compañías transitarias del negocio marítimo y aéreo y estuve al frente de empresas "portacoches" con grandes instalaciones para la recepción y distribución de automóviles.

He abarcado todos los sistemas de transporte y he sido consultor de algunas de las firmas europeas más destacadas del sector. Eso responde a la pregunta: acuden a nosotros porque conocemos este mercado y, más importante aún, a las personas que trabajan en él. Lógicamente, también tenemos researchers que colaboran con nosotros en la búsqueda de clientes y candidatos. Pero, principalmente, reclaman nuestros servicios porque somos especialistas en la materia.

¿En qué puestos de dirección tienen déficit estas compañías? ¿Qué profesionales van más buscados?

Los dedicados al transporte aéreo y marítimo internacional. Y no me refiero a los tráficos europeos, que ya se consideran domésticos (en la Unión Europea no hay aduanas y, por tanto, ya no se necesita aquel tipo de operario especializado que debía dominar documentaciones farragosas para cada mercancía).

Buscamos directores generales, directores comerciales de ámbito nacional y regional y directores de tráfico. Y cada vez es más difícil encontrarlos, porque en los últimos años ha habido un incremento muy importante del movimiento de mercancías, tanto con Europa como con el resto del mundo, y eso ha hecho crecer muchísimo el número de transportistas y de empresas transitarias.

En consecuencia, también han crecido las necesidades de personal debidamente preparado. Además, hay que tener en cuenta que en España no existe formación específica para este tipo de profesionales, lo que complica aún más las cosas: hay escasez en el mercado y, los buenos, no se cambian.

Si no hay formación reglada, ¿el personal debe escasear en todos los niveles del escalafón, y no sólo entre los directivos?

Muchas de las empresas se han convencido de que, a falta de un colegio profesional técnico, no tienen más remedio que formar a su personal. Algunas cuentan con un departamento específico para esta tarea.


La carencia de ejecutivos debe provocar un aumento de su cotización. ¿Fomenta eso el canibalismo entre empresas?

La búsqueda del ejecutivo es difícil en todos los sectores. Los directivos se conocen unos a otros y se relacionan en clubs de negocios y todo tipo de reuniones de trabajo. Se puede decir que todos somos amigos. Por tanto, lo que no está bien visto (e incluso no se permitiría) es quitarle descaradamente un ejecutivo a una empresa de la competencia con la cual se mantienen buenas relaciones.

Ese es otro de los motivos por los cuales las compañías acuden a los consultores: si el cambio se produce a través de un head hunter, la empresa que contrata no se ve involucrada en ese canibalismo, ya que el candidato llega por el esfuerzo y los contactos realizados por la firma consultora (que, por otra parte, también opta muchas veces por la inserción de un anuncio en la prensa general o especializada para encontrar candidatos).

¿La confidencialidad es uno de los aspectos básicos?

Absolutamente. Hasta el punto de que nos acogemos a las leyes establecidas para la protección de datos. Una de las premisas básicas es que los ordenadores que contienen la base de datos de los candidatos no están nunca conectados a Internet.

Sí existe una página web para dar cuenta de los puestos ofertados e incluso de los candidatos disponibles, pero jamás permite el acceso a las bases de datos. En la posterior entrevista personal, la confidencialidad se da por supuesta.

¿Cómo actúan los researchers que colaboran con ustedes en la búsqueda de clientes y candidatos?
 

Son personas con un nivel académico superior, que conocen bien el sector de la logística y el transporte y que sondean el mercado de forma directa o indirecta. Lo hacen indirectamente cuando recurren a la base de datos de candidatos que ya han confiando anteriormente en nosotros.

Esta metodología resulta muy útil, porque se contacta a personas que están dentro del sector y pueden recomendarnos a alguien. En ocasiones, es posible que incluso sean ellos mismos los que se ofrezcan de nuevo como candidatos.

Muchas veces su motivación para el cambio de empleo no es el descontento con su empresa (si es un buen ejecutivo, se supone que está contento con lo que hace y se entrega en cuerpo y alma), sino quizá una falta de proyección que les lleva, si son sanamente ambiciosos, a buscar nuevos retos.

¿Qué debe hacer una persona que, por iniciativa propia, quiera "ponerse a tiro" de un cazatalentos?

Quienes nos contactan son gente del sector que nos conoce. Buscan al cazatalentos que más confianza les merece.

¿Quiere eso decir que esos "investigadores" no actúan de forma anónima y que el directivo que quiere cambiar ya sabe a quien ir a contárselo?

Generalmente, el ejecutivo que desea cambiar o que le apetece el puesto que ha visto en la página web nos contacta directamente y ya no se dirige a los researchers.

¿Utiliza alguien el cortejo con el head hunter como un instrumento para presionar a la empresa en la cual trabaja?

Se pueden dar casos, pero son aislados. Normalmente un directivo no actúa con esa frivolidad.

¿Cuando el candidato se incorpora finalmente a su nuevo puesto, ¿se le hace un seguimiento o la relación termina en ese instante?

Periódicamente se le contacta y se le escucha, porque no sólo actuamos como consejeros de la empresa que nos ha contratado, sino que también ejercemos de asesores del propio candidato. Nos interesa que ambos queden satisfechos.

Muchas veces tenemos que convencer al candidato de que puede y debe aceptar una oferta. Y en ocasiones también tenemos que aconsejarle y animarle ante las dificultades que siempre surgen cuando uno cambia de empresa. Pueden acudir a nosotros para intentar solucionar cualquier conflicto.

¿Qué garantías tiene la empresa contratante de que el talento que ha incorporado no va a entrar otra vez en la rueda de los fichajes?

Garantizamos todos los puestos directivos por un periodo de tiempo que oscila entre uno y dos años, dependiendo del cargo y las responsabilidades que tengan. De modo que, si por la causa que fuera, esa persona no rindiera en su nuevo puesto o tuviera que abandonarlo (o bien aceptase otra oferta mejor), nos comprometemos a cubrir de nuevo la vacante sin cargo alguno para la empresa.

Por otra parte, lógicamente, cualquier persona que haya sido elegida por mediación nuestra pasa a ser tabú, en el sentido de que no podemos escuchar ninguna otra pretensión por su parte hasta que no haya pasado el periodo de garantía.

¿Cuál es el porcentaje de error durante ese periodo de garantía?

No es relevante. Aunque ha podido existir algún caso, no se puede cuantificar.

 

Martínez-Campo está asociado al grupo internacional Hertzog. ¿El proceso de selección es distinto en cada país?
 

Es el mismo. En nuestra actividad distinguimos entre head hunting y personal recruitment, que son cosas distintas. El head hunting es mucho más directo: recomendar a personas previa consulta con los interesados. La selección, por su parte, implica la publicación de anuncios y la entrevista al máximo número de candidatos.

Se trata de un proceso muy exhaustivo, que incluye pruebas de personalidad y el psicodiagnóstico de Rorschach. Hay personas que se refieren a este test (que en Estados Unidos es muy apreciado) como "los dibujos de tinta", porque se emplean diez láminas con manchas de tinta inestructuradas, susceptibles de diversas interpretaciones.

La selección es rigurosa. Además, al cliente, que también es un empresario del sector con mucha experiencia, se le presentan diferentes candidatos para que sea él quien escoja finalmente a la persona idónea.

¿Y qué perfil de directivo buscan las empresas del sector?

Un profesional con mucha experiencia demostrable y con dominio de idiomas (por lo menos del inglés, que es totalmente imprescindible). En cuanto a las características personales, debe destacar su honorabilidad, por encima incluso de la profesionalidad. Sobre estas cuestiones se piden informes.


Después es el cliente quien marca el perfil más específico. Normalmente se demanda un alto conocimiento del manejo de herramientas informáticas, porque el ejecutivo debe saber pedir a sus subalternos las soluciones informáticas que desea para sus programas directivos.

La visión comercial del candidato también es muy valiosa porque, aunque no va a salir a la calle a vender, dirigirá una empresa donde el objetivo será ofrecer productos o servicios. Igualmente, se pretende que sea una persona flexible y adaptable a nuevas estructuras y exigencias.

¿El cliente tipo puede ser una multinacional que llega a España y necesita reclutar personal?

Es un caso típico. Pero también lo es el de la multinacional que ya está instalada aquí y tiene una vacante, o el de aquélla que prepara un nuevo proyecto que generará otros puestos de trabajo. Esta multinacional, que nos conoce, y quizás también a nuestra organización en Europa, recurre a nosotros.

El caso contrario, aquel en el que una empresa española acude a nosotros para cubrir una vacante en otro país, se da de forma esporádica. Esto sucede porque la empresa española del sector del transporte o el tránsito internacional no acostumbra a tener filiales, ni suele estar implantada en otros países.

De todos modos, también hemos cubierto puestos en ultramar, y no sólo para empresas españolas, ya que se da el caso de multinacionales que, sin tener delegación en España, quieren cubrir puestos en América del Sur y recurren a nosotros a través de nuestros asociados europeos.

¿La preparación de los directivos españoles y la capacidad de sus empresas de logística son comparables a las de sus homólogos europeos?

La evolución logística en España ha estado ligada a la vertiginosa industrialización que ha experimentado el país. Pero dentro de ese proceso, el sector que ha tenido mayor relevancia para el crecimiento de la logística ha sido el de la automoción.

Los fabricantes de coches figuraron entre las primeras grandes industrias que necesitaron una logística potente, sobre todo porque tienen gran cantidad de proveedores externos que deben suministrar just-in-time a las cadenas de producción. Las exigencias de la industria del automóvil crearon la necesidad de formar logistas.

Teniendo en cuenta la cantidad de coches que se llegan a fabricar en España al cabo del año, es fácil entender que fuera la necesidad que nos creó ese sector la que hiciese que el ejecutivo español estudiara y adaptase aquí soluciones logísticas cuando no existía ningún tipo de formación al respecto.

Ahora sí existen en España centros de mucho prestigio como el ICIL o el CEL. En cambio, todavía no tenemos programas de formación específicos para el transitario y el transportista internacional.

Daniel Martínez