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Entrevista a Peter Drucker, creador del "Management"

10/10/2003

Es el padre del management, un concepto que creó tras trabajar como consultor para General Motors. A sus 94 años de edad aún continúa asesorando a empresas, multinacionales y jóvenes estudiantes de negocios. Lo hace a través de videoconferencia, y de cursos interactivos. Su último libro, editado el pasado año y titulado “"La próxima sociedad"”, es un reflejo de su humanismo y su preocupación por el decurso de la historia, la economía y las ciencias.

Del mismo modo que el microprocesador expandió las posibilidades de las máquinas, Peter Drucker ha logrado expandir durante más de medio siglo nuestras mentes. Drucker es un preeminente filósofo de los negocios del siglo XX y, también, del siglo XXI. A él se le atribuye -según “The New York Times”- la creación del concepto management y la hazaña de elevarlo a disciplina práctica.

Su rigor intelectual y científico le separa del grupo de los pensadores futuristas. Su gran capacidad consiste en una habilidad innata de interpretación del presente, “de leer las líneas sobre la arena y escuchar el corazón de la materia”, tal y como aseguran quienes mejor le conocen en la escuela de negocios que lleva su mismo nombre.

En más de 30 libros, ha escrito de manera transparente la mayor parte de las tendencias en el ámbito de los negocios de los últimos cincuenta años, identificando la “sociedad del conocimiento” como la piedra angular de los modernos modelos de negocio. Actualmente, en los albores del siglo XXI, vive en Claremont, una frondosa urbanización en las afueras de Los Ángeles. Se trasladó allí en 1971, con el objetivo de permanecer tan sólo tres meses. “

"Esa es una de las razones por las que nunca enseñé teoría de la planificación a largo plazo”", comenta él mismo. Drucker, a sus 94 años de edad, nada diariamente para mantenerse en forma. Pese a sus años está ágil, “capaz de cojear sobre un bastón tan rápido como quienes pueden andar y liquidar un café expreso de un solo trago”, así ha descrito recientemente a esta figura del siglo XX la revista “Business 2.0”.

El discurso de Drucker es más lento ahora que en sus tiempos, aunque su mente no deja de mantener la agudeza. Sus ideas son tan brillantes como siempre, y continúa distribuyéndolas con gran rapidez. Él ha producido una quinta parte de los programas de dirección para Corpedia, una corporación de enseñanza interactiva. Los programas on-line son animados, llenos de ilustraciones y repletos de información, y se han convertido en una visita obligada para aquellos que quieren conocer cuáles son las principales técnicas de gestión. Drucker continúa siendo un gurú del management.

La mayor parte de las empresas de Internet no han logrado mantener sus negocios a flote. ¿Qué es lo que las ha perjudicado?

La era en la que sólo con llamarte “puntocom” conseguías grandes cantidades de dinero se ha terminado. Muchas de esas startups (empresas jóvenes con importante componente de riesgo) de Internet no fueron nunca startups de negocios.

Estuvieron ahí en el momento de la euforia de la Bolsa. Si hubo un plan de negocios fue únicamente para lanzar una oferta pública de acciones o para ser compradas, no para construir un negocio. Este tema hace que algunas veces me espante la codicia y la avaricia de algunos ejecutivos de hoy en día.

Muchas empresas intentaron retirarse, pero fue demasiado tarde.

Sin duda alguna. El capital riesgo incrementó su dureza, y fue realmente duro para muchas startups conseguir llegar hasta el final. Una vez trabajé con un hombre llamado Cecil Rose, un hombre de finanzas.Me aseguró que cualquier startup que prometa tener beneficios en menos de cinco años está mintiendo, del mismo modo que aquella que no logre tener flujos de capital positivo en un promedio de dieciocho meses. Esto ocurrió con muchas de estas empresas de Internet; aunque también hay excepciones como Amazon.com que, desde el pasado año, ha logrado alcanzar el equilibrio financiero.


¿Por qué se gastaron tan enormes cantidades de dinero en el posicionamiento de marca, en ganar cuota de mercado y conseguir liderar en una parcela concreta del mismo?

Se puede financiar el posicionamiento en una proporción del mercado si realmente tienes dinero para ello, o si realmente puedes devolver con esa estrategia el gasto de la inversión. La promesa de cualquier nuevo negocio o cualquier nueva industria es la de volver a comprar todo penique gastado.

En el caso de las empresas de Internet se utilizó el dinero del capital-inversión para financiar esa cuota de mercado; una cuota, dicho sea de paso, que nunca se alcanzó, y que a la hora de rendir cuentas tuvo que ser costeada a base de los beneficios en Bolsa. Esto resulta ser muy arriesgado, porque te hace vulnerable a los vaivenes del mercado... Y los hubo.

Estos argumentos no son nuevos, sino que ya se produjeron en otros periodos de la historia económica en los que no existía el término “cuota de mercado”; estoy hablando, claro está, de otros booms especulativos. El primer boom especulativo de nuestra economía moderna tuvo lugar con los ferrocarriles.

El boom del ferrocarril inglés en 1830 condujo a un colapso de gran parte de las primeras compañías en la primavera de 1840. Todo boom especulativo precede a un decenio de crecimiento real del negocio. Después de aquella crisis en los ferrocarriles, la construcción comenzó en serio. Lo mismo ocurrió en EE UU en 1860, tras la Guerra Civil.

¿Qué debería contemplar la empresa del futuro?

Curiosamente, el impacto de las nuevas tecnologías es probable que sea mayor en las empresas sin ánimo de lucro que en aquellas que buscan el lucro. La repercusión de la red en la educación universitaria es mucho más intensa que en cualquier otro negocio; por eso el coste de los recursos básicos, el “poder del conocimiento” está creciendo rápidamente.

Es la primera vez en la historia que esto ha ocurrido. Y lo más curioso de todo es que las viejas generaciones se han visto obligadas a aprender de las nuevas. Te pondré un ejemplo interesante. Mi apellido, Drucker, es alemán y significa “impresor”. Mis ancestros fueron impresores en Ámsterdam desde 1510 a 1750, y durante ese período de tiempo nunca aprendieron a hacer nada nuevo.

Todas las innovaciones en la técnica de impresión posteriores al siglo XIX habían sido hechas durante el siglo XVI. Sócrates fue albañil. Si volviera a la vida y fuera a trabajar, seis horas le bastarían para ponerse al día. Sin embargo, en una economía basada en el conocimiento, las herramientas y los productos cambian.

¿Qué papel juega la formación para el profesional de esa empresa del mañana?

La gran empresa tal y como la conocemos tiene una antigüedad de 120 años. Es improbable que sobreviva a los próximos 25 años. Legal y financieramente, sin duda, continuará, pero no estructural y económicamente. La empresa de hoy en día está estructurada en capas de dirección. La mayoría de esas capas merman el flujo de información y la empobrecen.

Cualquier transferencia de información en toda la empresa termina difuminando el mensaje. Por eso es necesario que, en el futuro, las empresas dispongan de pocas capas directivas, aunque con gran habilidad en el manejo de información. Para ello, necesitamos profesionales con un conocimiento actualizado, porque la información, como bien sabes, se queda obsoleta con increíble rapidez.

La formación profesional continuada de los adultos es el objetivo número uno de la industria en los próximos treinta años, aunque no de la forma tradicional. Estamos asistiendo actualmente a una eclosión de los programas de formación para directivos on-line, principalmente porque Internet combina las ventajas de las clases prácticas con la teoría contenida en los libros.

¿Cuál es el motivo de que existan tantos pensadores acerca del management que al mismo tiempo son consultores?

Hace 55 años dije que no a la Harvard Business School. Una de las principales razones fue que su decano de aquel entonces impuso como regla que la escuela sólo tuviera un día de consultoría a la semana. La razón para tomar tal decisión fue la consideración de que la escuela perdía mucho tiempo fuera.

Para mí el management es una disciplina práctica: cualquier persona que desee alcanzarla necesita de experiencia práctica. Si miro hacía atrás, mis prácticas de consultoría fueron verdaderos laboratorios de experiencia. Antes de la II Guerra Mundial no había escuelas de negocio, tan sólo escuelas de comercio. Ahora hay más de 600.

Espero que con esta rápida explosión aprendan la lección, ya que deberían tener servicios de consultoría tal y como ocurre en las escuelas de medicina, donde pueden traer pacientes a las clases. Eso no lo puedes hacer en una escuela de negocios, para ello debes salir y adquirir experiencia como consultor.

¿Qué efectos ha tenido la falta de experiencia práctica en la situación actual del pensamiento y cultura del management?

Hasta hace poco todas las innovaciones en materia de gestión han venido de la mano de la práctica, no de las escuelas. Eso también ocurrió con la medicina, hasta 1890 aproximadamente. Ha sido recientemente, y gracias a hombres como Michael Porter o Phil Kotler, cuando en las escuelas se están produciendo notables resultados. El libro que escribí en 1954, “La práctica del management”, fue el primer libro en responder a la pregunta, ¿qué es un negocio?

Nadie tenía respuestas para ello en aquel entonces. Creíamos que lo sabíamos, pero tuve que responder a ella porque muchos de mis clientes me formulaban esa pregunta. La comunidad financiera no comprende esta cuestión. Yo fue analista de seguros en Londres hace setenta años, y te puedo asegurar que ningún financiero entendería lo que es un negocio salvo en términos monetarios.

Para ellos una empresa es una fábrica de dinero. Sin embargo no es así. Una empresa fabrica zapatos, los zapatos son reales, el dinero no lo es: es el resultado final. Así que, ¿qué es un negocio? La única función de un negocio es crear valor al cliente e innovar. Puro Schumpeter.

Usted conoció al padre de la economía moderna, John Maynard Keynes. ¿Conoció también a Joseph Schumpeter?

Soy la única persona viva que ha estudiado con ambas personas. Vivía en Frankfurt en 1929. Trabajaba en la sede central de una de las principales empresas de Wall Street, y mi jefe insistió en que sus aprendices deberían tomar cursos de especialización en la universidad. Así que me envió a Bonn. Cada viernes, Schumpeter impartía clases allí.

Algunos años más tarde fui economista en un banco de Londres, y mi jefe pensó que debería formarme en Económicas. Me envió a los numerosos seminarios de Keynes, donde dicho sea de paso, me convencí a mí mismo de que no era economista. Los economistas se interesan por las cosas materiales; yo me intereso por las personas.

Hace algunos años usted dejó escrito las claves de la innovación. ¿Si volviera a reescribir el libro, qué añadiría?

Hoy necesitas de una organización que sea capaz de liderar el cambio, no la innovación. Hace cinco años surgió una ingente cantidad de literatura sobre la creatividad, elemento esencial de la innovación. Sin embargo, la creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo.

Hace cincuenta años todas las empresas querían ser innovadoras, pero a menos que fueras una empresa capaz de liderar los cambios bruscos del mercado, era imposible tener una mentalidad innovadora.La innovación exige un acercamiento sistemático, porque es muy impredecible. Observa: ¿Tienes una cremallera en los pantalones, verdad? “Sí, claro. ¿No tiene botones? No tiene botones.

Si consideramos la invención de la cremallera, te darás cuenta de que es algo totalmente irracional. La cremallera podría no haber tenido éxito en la industria de la ropa, ya que fue inventada para sellar fardos de contenido pesado, como el grano, en los puertos. A nadie se le pasó por la cabeza aplicarla a la ropa. No obstante, el mercado la presentó de tal manera que se convirtió en algo diferente a lo que ideó su inventor. Y esto ha ocurrido miles y miles de veces.

Te pondré otro ejemplo. Después de las enormes bajas de las Guerras Napoleónicas, fue necesario desarrollar una anestesia que pudiera ser usada en los campos de batalla. Una de las primeras cosas que surgieron fue la cocaína. Se suponía que no era adictiva, y todo el mundo comenzó a utilizarla –incluso Sigmund Freud–, pero resultó que sí lo era, con lo que dejaron de administrarla.

Alrededor de 1905, los alemanes inventaron la primera anestesia no adictiva, llamada novocaína. El inventor gastó los últimos veinte años de su vida intentando conseguir que todo el mundo la usara. Pero, ¿dónde y por quién fue usada? Por los estudiantes aspirantes a dentistas. El inventor no creyó que su noble invención pudiera usarse para algo tan mundano como la limpieza bucal. Así es cómo el mercado no siempre resulta ser lo que el inventor desea.

No más del 10 ó 15% de las innovaciones alcanzan las expectativas de sus creadores. Otro 15, 20 ó 25% no alcanza el rango de desastres, pero no se pueden considerar un éxito. El 60% restante, en el mejor de los casos, son pies de página en los libros de historia. Y no nos debemos olvidar del factor “tiempo”.

Una invención puede no tener éxito, pero diez años más tarde alguien hace lo mismo con algunos cambios imperceptibles y obtiene un rotundo éxito. Algunas veces las estrategias son más decisivas que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad.

¿Cree que una empresa debería involucrarse en el proceso de “destrucción creativa”, tal y como describe Clayton M. Christensen en "El dilema de la innovación"?

Sí, absolutamente. De todas formas, éste debería ser un proceso continuado y, sobre todo, organizado. Hace años trabajé en una de las mayores empresas del mundo, líder indiscutible en un amplio abanico de campos. Cada tres meses, un grupo de personas de la organización –gente joven y no siempre la misma–, se sienta y observa cada uno de los elementos de la compañía, productos, servicios, procesos, políticas, siempre planteándose la misma pregunta: ¿Si no hubiéramos hecho esto antes, iríamos por el camino correcto?

Si la respuesta es no, entonces formulan una segunda pregunta, ¿qué podemos hacer? Cada cuatro o cinco años, esa compañía ha abandonado sistemáticamente o, al menos, modificado, algún producto, proceso y, especialmente, sus servicios. Éste es el secreto de su crecimiento y de su rentabilidad. Una compañía debería ser capaz de eliminar aquello que le sobra. El cuerpo humano lo hace automáticamente.

En el cuerpo existe una enorme resistencia. El abandono no es fácil y no se deberían subestimar los efectos que puede causar. Tiene un tremendo impacto en la mentalidad de la gente y de la organización. Algunas veces una mejora puede llegar a suponer un nuevo problema, y así en un ciclo infinito. De las empresas y personas que conozco, el 70% de los nuevos lanzamientos provienen de una ligera modificación de algo ya existente. El mejor ejemplo que conozco es, probablemente, GE Medical Electronics. Son líderes en el mundo, y la mayor parte de sus productos no provienen de la innovación sino del perfeccionamiento.

Uno de sus libros clave es "La era de la discontinuidad". Si volviera a vivir ese momento hoy, en estos años de cambios acelerados y de fuerte competencia, ¿qué es lo que escribiría?

No lo sé, porque no he leído ese libro desde hace treinta años. No suelo leer mis viejos libros, escribo nuevos. De todas formas, me centraría en la demografía, haría mucho más hincapié en la globalización, y podría un especial énfasis en Internet, concretamente en el comercio electrónico business-to –business.

¿Qué elementos podemos encontrar en aquel libro comparados con la economía actual y la sociedad de hoy?

En los últimos cuarenta o cincuenta años la economía fue dominante. En los próximos veinte o treinta años los asuntos sociales serán dominantes. El rápido crecimiento de la población adulta y el encogimiento de la población joven significa que habrá problemas sociales. Debido a los avances en la fabricación, la producción aumentará exponencialmente.

El trabajo está desapareciendo. Los trabajadores menos cualificados y la proporción de la industria de la manufactura en el PIB están decayendo. Si tradujéramos los precios de los bienes manufacturados a dólares, advertiríamos que desde 1960 han estado bajando un 1 ó 2% anual.


El pensador de negocios más sobresaliente de nuestro tiempo

Peter Drucker nació en Viena el 19 de noviembre de 1909, cuando la ciudad era el centro de la monarquía de los Hasburgo. Creció en un hogar que fue punto de encuentro de destacados intelectuales de la época. A finales de los años veinte, Drucker se fue a Alemania donde trabajó como periodista, y donde ejerció una intensa actividad política hasta el final de la República de Weimar.

En 1933 emigró a Londres donde trabajó en un banco y asistió a los seminarios de Maynard Keynes. A principios de los años cuarenta es cuando comenzó su actual carrera como consultor de grandes multinacionales como General Motors, y donde forjó los cimientos de las teorías y prácticas del management.

En los años siguientes, su visión ayudó al desarrollo de las principales tendencias en gestión, desde la descentralización o la privatización, hasta la sociedad del conocimiento. Es considerado a nivel mundial como “el más viejo de los consultores de negocio” y “el hombre que inventó el management”, según “The New York Time”s. Sus más de 30 libros (algunos de ellos best-sellers) y la ingente cantidad de artículos escritos son considerados como un referente. El éxito de su lectura se debe a una sabia mezcla de humanidad, rigurosidad científica y económica, y constantes referencias a la historia, a la filosofía y al arte.


Libros publicados por Peter Drucker

Drucker ha escrito alrededor de 30 libros en una carrera como escritor que abarca siete décadas. Cubren tres categorías: estudios de dirección, estudios de política socioeconómica, y una colección de ensayos. Aquí están algunos de los más significativos:

  • ”"El futuro del hombre industrial"” (John Day). Su segundo libro, publicado en 1942, tuvo un considerable impacto, y junto con el primero, El final del hombre económico (John Day, 1939), le ayudaron a establecerse como un importante científico-político.
  • "”El concepto de corporación”" (John Day). Un trabajo de la época de Drucker. Un estudio en profundidad de General Motors publicado en 1946. Combina las ideas sociales con la observación práctica sobre todo lo que ocurre en una empresa de enormes beneficios.
  • ”"La práctica del management" “(Harper & Row). Define su rompedora teoría de la dirección por objetivos, una técnica para mejorar el desempeño individual y colectivo en el cual directivos de cualquier nivel de una organización poseen metas medibles que se ajustan a las metas globales de la organización. En muchos sentidos, este libro creó la moda de los libros sobre dirección.
  • ”"La era de la discontinuidad"” (Harper & Row). Publicado en 1969, este libro está muchas décadas por delante del pensamiento convencional. Drucker observó tres discontinuidades en la tecnología y en la industria, el mundo económico y el gobierno. Introdujo el concepto del trabajador del conocimiento.
  • ”"Innovación y espíritu emprendedor"” (HarperCollins). Introdujo la innovación como una disciplina que puede ser enseñada y aprendida. Se recuerda como el mejor manual sobre la práctica y principios del emprendedor.
  • "”El efectivo ejecutivo"” (Harper & Row). Se centra en la efectividad personal. El compañero individual guía la dirección de la organización hacia resultados. Publicado en 1985.
  • ”"Los cambios en la dirección del siglo XXI"” (HarperCollins). Su más reciente publicación. Continúa su agudo análisis de las fuerzas del cambio en la dirección.