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Efecto Bullwhip: un virus en la Supply Chain

10/02/2003

La resistencia de una cadena la determina el eslabón más débil y el de la Supply Chain (cadena de suministro o SC) es la información que fluye por ella. El objetivo de dicha SC es, por un lado, sincronizar los requerimientos del consumidor final con el flujo de materiales y, por otro, transformar y mover las materias primas desde el punto de suministro al de consumo en el menor tiempo posible.

Lo que sucede es que las empresas que operan en una SC actúan independientemente unas de otras, reduciendo su efectividad y provocando un pobre nivel de servicio, altos costes operativos y el incremento de actividades que no añaden valor. La información no viaja rápidamente por la cadena y la que fluye está distorsionada, en buena medida, porque solemos observar que proviene del agente más próximo a nosotros.

Esas distorsiones, amplificadas conforme vamos subiendo de un eslabón a otro, es lo que se denomina efecto Bullwhip: fenómeno por el cual los miembros de la SC más alejados del consumidor perciben una demanda con mayor oscilación y estacionalidad mientras que el consumo real en el punto de venta es casi lineal.

Un ejemplo familiar de efecto BullWhip

Tal y como hemos explicado, el efecto Bullwhip se produce por una información distorsionada en la cadena, pero ¿cómo se manifiesta esto en la empresa?

Imaginemos una compañía embotelladora de bebidas que tiene como producto estrella el refresco Fun-Cola. Su cadena de suministro típica podría ser: consumidores finales, tiendas al detalle, distribuidores y fábrica. Los refrescos son un producto muy típico de los paneles Nielsen, por tanto los estudios de mercado son muy precisos, de lo que se deduce que la empresa conoce al detalle la demanda real en el punto de venta de Fun-Cola.

Las compras del consumidor final son más o menos lineales y, por el contrario, los pedidos de la tienda al distribuidor empiezan a distorsionarse, hasta que finalmente dicho distribuidor solicita unidades a la fábrica con una cadencia que nada tiene que ver con la demanda real del consumidor, originando unos picos y valles francamente destacables.

A la vista de este resultado surge la pregunta de qué está provocando esta situación. La respuesta es simple: el efecto Bullwhip. La variabilidad de la demanda se amplifica conforme vamos acercándonos al origen de la cadena y a partir de aquí podemos imaginar algunos de los problemas que trascienden:

  • Exceso de capacidad instalada en planta.
  • Sobreproducción y horas extraordinarias en otros periodos.
  • Servir pedidos incompletos por roturas de stock.
  • En ocasiones, exceso de inventario.
  • Compras a proveedores no habituales por saturación de los actuales.
  • Problemas financieros con el fondo de maniobra.
  • Deficiente aprovechamiento de las economías de escala.
  • Aumento del plazo de entrega.
  • Incremento de transportes urgentes.
  • Aumento del número de entregas por pedido.


Seguramente, el lector pueda identificar alguna de estas desviaciones como familiares. Lo significativo ahora es ver qué factores pueden estar generándolas, porque provocan un pésimo nivel de servicio.



Causas del efecto Bullwhip

Si la demanda del consumidor en el ejemplo de Fun-Cola era conocida, y bastante previsible, analicemos las causas de por qué los pedidos a fábrica se han distorsionado tanto. Es decir, qué ha provocado el efecto Bullwhip:

  • Previsión de la demanda esperada: estos datos son el resultado del estudio de los patrones de demanda que se observan. Cuando un miembro de la cadena recibe un pedido, reajusta su previsión de demanda en función de las tendencias que percibe y, a su vez, lanza un pedido aguas arriba de la SC sobre la base de esa previsión. Por tanto, se trabaja únicamente con los agentes más cercanos.
  • Pedidos por lotes: cada miembro de la cadena lanza pedidos al integrante superior usando algún mecanismo de reposición de inventarios. Ninguno de estos miembros los emite según la demanda (el inventario se va reduciendo unidad a unidad), sino que espera a que el stock se encuentre en el punto estadístico de pedido. De este modo, el detallista no realiza una solicitud a su almacén de reparto cada vez que vende un bote de Fun-Cola, sino que pide varias unidades para reabastecerse, con objeto de minimizar costes de almacenaje, manipulación, transporte, etc.
  • Fluctuación de precios: las promociones de ventas y descuentos al canal son muy comunes en cualquier SC. Por tanto, los patrones de compra de los agentes de la cadena se ven afectados por pedidos que son lanzados con objeto de aprovechar las promociones, aunque no existan necesidades de inventario. Algunos autores opinan que esta causa es la más importante del efecto Bullwhip, y se refieren a ella como un conflicto de intereses entre la logística y el marketing. En cambio, personalmente, considero de mayor peso las dos primeras causas.
  • Acumulación y racionamiento: cuando se prevé un desabastecimiento de producto en el punto de venta, se lanzan órdenes de pedido en cantidades superiores a las necesitadas. Lo mismo sucede cuando se espera una subida de precios dentro de la SC. Todo esto genera picos en la demanda porque los agentes hacen acopio de artículos con la intención de acumularlos.
  • Plazo de entrega largo o inestable: si los retrasos en las entregas suelen ser frecuentes, los clientes piden más cantidad que la necesaria como salvaguarda (el científico “por si acaso”) o adelantan sus pedidos a la fecha real necesitada para asegurarse el reabastecimiento. Además, con plazos de entrega largos, la variabilidad de la demanda aumenta y repercute exponencialmente en el nivel de inventario.

Continuando con el ejemplo de la fábrica de Fun-Cola, seguro que los departamentos comercial, financiero, de producción, etc. pedirían soluciones al de logística. En una empresa como ésta no sería extraño encontrarnos con los siguientes sucesos: no se cobran portes al cliente si el pedido supone un tráiler completo; se produce una importante promoción al canal acompañada de una amplia campaña de marketing; se suben los precios a principios de año por el aumento del valor del aluminio; e, incluso, se acostumbra a programar sobre los pedidos en cartera, ya que los paneles y estudios de mercado “son cosas únicamente de los chicos de marketing”.

A continuación, como ejercicio práctico, propongo a los lectores que enlacen estos sucesos hipotéticos (o no tan hipotéticos) con las causas del efecto Bullwhip antes referidas.

Posibles remedios para minimizar la distorsión del efecto Bullwhip

Pero ayudemos a ese responsable de logística e intentemos plantear soluciones. La idea central es combinar varias de estas actividades con objeto de disminuir el efecto Bullwhip:

  1. Reducir la incertidumbre: centralizando la información de la demanda se puede rebajar enormemente el impacto del efecto Bullwhip. El objetivo es conocer cómo se comporta la demanda en cada eslabón de la cadena y con ello reducir los errores en la previsión. Sin embargo, esta solución no resuelve por sí sola el problema. Cada empresa de la SC trabaja con una política de compras y un método de previsión diferente.

  2. Reducir la variabilidad de precios: no lanzar grandes promociones al canal. El producto debe ser ofertado con un precio consistente. Una estrategia muy útil es la EDLP (Everday Low Price), que consiste en dar un coste uniforme, y el mejor posible, al canal, eliminando las discontinuidades que generan los descuentos por promoción. P&G eliminó en 1994 sus promociones desviando sus inversiones en marketing hacia publicidad, a la vez que bajaba sus precios entre un 12% y un 24%. Con ello desacostumbró al detallista a trabajar con promociones y obtuvo los mejores resultados de su historia.

  3. Reducir el plazo de entrega: dicho plazo se descompone entre el de la entrega del pedido y el de la entrega de la información. Sistemas como el EDI (intercambio electrónico de datos) o trabajar en cross-docking son algunas de las soluciones más comunes implementadas. La figura 2 nos da un buen ejemplo de ello: a menor plazo de entrega, menor error en la previsión de la demanda.

  4. Alianzas estratégicas: creando alianzas entre los miembros de la SC se obtiene información de calidad. Esto se puede conseguir usando la técnica VMI (Vendor Managed Inventory), por la cual la fábrica es la que mantiene el inventario en el punto de venta. Otra técnica muy ligada a la anterior, ya que se suelen usar conjuntamente, es el CRP (Continuous Replenishment Program). Mediante ésta el proveedor decide cuándo y en qué cantidad debe reponer el stock del cliente, reduciendo a la vez costes y manteniendo un estricto control de los inventarios a lo largo de la SC.

  5. Avances en las Tecnologías de la Información: el e-commerce disminuye el número de intermediarios, por lo que la cadena entre el punto final de venta y la fábrica se reduce. Internet posibilita la creación de intranets que comparten información en tiempo real, lo que ayuda a rebajar el plazo de entrega gracias a una mayor integración de los agentes en la SC.



Conclusiones

Reduciendo la incertidumbre de la demanda y bajando el plazo de entrega se consiguen resultados espectaculares. Ésta es la parte buena. La parte menos buena es que con una SC donde se comparta al 100% información de calidad, y en donde se usen las mismas políticas de aprovisionamiento y previsión, no se elimina por completo el efecto Bullwhip, ya que siempre habrá un gap de información que fluye por la cadena que no podrá ser interpretada en tiempo real. Hay un tiempo de espera antes de que la orden de pedido sea procesada, de ahí la importancia de las nuevas tecnologías, que reducen al máximo el tiempo que el pedido está en el buffer.

En el famoso juego de simulación The Beer Game, desarrollado en el Massachusetts Institute of Technology, los jugadores asumen el rol de un agente de la SC y al final de la partida se puede observar cómo cada uno ha estimado la previsión de la demanda con arreglo a un patrón diferente.

Si en la primera parte del juego la dificultad es no conocer la compra del consumidor y guiarse sólo por el comportamiento del miembro inmediatamente inferior, la segunda parte es hacer que la fábrica conozca la demanda final en el punto de venta, gracias a la utilización del EDI. No obstante, se demuestra cómo tampoco se elimina en su totalidad el efecto Bullwhip, aunque la variabilidad se ha reducido de forma espectacular.

Sería un gran error pensar que este problema sólo aparece en productos destinados al gran consumo o en aquellos con una producción contra stock. Nada más lejos de la realidad. En artículos industriales que se fabrican únicamente bajo pedido, también se observan problemas derivados precisamente de algunas de las causas que hemos visto.

El virus Bullwhip se ha cobrado la cabeza de más de un director de logística, así que revise su cadena de suministro en el caso de que se haya sentido identificado con alguno de estos problemas. Si ya es demasiado tarde, no lo dude, vaya inmediatamente a ver a su director general y échele las culpas a un tal Bullwhip.

Fuente: Miguel Rosique, marketing manager de Macpuar, SA, fabricante de bienes de equipo.