Al navegar por este sitio web acepta el uso de cookies propias y de terceros para una mejor experiencia y servicio. Para más información, visite nuestra Política de Cookies. Aceptar

El Grupo Uralita apuesta por la centralización del abastecimiento

27/03/2014

Una mayor atención al área comercial a expensas de la producción llevó al Grupo Uralita a tener un exceso de recursos de almacenamiento y distribución, que además estaban mal aprovechados. Tras analizar varias opciones, la creación de un negocio independiente dentro de la empresa fue la solución más convincente. Nació así MatCarrier, cuyo reto es profesionalizar la gestión logística de los materiales de construcción que fabrica y comercializa el Grupo y llegar a vender sus servicios incluso a terceras compañías del sector.

Los orígenes del Grupo Uralita se remontan a 1907, cuando el industrial catalán José María Roviralta introdujo en España un nuevo material que revolucionaría el mundo de la construcción: el fibrocemento. La procedencia de esta materia prima de los Montes Urales dio nombre a la compañía, Uralita, y su versatilidad facilitó el desarrollo de una extensa gama de productos, incluida la famosa cubierta ondulada y las tuberías que pueden verse por toda la geografía española.

En los años setenta, bajo la tutela de la familia March, Uralita empieza a convertirse en un grupo de empresas capaz de suministrar al mercado de la construcción todo lo necesario para llevar una obra a buen puerto. Actualmente, la actividad de la empresa sigue siendo la fabricación y el suministro de materiales y sistemas de construcción, lo que en el ejercicio de 2000 le reportó unos ingresos de aproximadamente 830 millones de euros.

La compañía se estructura en siete organizaciones básicas, según los productos: tejas y ladrillos; aislantes e iluminación natural; sistemas de tuberías para obra civil; riego y edificación; yesos y Pladur; cubiertas y paramentos; cerámica plana; y sanitarios, lo que supone un entramado logístico a la medida de cada uno. De este modo, hasta el año pasado, cada división contaba con un departamento propio que gestionaba de forma totalmente autónoma la entrega al cliente, lo que daba lugar a distintos procesos de trabajo, bases de proveedores independientes, negociaciones aisladas con transportistas y gestiones de almacenes individuales.

A diario, se cargaban 750 camiones y 30 plataformas de carga marítima, se gestionaban 800.000 m2 de almacén y se coordinaban 300 proveedores de transporte, con el fin de expedir mercancía a 6.000 clientes, mayoritariamente en la península Ibérica. “"A esta desintegración se añadía que los precios y los plazos de entrega no estaban definidos en función de una estrategia, sino que se determinaban pedido a pedido, dependiendo del tipo de cliente y no de la modalidad de servicio"”, explica Vicente Ballesteros, director general de MatCarrier.

A lo que añade, “"la planificación del transporte era escasa y no existían sistemas de información de costes que determinasen el valor de los recursos empleados para el servicio que se estaba prestando, lo que disparaba los gastos”". Ante esta situación, el Grupo Uralita decidió cambiar su política logística con el objetivo principal de definir y clarificar los costes de almacenamiento y distribución para cada producto en concreto y establecer una política de precios ajustada a la realidad. Al mismo tiempo, se podrían mejorar los servicios al cliente.

Lo primero fue definir el trabajo que se debía realizar, compuesto por 25.000 referencias de productos de gran volumen y la necesidad de llevarlos a pie de obra, con la dispersión geográfica que ello significa. Aunque la dirección se planteó resolver la problemática creando un departamento de logística, la idea fue rechazada porque se consideró que no serviría para cumplir todos los objetivos planteados, como captar más negocio.

Otra alternativa era subcontratar la operativa a una empresa externa pero tampoco terminó de convencer a los responsables. Finalmente, se optó por la puesta en marcha de un operador logístico de la construcción, MatCarrier, que funciona como un negocio independiente dentro del Grupo Uralita y que, en definitiva, aporta valor: a través de un aumento de los ingresos —por la fidelización de los clientes del propio grupo— y de una reducción de los costes —debido a las sinergias y los beneficios de las economías de escala—.

Para conseguir estos objetivos, MatCarrier debe integrar la gestión de todos los recursos de almacenamiento y distribución de las siete unidades de negocio. Esta labor se está realizando poco a poco, habiéndose fijado para este ejercicio las tareas de aprovechamiento de las rutas y los retornos y la creación de recorridos regulares. Además, se está implantando un sistema de información de costes. “

"Este aprovechamiento de las nuevas tecnologías tiene que venir acompañado de un cambio interno ya que si no gestionamos la cartera de pedidos no podremos optimizar las rutas"”, especifica Vicente Ballesteros. Su gran reto es profesionalizar la gestión logística de los materiales de construcción y llegar a vender sus servicios (transporte, almacenamiento y entrega, atención telefónica y proceso de pedidos, venta al contado por cuenta ajena y otros por desarrollar) incluso a terceras compañías del sector.

Para este año 2002, cuenta con un presupuesto de 30 millones de euros, a lo que hay que añadir una previsión de ahorro para el Grupo de entre un 5 y un 10%, es decir, entre 1,5 y 3 millones de euros. "“Aportaremos al Grupo Uralita costes logísticos totalmente acordes con el mercado y dejaremos de ser el lastre de la empresa tradicional industrial, más atenta al área comercial y a la producción, comenta Ballesteros.

Un comienzo con buen pie

Desde el inicio de sus gestiones, MatCarrier ha reducido los almacenes del Grupo Uralita de 30 a 18 y ha rebajado los costes del transporte entre un 10 y un 12% gracias a la compartición de materiales pesados y pequeños con los ligeros y de gran volumen. Asimismo, se ha conseguido disminuir el stock mediante rutas regulares de reposición y la centralización del almacenaje de productos de poca rotación —además, de este modo no quedan paletas abiertas en los almacenes—. Actualmente, se está llevando a cabo la gestión por ubicaciones, que no existía antes.

MatCarrier no tiene una flota de transporte propio y tampoco ve claro los beneficios que le podría aportar. Por eso está creando un círculo de compañías colaboradoras, que estén implicadas con los objetivos de la empresa. Otra estrategia del operador es ir incorporando la tecnología en la medida en que el proyecto empresarial se vaya haciendo más complejo. “"En definitiva, la idea es aprovechar la optimización de nuestros servicios y los costes fijos para incrementar la cartera de clientes”", explica Ballesteros.

En cuanto a la plantilla, la creación de MatCarrier no ha supuesto el despido de ningún trabajador del Grupo Uralita. Para las personas que han sido transferidas al nuevo negocio, un total de 120, se está realizando un plan de comunicación interna, de formación y de participación con el fin de que puedan realizar el “cambio cultural” que supone el no pensar en términos de una empresa de construcción sino de logística. "“Nuestro equipo humano es una parte esencial de lo que nos hace especialistas en el sector y es nuestra principal ventaja competitiva"”, concluye Vicente Ballesteros.

  • Datos logísticos del Grupo Uralita en España
  • Almacenes

  • Almac primario (en fábricas) / 40
  • Almac secundario (centros logís) / 18
  • Camiones / Toneladas
  • Transp. terrestre de carga completa / 108.000 / 2.592.000
  • Transp. de distribución / 15.000 / 135.000
  • Transp. Marítimo / 7.000 / 168.000
  • Proveedores de transporte: 300
  • Puntos de entrega final: 10.000
  • Clientes del Grupo: 6.000
  • Nº de pedidos: 350.000
  • % de pedidos<1/3 camión: 70%
  • Nº de entregas: 450.000
  • Nº de referencias: 25.000
  • Fuente: Patricia Torralba