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Iniciativas de éxito en la base de la pirámide

01/05/2006

TOPY TOP

Los orígenes de Topy Top se remontan a 1978, año de fundación de esta empresa textil peruana. Previamente, el fundador de la empresa, Aquilino Flores, trabajó como vendedor ambulante de prendas de vestir en el Mercado Central de Lima. Con el tiempo, pasó de la compra y venta ambulante a la distribución a otros comerciantes ambulantes. Paralelamente, abrió su primera tienda en Lima. El contacto directo con el público le permitió desarrollar la estrategia comercial que tanto éxito le ha dado y que hoy día sigue vigente: "ofrecer al cliente una gran variedad siempre novedosa de prendas de buena calidad a precios aceptables".

 

Pasos previos

El modelo de negocio de Topy Top no nace de una investigación de mercado, sino que fue originándose de manera gradual a medida que el fundador de la empresa fue conociendo el mercado textil. Su experiencia, primero como vendedor ambulante y después como comerciante, le sirvió para identificar las necesidades del sector de población de bajos ingresos. Posteriormente, fue perfilando gradualmente un modelo de negocio que le permitió ofrecer una amplia y constante variedad de ropa de buena calidad a un precio asequible.

 

Modelo de negocio para la base de la pirámide

La idea del fundador de Topy Top servía de guía para todas las decisiones que debía tomar la empresa. Todas y cada una de las actividades que se llevaban a cabo tenían como propósito perfeccionar el modelo de negocio que desde un principio se había elaborado. Los principales componentes del modelo de negocio eran: gran variedad de modelos, introducción semanal de nuevos modelos, prendas de buena calidad, precios aceptables y excelente servicio al cliente. La producción, distribución y diseño estaban supeditados a lograr estos objetivos.

Uno de los primeros problemas con los que se encontró Topy Top a medida que aumentaban sus ventas fue la imposibilidad de contar con un abastecimiento ágil y variado. Los proveedores no podían dar las entregas en los plazos requeridos ni con la variedad solicitada. Aquilino Flores fue paulatinamente prescindiendo de la subcontratación de algunos servicios e integró en su actividad las fases de tejeduría, tintorería y estampado.

De esta forma, Topy Top consiguió no depender de terceros para la provisión de materiales, lo que le daba una mayor flexibilidad de producción. Con esta decisión se solucionaba el problema de la variedad, pero todavía quedaba el reto de conseguir producir a un coste competitivo para ofrecer precios reducidos. En este caso, como decía un directivo de Topy Top: "la política de reinversión de beneficios permite comprar lo mejor y de última generación".

Es decir, Topy Top basa su producción en el uso de alta tecnología con el fin de conseguir una alta eficiencia operacional. Topy Top cuenta con dos líneas de producción diferenciadas: una para el mercado nacional y otra para la exportación. Las diferencias entre ambas son notables. La primera se caracteriza por su flexibilidad y variedad; y, en cambio, la segunda es larga y rígida, ya que los pedidos se confeccionan por contrato y sólo se aceptan los mayores de 2.000 prendas.

Aparte de las líneas de producción, Topy Top cuenta con 1.500 confeccionistas subcontratados que trabajan en sus propios talleres o casas. La mayoría de confeccionistas son mujeres debido a la experiencia y gran habilidad manual que poseen para realizar este trabajo. En cuanto a la comercialización, Topy Top no quería que los intermediarios encarecieran el producto porque eso iba en contra de su filosofía.

Por este motivo, desde un principio Topy Top abrió sus propias tiendas en Lima, donde se concentraba el mayor volumen de venta de su actividad. En cambio, para vender sus productos en las provincias Topy Top utilizó, inicialmente, una red de mayoristas, hasta que Aquilino Flores se dio cuenta de que éstos no le aseguraban una alta rotación de los modelos porque no hacían promociones. Los mayoristas preferían tener las prendas en stock un periodo mayor de tiempo que reducir sus márgenes.

Esta actitud perjudicaba los intereses de Topy Top, que basaba su negocio en una alta rotación de sus ventas. Para solucionar este problema, Topy Top fue gradualmente abriendo tiendas en las diferentes regiones de Perú. En el año 2002, las 22 tiendas de Topy Top ya llegaban a todas las provincias de Perú. Al mismo tiempo, uno de los elementos que más se cuidan es la atención al cliente y la calidad del servicio.

Por este motivo, todas las tiendas tienen las mismas características: bien ubicadas, espaciosas, buena iluminación, muy buen trato al cliente y la existencia de una gran variedad de productos y promociones. Respecto a este último punto, la política de la empresa es enviar a las tiendas nuevos modelos semanalmente. La mercadería "vieja" se liquida por medio de remates bajo la modalidad de "canasta", que consiste en colocar en una única cesta todas las prendas a un mismo precio.

Para poder entregar a las tiendas nuevos modelos cada semana, Topy Top cuenta con un grupo de diseñadores que se encargan de diseñar constantemente. Todas las semanas se realiza un desfile interno con las nuevas propuestas de los diseñadores. Los jefes de tienda y Aquilino Flores están presentes en el desfile para decidir qué modelos finalmente se aprueban para su posterior producción y comercialización.

Es esencial la presencia de los jefes de tienda en este desfile semanal porque son ellos los que mejor conocen las tendencias y gustos de los clientes y, por tanto, su opinión refleja la opinión de los clientes. Hasta aquí hemos visto los elementos más destacados del modelo de negocio de Topy Top. De forma gradual, esta empresa decidió integrarse verticalmente para poder dar respuesta a su visión de negocio inicial, ya que su cadena de suministro y su red de distribución no le aseguraban ni la variedad, ni la calidad y ni la rotación deseada.

 

Resultados

En el año 2002, Topy Top vendía 500.000 prendas mensualmente a través de su cadena nacional de tiendas. Asimismo, en los últimos años Topy Top ha aumentado en gran medida sus exportaciones. En 2000, Topy Top era la décima compañía del sector textil de Perú en volumen de exportación con unas ventas de 22,43 millones de dólares. En 2002, ascendió hasta el cuarto lugar por volumen de exportaciones con unas ventas de 36,7 millones de dólares, y en el primer trimestre del 2003 era ya la segunda firma con unas ventas de 13 millones.

De igual forma, Topy Top recorrió un camino ascendente en su público objetivo. En sus inicios, su actividad se dirigía exclusivamente a los sectores de renta media y baja de la población. A medida que fue ampliando su negocio, se extendió también la comercialización de sus productos entre la población de renta alta.

 

TETRA PAK

Tetra Pak, empresa sueca especialista en el envasado aséptico de alimentos líquidos y sumi-nistro de material de envase, equipos de proceso para alimentos líquidos y máquinas de llenado y equipos de distribución, decidió en 1999 invertir en los países emergentes. Su presencia en estos países no era nueva, pero en esa fecha se hizo evidente que se podían satisfacer las necesidades de estos mercados mediante la modernización y revitalización del sistema de Tetra Classic.

En algunos de estos países, como China, Indonesia o India, sólo se vendían envasados una tercera parte de los alimentos líquidos, las dos terceras partes restantes se vendían directamente en la calle sin ningún tipo de tratamiento. Por lo tanto, la presencia en estos mercados representaba una oportunidad de crecimiento enorme para Tetra Pak, que calculaba que existía un volumen potencial de 150.000 millones de envases anuales.

Asimismo, esta decisión encajaba perfectamente en la visión de Tetra Pak: "Nuestro compromiso es hacer que los alimentos sean seguros y estén disponibles en cualquier lugar". Pasos previos Tetra Pak no realizó ningún paso previo significativo a la implantación de negocios en mercados emergentes porque la decisión de la empresa era aprovechar las ventajas que sus productos y tecnologías ofrecían a la distribución y al consumo de productos líquidos en estos mercados.

De algún modo, Tetra Pak intentaba replicar el éxito que logró en 1952 con el lanzamiento del envase Tetra Classic. En esa época, en Suecia la leche se vendía a granel en botellas de vidrio retornables en colmados o pequeñas tiendas. La distribución se realizaba con carros de caballos que podían tardar días en llegar a determinadas zonas. Poco a poco, las tiendas de autoservicio fueron sustituyendo a los colmados, con lo que se hizo necesario un sistema de venta de leche más práctico e higiénico.

El envase tetraédrico ideado por el Dr. Ruben Rausing, fundador de Tetra Pak, consiguió solucionar los problemas de distribución e higiene, al mismo tiempo que hacía más práctica y sencilla la venta de leche en las tiendas de autoservicio. Las similitudes de este contexto con el de varios países emergentes, estimularon la entrada de Tetra Pak en estos países con un modelo de negocio similar al que ya tenía implantado, aunque, evidentemente, hizo algunas adaptaciones que detallaremos enseguida.

 

Modelo de negocio para la base de la pirámide

En primer lugar, conviene aclarar que Tetra Pak entró en los mercados emergentes dirigiendo sus productos a todos los sectores de la población, fueran de renta alta, media o baja. En este apartado, nos centraremos en detallar las características y adaptaciones que realizó Tetra Pak a su modelo de negocio para competir en este nuevo contexto y, en especial, en la BDP. Tetra Pak centró sus operaciones en los mercados emergentes en dos campos: los programas escolares de consumo de leche y las bebidas de consumo fuera del hogar.

La decisión de entrar en estos segmentos residía en las características y hábitos de consumo de los países emergentes. En primer lugar, la mayoría de la población infantil tenía síntomas de desnutrición y el consumo de leche por niño era muy bajo comparado con el de países desarrollados. Además, las condiciones de la leche no eran siempre las más apropiadas y, en ocasiones, eran las causantes de alguna transmisión de enfermedad. Por tanto, los programas escolares de nutrición en los que participaba Tetra Pak tenían como elemento principal el consumo de leche envasada.

Por otro lado, los mercados emergentes y, en especial en los países asiáticos muy poblados como China, Indonesia o India, se caracterizaban por tener una población con bajo poder adquisitivo pero ávida por consumir en cuanto disponían de alguna cantidad de dinero para gastar. Por este motivo, era bastante improbable que compraran una bebida en envase familiar de dos litros, pero, en cambio, sí era más factible que adquirieran una bebida individual para consumir al instante.

En cualquiera de los dos casos, el gran reto al que se enfrentaba Tetra Pak era el de crear las oportunidades para producir y distribuir alimentos líquidos a bajo coste en estos mercados de enormes dimensiones. En otras palabras, el gran reto consistía en mantener la idea original del Dr. Ruben Rausing: "Un envase debería ahorrar más de lo que cuesta". ¿Cómo había conseguido superar este reto Tetra Pak?

El eje que sustentaba el modelo de negocio de Tetra Pak en los países emergentes estaba compuesto, principalmente, por dos elementos: una avanzada tecnología para el procesado y envasado de alimentos líquidos; y el desarrollo de un conjunto de alianzas con el sector público y privado.

Tetra Pak era uno de los líderes mundiales de envasado de productos líquidos gracias a su completa tecnología, que constaba de tres elementos: el proceso de conversión de la materia prima en diferentes tipos de envases; la maquinaria que integraba el procesado y envasado de alimentos líquidos; y, finalmente, su tratamiento aséptico. Tetra Pak decidió utilizar dos de sus nueve envases, Tetra Fino Aséptico (TFA) y Tetra Wedge Aséptico (TWA), para entrar en los mercados

de la BDP porque ofrecían una relación precio-calidad-eficiencia muy adecuada en este contexto. Los envases TWA y TWA se empezaron a comercializar en 1997 y estaban basados en la tecnología del más conocido Tetra Brik Aséptico, pero resultaban más económicos que éste.

Tetra Pak utilizó el envase TFA para penetrar en el segmento de leche envasado y el TWA para introducirse en el segmento de zumos de frutas y té helado. Las cadenas de distribución de estos países se caracterizan por ser especialmente largas y complejas. Los envases deben soportar unas duras condiciones de traslado, ya que suelen pasar por varias manos y medios de transporte

hasta que llegan al consumidor final. Además, los productos envasados deben soportar las adversas condiciones climáticas o la extrema humedad de algunos países por la casi inexistencia de cadenas de distribución refrigeradas. Por todos estos motivos, la tecnología de envasado aséptico es especialmente valiosa y adecuada en este contexto, ya que permite que el producto se conserve en perfectas condiciones sin necesidad de refrigeración durante un periodo de tiempo mucho mayor que en otros envases.

En consecuencia, la distribución es más eficiente, ya que puede reducirse sustancialmente el número de viajes al permitir al minorista almacenar una mayor cantidad de envases sin peligro de deterioro del producto. De este modo, la mayoría de la población en la BDP puede tener acceso a unos productos sanos y de buena calidad. Además, la mayoría de los materiales que componen los envases de Tetra Pak son biodegradables, con lo que el uso de este sistema de envasado tiene un impacto medioambiental mínimo.

Sin embargo, a pesar de todas las ventajas de su tecnología, Tetra Pak se enfrentaba a un problema considerable en los mercados de la BDP: la incapacidad de muchas granjas de leche y plantas de procesado para comprar su valiosa tecnología y maquinaria. En otras palabras, el reto ante el que se enfrentaba Tetra Pak era que debía crear un mercado para este producto, tarea no siempre fácil. La solución que encontró para favorecer el crecimiento de estos mercados fue la creación de los programas de "Comida para el desarrollo".

La principal ventaja de estos programas era que actuaban como catalizadores porque aumentaban la demanda de leche y conseguían que se iniciara la comercialización de los productos locales. Así, se favorecía el desarrollo agrícola y el crecimiento económico, gracias al aumento de la producción local de alimentos y del procesado de los mismos.La mejora de las expectativas de crecimiento de las granjas de leche y plantas de procesado era, a su vez, la base para el crecimiento de los negocios de Tetra Pak en estos países. Al mismo tiempo, estos programas demostraban el compromiso de Tetra Pak con su visión corporativa: "Hacer que los alimentos sean seguros y estén disponibles en cualquier lugar".

La importancia de estos programas llevó a Tetra Pak a crear la Oficina de Comida para el Desarrollo, que tenía las siguientes funciones: establecer una base de datos y conocimiento que facilitara la puesta en marcha de los programas de alimentación; aprovechar su experiencia y su red de relaciones para acceder a fondos que pudieran destinarse a los programas de alimentación

y desarrollo agrícola; llevar a cabo los trámites necesarios para que los productos de sus clientes estuvieran aprobados por las principales organizaciones internacionales que implantaban los programas de alimentación; e impulsar la investigación de productos altamente nutricionales a bajo coste.

Uno de los elementos básicos para llevar a cabo los programas de alimentación era el establecimiento de un conjunto de relaciones y alianzas con el sector público, privado y organizaciones sociales. La experiencia de Tetra Pak en este tipo de programas era básica, ya que aportaba al resto de integrantes del proyecto un conocimiento muy sólido sobre cómo llevar a cabo el programa de forma más efectiva.

El apoyo que recibía Tetra Pak por parte de Gobiernos locales y ONG favoreció la ampliación de los programas de alimentación, a la vez que combinaban con programas de crecimiento agrícola. La base era trabajar conjuntamente con agencias de desarrollo y ONG para mejorar la formación de los ganaderos y agricultores y, con ello, favorecer prácticas agrícolas más sostenibles y eficientes.

Tetra Pak, por su parte, facilitaba la financiación de su tecnología y maquinaria de las plantas de procesado. En resumen, las granjas lecheras y estas plantas de procesado recibían, por una parte, el apoyo de los fondos destinados a la formación de los propietarios de granjas lecheras y, por otra, la financiación que ofrecía Tetra Pak para la compra de maquinaria para el procesado y envasado de productos.

Al mismo tiempo, el desarrollo del mercado de productos lácteos favorecía la creación de una red de distribución, permitía aumentar el alcance de los programas y, todo ello, con un mínimo impacto medioambiental gracias a la correcta gestión de residuos que se llevaba a cabo.

En suma, el modelo de negocio de Tetra Pak, basado en su tecnología y en el establecimiento de alianzas con el sector público, sector privado y agencias de desarrollo y ONG, favorecía su crecimiento geográfico y económico a largo plazo, al mismo tiempo que contribuía al progreso de las granjas y plantas lácteas locales y aportaba un conjunto de beneficios sociales como una más completa alimentación infantil, que favorecía la asistencia escolar y una mejor educación, un mayor conocimiento de prácticas ganaderas y agrícolas sostenibles, la creación de una red de distribución más eficiente y segura, y el crecimiento de un mercado que generaba nuevos lugares de trabajo.

 

Resultados

Desde 1998 Tetra Pak había puesto en marcha numerosas iniciativas para desarrollar programas de alimentación. Por ejemplo, aquellos puestos en práctica en Vietnam, Bangladesh e Indonesia conseguían mejorar la alimentación de 500.000, 700.000 y 850.000 niños respectivamente. Esto sólo era un botón de muestra de los muchos programas de alimentación en los que participaba activamente Tetra Pak.

Gracias a todas estas actuaciones, Tetra Pak consiguió una posición competitiva en los mercados de masas de la BDP, donde tradicionalmente no tenía una participación muy significativa. A continuación, mostraremos a través del ejemplo de Tailandia, los beneficios que se obtenían de la puesta en marcha de estas iniciativas. En el año 1985 se inició en Tailandia un programa nacional de promoción del consumo de leche en la escuela.

Hasta entonces, el consumo de leche era muy bajo, lo que no era de extrañar dadas las condiciones climatológicas y físicas del país. Tailandia tiene un clima tropical muy húmedo y en las zonas rurales las carreteras están en mal estado. En estas condiciones, transportar leche en camiones u otros vehículos no refrigerados hasta las zonas más remotas del país era imposible. Sin embargo, gracias a la participación de Tetra Pak en este proyecto la situación había variado considerablemente en la década de los noventa.

Tetra Pak comentaba a este respecto: "Algunas veces la leche se transporta en helicóptero, otras en camiones, e incluso, en algunas zonas, en elefantes. La tecnología de envasado aséptico de Tetra Pak hace que esto sea posible. Gracias a este método la leche puede ser transportada, distribuida y almacenada durante largos periodos de tiempo sin necesidad de refrigeración. El resultado es una leche libre de bacterias que conserva su sabor y calidad".

Los beneficios de este programa eran sorprendentes: en el año 2002 el programa atendía a 6,2 millones de niños, que recibían 200 días al año 200 mililitros de leche totalmente gratis; la producción de leche en Tailandia se incrementó de 120.000 litros diarios en 1984 a 1.500.000 litros diarios en 2001, consiguiendo un crecimiento anual del 14% hasta convertirse en el país productor del mundo de leche con un crecimiento continuado mayor, lo que había permitido por primera vez la exportación de productos lácteos; la malnutrición descendió del 19% en 1990 al 10% en 1997 y los niños crecían 3 centímetros más por año; el consumo anual medio de leche aumentó de 2 litros en 1984 a 20 en 1999.

Estos resultados positivos se repetían en muchos de los países en los que Tetra Pak formabaparte de programas de alimentación.