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La cadena de suministros y los resultados financieros: una conexión esencial

01/06/2004

La excelencia de la cadena de suministro está directamente ligada a los resultados financieros de una empresa. Por eso las empresas de alto rendimiento prestan mucha atención a la gestión de la cadena de suministro en sus estrategias empresariales.

Para Dell, Fabricante de ordenadores, la cadena de suministro es ”"el principal punto de apalancamiento que tenemos”", en palabras de uno de sus directivos. En Zara, empresa multinacional dedicada a la fabricación y venta minorista de ropa, "”la cadena de suministro es todo el modelo empresarial”", señala un analista. Por otra parte, un directivo del grupo multinacional con sede en Hong-Kong, Li & Fung, opina que ”"el valor para el cliente reside en nuestra capacidad para organizar y utilizar las cadenas de suministro”".

Es posible que en la práctica estas observaciones no sean habituales en la mayoría de las empresas. No obstante, sí reflejan la experiencia y las opiniones de un número cada vez mayor de empresas de éxito: existe una relación directa entre el éxito financiero de una organización y la profundidad y calidad de su cadena de suministro. Esa conexión – la existente entre la excelencia de la cadena de suministro y los resultados financieros – es un descubrimiento crucial de un importante estudio llevado a cabo por un equipo de investigadores de Accenture, Stanford University e INSEAD en colaboración con cientos de empresas de Europa y Norteamérica. (El informe ”Connecting With the Bottom Line: A Global Study of Suply Chain Leadership and its Contribution to the High-Performance Business” está disponible en www.accenture.com/supplychain.)

No obstante, la existencia de una conexión directa entre el suministro y los resultados, algo que queda corroborado en el informe, es sólo una parte de la historia. Los investigadores llegan también a conclusiones sobre la forma y los motivos por los que las empresas de éxito incorporan la gestión de la cadena de suministro a sus estrategias empresariales.

Otra vía de estudio se centró en el diseño y desarrollo de unos modelos operativos integrados, que según descubrió el equipo de investigación, eran la principal diferencia estratégica entre los líderes en la cadena de suministro y los demás competidores. Los investigadores dedicaron también bastante esfuerzo en llegar a comprender las prácticas de esos líderes en cadena de suministro, en contraposición con sus estrategias operativas, y su forma de adaptar estas estrategias a las cambiantes necesidades del mercado.

Los resultados generales avalan nuestra hipótesis de que el dominio de competencias esenciales, como por ejemplo la gestión de la cadena de suministro, es un elemento fundamental del alto rendimiento. De la investigación surgieron cuatro descubrimientos esenciales.

1. El valor para el accionista y el éxito financiero
Los altos directivos de empresas líderes consideran que las cadenas de suministro son motores cruciales de valor para el accionista y de diferenciación competitiva. Confirmando este punto de vista, la investigación revela la existencia de una firme conexión entre las cadenas de suministro de alto rendimiento y el éxito financiero.

Casi el 90% de las personas que respondieron a una encuesta que formaba parte del estudio afirmaron que su cadena de suministro era “muy importante” o “fundamental” para su éxito. El mismo porcentaje respondió que durante los últimos años había incrementado la inversión en ese terreno.

Sin embargo, resulta mucho más complicado determinar cuál es la aportación que hace la cadena de suministro al incremento del valor para el accionista. Para concretar la relación existente, el equipo analizó los datos corporativos publicados de 636 empresa multinacionales pertenecientes a 24 sectores. Se midieron tres variables del rendimiento de la cadena de suministro en cada empresa: rotación de las existencias, coste de los productos vendidos en forma de porcentaje de los ingresos, y rendimiento de los activos. Se utilizaron dos periodos de tiempo –entre 1995 y 1997 y entre 1998 y2000- para establecer una correlación entre el aumento o la disminución del rendimiento de la cadena de suministro y la mejora o el deterioro de los resultados financieros.

Con todo ello se llegó a la conclusión de que las empresas destacadas en lo relativo a la cadena de suministro eran aquéllas cuya clasificación se situaba en el tercio superior con respecto a dos de las tres variables (rotación de las existencias, coste de los productos vendidos en forma de porcentaje de los ingresos y rendimiento de los activos). Se evaluó a las empresas en función de estos criterios durante cada periodo de tiempo y se las englobó en las cuatro categorías siguientes:
 

  • Líder. Ha demostrado un rendimiento superior de la cadena de suministro durante ambos periodos de tiempo.
  • En metamorfosis. El rendimiento de la cadena de suministro pasó de la banda inferior durante el primer periodo de tiempo a la banda superior durante el segundo periodo de tiempo.
  • Decadente. El rendimiento superior de la cadena de suministro decayó de la banda superior en la que se situaba durante el primer periodo de tiempo a la banda inferior durante el segundo periodo de tiempo.
  • Rezagada. No se consiguió un rendimiento superior de la cadena de suministro durante ninguno de los periodos de tiempo.

Se utilizó un ejercicio similar para clasificar los resultados financieros de cada una de las empresas durante los mismos periodos de tiempo. Se llegó a la conclusión de que el buen rendimiento financiero venía determinado por una tasa de crecimiento anual superior a la media de capitalización de mercado dentro de un sector. Nuevamente, se clasificó a las empresas en las siguientes categorías: líderes, en metamorfosis, decadentes o rezagadas, en función de los resultados financieros conseguidos a lo largo de ambos periodos de tiempo.

A partir de ahí, el equipo tabuló a las empresas estudiadas en las categorías de rendimiento de la cadena de suministro y financiero. Observaron un excepcional grado de coherencia. Los líderes en materia de cadena de suministro mostraban una probabilidad mayor de los previsto de ser también líderes financieros, mientras que los decadentes reflejaban una probabilidad mayor de lo previsto de ser también decadentes financieros, etc. Esta pauta indica claramente la existencia de una relación directa entre el rendimiento de la cadena de suministro de una empresa y sus resultados financieros.

Con el tiempo, las empresas en metamorfosis, mostraron un incremento medio de esa tasa de capitalización de mercado relativa de 8 puntos porcentuales. Por el contrario, las tasas de crecimiento anual de capitalización de mercado de los rezagados tenían un desfase de entre 2 y 5 puntos porcentuales con respecto a la tasa de crecimiento medio del sector, mientras que los decadentes mostraban un descenso medio relativo de 25 puntos porcentuales.

Estos resultados confirman los esfuerzos que hacen los directivos con visión de futuro, que cada ve< recurren más a la cadena de suministro en busca de estímulos para la diferenciación corporativa y el crecimiento del valor para el accionista.

2. Estrategia empresarial
Las empresas líderes incorporan las cadenas de suministro a sus estrategias empresariales y dedican una gran atención al diseño de modelos operativos integrados.

Las entrevista y encuesta llevadas a cabo por el equipo de investigación revelan que casi todas las estrategias de éxito tienen en su germen una gestión de la cadena de suministro aventajada con respecto a la competencia. Por ejemplo, los rápidos y frecuentes lanzamientos de nuevos productos de Nokia – importantes factores que contribuyen al rápido crecimiento de los ingresos y beneficios- están respaldados por una cadena de suministro global muy flexible y eficaz. De hecho, Nokia ha modificado el terreno de juego con una fabricación de respuesta rápida, una logística de rápido envío, y una web global de suministro que conecta a Nokia con proveedores y fábricas; la empresa apoya también las existencias gestionadas por el proveedor y la planificación cooperativa.

Otro ejemplo es Zara, una empresa española dedicada a la fabricación y venta minorista de ropa. La estrategia de la cadena de suministro de la empresa es la siguiente: marcar la pauta del sector en cuanto a plazos de comercialización, costes, tramitación de pedidos y satisfacción del cliente.

Zara es propietaria de casi todos sus 582 establecimientos. Sus directivos envían el feedback de los clientes a los diseñadores internos a través de aparatos informáticos de bolsillo, gracias a lo cual los diseñadores están en todo momento al corriente de unas tendencias rápidamente cambiantes, lo cual ayuda a Zara a eliminar más rápidamente la mercancía menos deseable. El resultado es el siguiente: unas existencias mejor gestionadas, una gran conexión entre oferta y demanda, y unos menores costes de obsolescencia.

Además, Zara adquiere los tejidos sólo en cuatro colores y demora el tintado y la estampación prácticamente hasta el momento de fabricación, con lo cual reduce el desaprovechamiento y minimiza la necesidad de liquidar las existencias que no se han vendido. Con estas innovaciones en la cadena de suministro, puede ofrecer modelos nuevos en un plazo de entre tres y seis semanas, frente al plazo de hasta cinco meses de sus competidores.

Los investigadores han observado también que hay muy pocas empresas que dedican el tiempo suficiente al diseño de modelos operativos integrados. No obstante, estos modelos son cada vez más importantes para equilibrar con éxito la oferta y la demanda; por ello, son componentes esenciales en cualquier estrategia de cadena de suministro.

Estos modelos varían notablemente de un sector a otro. Si bien, siempre incluyen procesos empresariales de categoría internacional, en especial relaciones con los clientes, gestión de proveedores, diseño de nuevos productos y operaciones esenciales de logística. Por otra parte suelen ser el resultado de una cultura de gestión que promueve la excelencia de la cadena de suministro.

El equipo de investigación identificó tres formas diferentes de enfocar la definición de un modelo operativo integrado. La primera, la innovación, desarrolla un modelo operativo que redefine el sector, que se convierte así en un elemento estratégico esencial. Dell fue pionera con un modelo de cadena de suministro directo al cliente, para ordenadores personales, con el que evitaba el contacto con los canales tradicionales de alto coste y hacía posible que los clientes personalizasen sus compras y entregas.

Otras empresas como por ejemplo Seven Eleven Japan, utilizan un método de ”implantación en un momento posterior”. Consiste en que las empresas cambian a un modelo operativo integrado cuando se presentan nuevas oportunidades. Seven-Eleven Japan pasó a aplicar un modelo de ocho entregas al día por establecimiento cuando se dio cuenta de que la selección adaptada de productos orientaban las compras en función de la hora del día y eso podía aumentar los ingresos y beneficios.

Por último, algunas empresas practican una ”metamorfosis localizada”: adoptan un modelo operativo integrado en una parte concreta de su negocio. Por ejemplo, General Electric y Home Depot crearon un equipo para desarrollar un modelo “compra uno / fabrica y envía uno” para los aparatos electrodomésticos. Este sistema reduce al mínimo las existencias en los establecimientos de venta minorista y en los canales de distribución, al tiempo que ofrece a los consumidores más opciones de productos, entregas personalizadas y servicio postventa.

3. Innovación.
Las empresas que alcanzan la excelencia en la gestión de la cadena de suministro incorporan la innovación a sus modelos operativos, con especial consideración al outsourcing, la integración interna /externa y el cruce de la oferta y la demanda.

La mayor parte de las principales empresas del mundo saben que el fundamento para la diferenciación competitiva es la forma innovadora de mejorar el rendimiento operativo. El equipo identifica tres capacidades que promueven o reflejan la innovación y el lidreazgo en la cadena de suministro.

Cruce de la oferta y demanda. El principio básico operativo de los líderes en materia de cadena de suministro, y su proceso más básico, consiste en equilibrar las necesidades del mercado con la oferta disponible. Los investigadores identifican diversas pácticas idóneas ligadas a esta capacidad, entre las cuales cabe citar las entregas con una frecuencia ultra-elevada, una política de determinación de precios ligada al montaje personalizado, y una previsión y gestión de las existencias en régimen de colaboración.

Un buen ejemplo de esta última práctica es la iniciativa llevada a cabo por Henkel (un fabricante multinacional de productos de limpieza para el hogar, adhesivos, productos de higiene personal y otros productos para la casa), Condis (una de las mayores cadenas de supermercados de España) y diversos proveedores de embalaje. Estas empresas crearon un proceso de CPFR (planificación, previsión y reaprovisionamiento cooperativo) para los productos de lavado y de cuidado del hogar que entrañaba el intercambio diario de datos sobres productos esenciales, una planificación empresarial coordinada y unos indicadores esenciales de rendimiento desarrollados conjuntamente.

Ventajas eficaces de última generación.Para reducir al mínimo los coste operativos y los activos utilizados, los líderes mundiales en materia de cadena de suministro hacen gala de una mayor probabilidad de implantación de tecnologías de vanguardia. Por ejemplo, algunas destacadas empresas de alimentación han puesto en práctica métodos de gestión del transporte en régimen de colaboración, mientras que minoristas innovadores como por ejemplo Staples y Wallmart han combinado el transbordo directos (cross-docking) y la gestión avanzada de almacenes para dar una nueva definición de la excelencia en el terreno de la distribución.

Los investigadores citan también una iniciativa en Europa, donde la cadena de supermercados Tesco, con sede en el Reino Unido, ha realizado pruebas con paquetes de cuchillas de afeitar Mach 3 de Gillette que llevaban etiquetas con aparatos de identificación por radiofrecuencia. Estas etiquetas permiten que ambas empresas lleven un seguimiento de las existencias del producto, reduciendo de este modo el volumen del canal y mejorando las capacidades de previsión y planificación.

Integración organizativa. Los líderes en materia de cadena de suministro coordinan la organización interna y la externa para maximizar los ingresos del ciclo de vida del producto. Para lograrlo, utilizan herramientas de análisis de valor, mediciones compartidas y servicio y gestión postventa. Pensemos en el ejemplo del fabricante estadounidense de automóviles Saturn Corporation, que hace hincapié en el valor total del ciclo vital ofreciendo precios bajos y elevados niveles de servicio postventa. La empresa también procesa los inventarios de los minoristas y vincula los datos de demanda con los proveedores externos de componentes para prestar respaldo a la planificación de la producción.

Estrategias, capacidades y ejecución

Las empresas que centran su atención en el dominio de la cadena de suministro aplican con rigor sus estrategias y capacidades, y las adaptan constantemente a las cambiantes necesidades del mercado.

Dicho de manera simple, las empresas destacadas en gestión de la cadena de suministro se aseguran de hacer bien lo básico, encargándose de que los procesos estén diseñados para que resulte fácil ponerlos en práctica y para que sea posible cumplir unos estrictos criterios de rendimiento.

Nokia promueve la excelencia de los procesos de principio a fin, en todo su modelo operativo. Crea procesos impulsados por el mercado desde el cliente hasta las funciones internas.

Otras empresas promueven las culturas de colaboración, orientadas sobre todo hacia los procesos internos de las empresas y entre las diferentes organizaciones. Por ejemplo, los clientes de Sun Microsystems reciben un servicio y calidad uniformes en todo el mundo, con acceso inmediato a toda la información de sus cuentas, pedidos y entregas. Hay otras empresas, como por ejemplo Esquel Group, que desarrollan mediciones del alto nivel para toda la organización. Impulsadas por unas mediciones de los resultados bien diseñadas y enérgicamente aplicadas, todas las unidades operativas del proveedor de ropa de lujo con sede en Hong Kong colaboran para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro.

Los líderes en gestión de la cadena de suministro saben también que una buena ejecución es un trayecto que combina la realización de las operaciones cotidianas, con la innovación continua en la cadena de suministro. Dicho de otra forma, son conscientes de la importancia de la mejora y la innovación continuas, pero nunca a costa de la fluidez en la ejecución diaria. Hay tres empresas que muestran una especial predisposición a introducir nuevas iniciativas sin perturbar las operaciones cotidianas: Microsoft Corporation, DuPont y Grainger.

Microsoft, por ejemplo, utilizó una amplia red de fabricantes por contrato y proveedores de logística para respaldar el lanzamiento del terminal de juegos Xbox. Los clientes de las pinturas DuPont forman parte integrante del proceso de la cadena de suministro, asumiendo la responsabilidad de combinar los colores finales y garantizar la calidad de la pintura, lo cual reduce de forma significativa los costes de suministro. Por su parte, Grainger, distribuidor de productos industriales, tiene proveedores que asumen la responsabilidad de la calidad del productos a través de un sistema de cuatro etapas: formación, establecimiento de objetivos, mejora continua de procesos, y garantía de una estrecha y frecuente comunicación.

Piezas esenciales de la estrategia
En conjunto, las observaciones realizadas por Accenture, Stanford University e INSEADindican que existen, como mínimo, tres estrategias de gestión de la cadena de suministro entre la mayor parte de los líderes empresariales con independencia del sector al que pertenezcan:

  • Reducción incesante de la cadena de suministrocon el fin de recortar los costes y aumentar los beneficios. Una empresa que practica de manera destacable esta estrategia es Zara, que es capaz de introducir 11.000 nuevos diseños al año en el mercado, por lo general con un ciclo de comercialización que va de las tres a las seis semanas y con unos costes notablemente inferiores a los de sus competidores.
  • Ejecución impecable de las capacidades de la cadena de suministrotanto internamente como con sus asociados. Dell ha eliminado escalones de existencias y ha reducido los costes de la cadena de suministro promoviendo amplias asociaciones con los proveedores.
  • Evolución constante de las estrategias y modelos operativos, para anticiparse a las nuevas condiciones del mercado. Seven-Eleven Japan realiza múltiples entregas diarias a sus establecimientos para satisfacer los deseos de los consumidores que cambian según la hora del día. Las entregas se unen también a las ofertas de nuevos productos y servicios.

La importancia de estas tres estrategias es su ubicuidad: son las piezas fundamentales de la agenda de transformación de la cadena de suministro de casi todas las empresas destacadas. Como es lógico, no hay dos empresas que sigan un camino de transición idéntico. Aún así, las empresas de mayor éxito han creado cadenas de suministro cortas y sólidas que funcionan de forma flexible y en régimen de colaboración. Por otra parte, hacen gala de una innovación en la cadena de suministro que refleja de manera convincente su singular misión y sus aspiraciones de alto rendimiento.