Al navegar por este sitio web acepta el uso de cookies propias y de terceros para una mejor experiencia y servicio. Para más información, visite nuestra Política de Cookies. Aceptar

Producir con talento

27/03/2014

Las fábricas españolas pueden quedarse en casa si hacen los deberes. Y es más, serán capaces de incrementar su productividad y ser más competitivas. La llave que abre las puertas del éxito se halla en el talento, en un buen ambiente laboral y en la motivación. A partir de aquí también es básico desarrollar estrategias como el TPM o la teoría IESE.

En el talento. Aquí está la clave para aumentar la productividad de cualquier fábrica. Esta es la teoría que defiende a capa y espada Gustavo Mata Fernández-Balbuena, un experto en estos temas. Hoy es profesor de distintas universidades y escuelas de negocios, analista de organizaciones y consultor de estrategia, pero también ha dirigido varias plantas fabriles y ha sido director general de Leche Pascual y decano de IEDE, Escuela de Negocios de la Universidad Europea de Madrid.

"El análisis de la productividad normalmente solo se efectúa desde el punto de vista industrial o logístico olvidando muchas veces el factor humano", apunta Gustavo Mata. Sin embargo, añade, "he comprobado que si haces todo lo posible porque aflore el talento de las personas que dependen de ti, resulta que la productividad se ve favorecida". Al contrario, continúa, "si pones trabas al talento los procesos no funcionan".

Según este profesional en la materia, no discriminar y dar formación a las personas con talento provoca que éste se desarrolle aún más. Incluso cuando los procesos de producción están muy mecanizados, porque son los operarios quienes observan lo que ocurre en las líneas. Es necesario explicar a cada uno lo que tiene que hacer y el impacto que provoca su trabajo en el devenir colectivo. El objetivo es controlar los resultados y no las tareas como tales.

Gustavo Mata subraya que "los expertos buscan estrategias que respondan a cómo hacer los procesos y los sistemas más eficientes, pero esto constituye solo el 20% de la solución porque el 80% corresponde a las actitudes de las personas que manejan los equipos, los métodos, etc.". En definitiva, para Mata, incrementar la producción y su calidad casi depende únicamente de tomar más en consideración a las personas.

Un buen ambiente

Y, aunque parezca mentira, el ánimo de las personas y el ambiente laboral también son decisivos a la hora de poner en práctica cualquier estrategia para aumentar la productividad. Teresa Ruiz-Escribano, directora de desarrollo de prevención industrial de la consultora SGS, como Gustavo Mata, apuesta por los empleados e insiste en que la psicosociología está aún por explorar.

"Un conflicto, una mala relación entre los trabajadores, la desconfianza ante una crisis en la empresa… tienen que tratarse de forma natural. Pero muchas veces se ignoran. No obstante, cuando desde la dirección hay una preocupación por las personas y porque éstas estén motivadas, trabajan mucho más y mejor. Y hoy se necesita que los empleados produzcan piezas, pero de calidad", constata Ruiz-Escribano.

A tener en cuenta, además, el hecho de que debido a los conflictos se generan bajas, por ejemplo, por estrés, lo que supone una necesaria reorganización de los recursos. Según Ruiz-Escribano, "esta falta de interés por resolver tales conflictos suele darse en organizaciones más rígidas y poco flexibles frente al cambio", justamente lo contrario de cómo tiene que ser la empresa actual.

La teoría

Tras el talento de las personas y el buen ambiente laboral se sitúan las teorías, las estrategias y las políticas empresariales actuales que persiguen optimizar al máximo la capacidad productiva de las fábricas. Luis Villaverde, director de innovación de la Fundación ITEC, divide a las organizaciones productoras en industrias de proceso –en las que prima la maquinaria– y en aquellas en las que tiene mayor peso la mano de obra.

"En estas últimas prima la cualificación y la formación de los trabajadores al igual que su motivación y el interés que tengan por efectuar un trabajo profesional", asegura. En la misma línea que Teresa Ruiz-Escribano, Villaverde opina que cuenta más que haya un buen ambiente y que el personal esté motivado.

Por otro lado, anota el experto en innovación, "en tales sistemas productivos suele tener mucho impacto la creación de grupos de trabajo, formados por los responsables de calidad, mantenimiento, ingeniería, etc., que buscan la mejora continua y tratan los fallos de calidad o las no conformidades para identificar las posibles soluciones".

En las industrias de proceso las máquinas hacen operaciones de forma encadenada. En ellas se pretende que el flujo de trabajo sea lo más continuado posible y sin ningún tipo de interrupciones. Villa verde recuerda cómo han cambiado las cosas, porque hace años las fábricas estaban organizadas por tipos de maquinaria (las fresadoras en una zona, los centros de mecanizado en otra…) y el producto iba pasando en lotes de trabajo, con lo que se alargaba muchísimo el proceso productivo.

"Hoy la tendencia es crear líneas o células de fabricación donde se conjugan las diversas máquinas que intervienen en un proceso dando lugar a unos ratios de productividad impresionantes", cuenta Villaverde. Con la organización anterior, además, no sería posible atender la demanda actual: pocas unidades de muchas referencias distintas.

Estrategia SMED

En consecuencia, Villaverde resalta que hoy en día es necesario el cambio de formato (en la maquinaria hay que modificar las temperaturas, cambiar los utillajes, hacer ajustes, etc.), lo que puede provo car un elevado tiempo improductivo. "La solución ha venido de la mano de la estrategia SMED (Single Minute Exchange of Die o cambio de herramienta en pocos minutos), ligada al concepto Lean Production", comenta Villaverde.

Se trata de adaptar los procesos de trabajo al cambio de formato para que éstos sean muy eficientes. Aun así, prosigue Villaverde, la clave actual para un proceso de fabricación estriba en desarrollar las técnicas que engloba el TPM (Total Productive Maintenance o mantenimiento productivo total) y que mira hacia una mejora radical en la eficiencia.

Toda esta estrategia se basa en la teoría de que una línea de producción tiene que trabajar al 100% pudiendo perder eficacia por diversas causas que son evitables y eliminando cualquier momento improductivo. Los puntos que se han de desarrollar, tal como resume Villaverde, son los siguientes:

1. Automantenimiento: se trata de evitar las averías en las máquinas que forman la línea, y que pueden provocar una parada, gracias a un mantenimiento preventivo. Por ejemplo, durante el fin de semana cambiar las piezas susceptibles de desgaste antes de que concluya su vida útil.

2. Cambio de formato y arranque: consiste en aplicar el SMED o sistema de cambio rápido a fin de arrancar la maquinaria antes de que comience la jornada laboral para que la línea esté lista para empezar a trabajar con anterioridad a que lleguen los operarios.

3. Calidad: aplicar las técnicas de mejora continua de la calidad, como, por ejemplo, el autocontrol por parte del operario, asegurando que la línea está fabricando la pieza con las características adecuadas. Además, la máquina debe ser capaz de producir con la calidad exigida por el cliente. Un producto de mala calidad es una unidad no producida.

4. Velocidad: conseguir que cada máquina funcione a la velocidad para la que se ha diseñado.

5. Recursos: planificar que siempre estén disponibles todos los recursos necesarios (personal, luz, materias primas…) para producir.

6. Microparadas: corregir y mejorar el funcionamiento de cada máquina para que no sufra ningún tipo de microparadas.

Villaverde es tajante: "Si se ponen en marcha todas las estrategias del TPM la línea de fabricación estará dando el máximo de sí y se podrán alcanzar unos incrementos en la productividad enormes. Además, el éxito será mayor si implantamos los actuales y novedosos sistemas de captura de datos en planta que ayudan a obtener una planificación más exacta".

Cuellos de botella

Por su parte, Adrian Done, profesor de dirección de producción, tecnología y operaciones del IESE, propone, para incrementar la producción, aplicar la teoría IESE, que proviene de la suma de las siglas de las siguientes estrategias que habría que seguir:

- Identificar el proceso en el que se produce un cuello de botella.

- Explotar este proceso o cuello de botella.

-Subordinar los demás recursos o procesos al del cuello de botella.

-Elevar o maximizar la producción en el cuello de botella.

Una vez cumplida la última fase, Adrian Done señala, tal como marca la teoría de la mejora continua, volver a iniciar el proceso y así sucesivamente. "Aplicando esto casi cualquier compañía podría mejorar la productividad muchísimo", asegura Done.

Sin embargo, "antes hay que entender los procesos. Por supuesto, está implícito el estudio de cada puesto de trabajo", avisa. Otra iniciativa que destaca Done, y que asegura que conduce al éxito, es la estandarización de las tareas para que todos los obreros puedan efectuar cualquiera de ellas. "Operarios flexibles y tareas flexibles", esta es la clave. Ergonomía

"Un aspecto básico de la productividad es que las personas trabajen de forma segura porque los accidentes afectan, y mucho", enfatiza Teresa Ruiz-Escribano, de SGS. Sin entrar a detallar las consecuencias para el accidentado solamente hay que analizar el coste que provoca un accidente en cuanto a las posibles reparaciones; la pérdida de tiempo por parte de los compañeros y responsables; la investigación de lo sucedido, a veces incluso por terceros; el asesoramiento de abogados, etc.

Queda claro que, por tanto, "la prevención y la necesaria y obligatoria apuesta por la seguridad en el trabajo provoca el que no se pierda productividad", puntualiza RuizEscribano. Pero no se trata solo de disponer de un trabajo seguro en las cadenas de producción sino cómodo, bien pensado y dotado de las herramientas y equipos más adecuados.

"Aquí entra en juego la ergonomía –añade–. Movimientos repetitivos, posturas forzadas, etc. generan patologías que se podrían evitar o aminorar". A veces no hay soluciones mágicas, sencillas ni fáciles de implantar. Tal vez sea suficiente con elevar el plano de trabajo, por ejemplo. Muchos proveedores ya disponen de un catálogo extenso de maquinaria que facilita las tareas.

Por otra parte, hay que ir a la raíz del problema. En opinión de Ruiz-Escribano, "es necesario comenzar a contar con la opinión de los ergónomos e incluso de los médicos especializados en estas patologías laborales a la hora de desarrollar las cadenas productivas junto a los ingenieros".

Producción nacional

Pero, ¿y los productores nacionales? ¿Aplican todas estas estrategias? ¿Son capaces de competir en el mercado internacional, incrementar su producción y, a la vez, reducir los costes? En principio, algunos expertos en estos ámbitos sí se ponen de acuerdo.

José A. Gutiérrez –Cost & Processes Manager de ITP y profesor de operaciones del Instituto de Empresa– asegura que en nuestro país "las compañías están cuestionándose su política make and buy y revisando completamente su cadena de suministro. Están deslocalizando actividades de puro valor añadido y centrándose en el core business. La calidad en España tiene unos estándares muy altos, el reto ahora es asegurarla en toda la cadena, incluso no estando aquí".

Para Gutiérrez, la solución se halla en el control del riesgo. "Las empresas deben definir su riesgo por la subida de las materias primas y a energía e implantar políticas de aseguramiento ante la inestabilidad actual", constata.

Además, subraya, "las compañías españolas deben abrirse al exterior, establecer joint ventures, globalizarse e incluso plantearse desarrollar parte de su cadena de suministro en China. Aunque, también deben mejorar en cuanto a las políticas de recursos humanos. En otras organizaciones no españolas tales polí- ticas, de cara a los desplazados, son muy atractivas y animan a que los mejores se incorporen a las filiales más lejanas".

Para Luis Villaverde, de la Fundación ITEC, España también es un país muy eficiente en cuanto a sus sistemas productivos. "De hecho –comenta–, "a veces hay filiales de compañías internacionales que cuando lanzan un producto al mercado lo remiten a las plantas de nuestro país para que se afine su proceso de fabricación".

Así, Luis Villaverde asegura que "sí somos competitivos en cuanto al ámbito tecnológico debido a las inversiones en maquinaria moderna, en equipos muy automatizados y en sistemas novedosos como los de captura de datos en planta". No obstante, este experto apunta que no sucede lo mismo en las pymes, que se encuentran con unos recursos muy limitados, aunque tienen a su disposición una gran oferta de servicios para mejorar.

Mano de obra

Otro problema, recuerda Villaverde, no menos importante, "es que el coste de la mano de obra en España es cuatro veces superior al de Polonia. Y esto obliga a que las plantas sean más competitivas todavía. En el último año se ha hablado mucho de la deslocalización, pero en el sector de la automoción de 220.000 puestos de trabajo solo se han perdido unos 15.000, con lo cual tal vez ha aguantado el tirón de la competencia con los países del Este".

Y es que estos fabricantes son pioneros en la aplicación de las últimas estrategias para incrementar su productividad y reducir costes. Adrian Done, profesor del IESE, es más crítico y discrepa de las opiniones anteriores: "Las grandes empresas no están haciendo lo suficiente para mejorar la productividad y la mayoría están hablando más que aplicando las estrategias oportunas, lo que es un error".

Según sus palabras, en cuanto a las pymes, "no suelen ser las organizaciones más eficientes del mundo y hay mucho que pueden aprender respecto a los sistemas de mejora. Principalmente están produciendo stock pero no están aumentando su productividad", insiste. En España, "podría ser rentable fabricar si se aplicara la teoría IESE", concluye Done.

_______________________________________________________________________________________

MEJORA CONTINUA EN LA FÁBRICA

En la planta de fabricación de ovoproducto de Aranda de Duero (Burgos) del Grupo Leche Pascual se reciben al día un millón y medio de huevos cáscara, lo que supone una producción de 100.000 kg de huevo líquido.

Conscientes de la relevancia de trazar todos los procesos desde la recogida de esta materia prima en el campo hasta que el consumidor hace la compra, la compañía, junto al Instituto Tecnológico de Castilla y León, IHG y Siemens están desarrollando un proyecto, iniciado en 2006, para llevar a cabo un control total de la trazabilidad y la seguridad alimentaria.

El sistema que se está implantando actualmente se fundamenta en la utilización de la tecnología RFID (identificación por radiofrecuencia) para trazar los carros en los que se transportan los huevos desde las naves de las granjas hasta esta factoría.

Carros con 'tags'

Tal como explica Antonio Blanco, director de la planta, "los carros disponen de un tag (chip) en el que se introducen datos como el peso, su número, la granja (y la nave concreta) de la que proceden los huevos que contienen, además de la fecha de llenado". Y añade: "Al llegar estos carros a la fábrica unas antenas instaladas para este fin efectúan una lectura de los datos que contienen los tags".

A partir de aquí se siguen registrando todos los pasos que cada lote de materia prima va sufriendo durante el proceso productivo hasta relacionarlo con el producto acabado que se almacena para su posterior distribución al cliente final. De este modo, realmente la trazabilidad en la cadena es total desde el origen.

Planificación

Por otro lado, en esta factoría del Grupo Leche Pascual se está poniendo en marcha, además, el sistema SAP PP con el propósito de generar las órdenes de fabricación a partir de las materias primas y las auxiliares con su lote. Igualmente, con el sistema de gestión Manugistics se va a obtener el histórico de la producción de huevo líquido para elaborar una planificación más exacta de la fabricación sin disponer de un sobrestock.

Entre otras iniciativas y estrategias, cada 15 días aproximadamente se reúne el equipo de mejora continua formado por una persona de cada uno de los departamentos de calidad, mantenimiento y producción a fin de analizar los rendimientos, las mermas...

Igualmente, una vez al mes este equipo multidisciplinar mantiene un encuentro con los responsables de ingeniería de producción para proponer soluciones, mejoras en las líneas, cambios en la maquinaria, etc.

 

LOS DATOS, A EXAMEN

La información extraída de los procesos productivos bien analizada supone un paso más para aumentar la capacidad de fabricación de una planta. Son unas nuevas aplicaciones de software las que se ocupan de capturar datos de cada máquina que forma parte de la línea o célula de modo que todo queda registrado: quién realiza una tarea, cómo, qué se produce y cuánto, además de las paradas, las averías, los descensos en la producción, los cambios de piezas o herramientas… Después, se puede actuar en consecuencia para solucionar y anticiparse a los posibles fallos. El resultado final: un incremento de la productividad.

Soluciones MES

La ingeniería española Goitek es experta en el desarrollo e implantación de equipos que incorporan soluciones MES (aquellas que permiten controlar la producción en tiempo real). En concreto, gracias al sistema de captura de datos en planta Teknet Cd, que fabrica esta compañía, es posible eliminar la recogida manual de información que llevan a cabo los empleados, para realizar un seguimiento y un control en tiempo real de las diferentes órdenes de fabricación, además de registrar cualquier incidencia que se pueda producir.

Por su parte, el software Captor Planta de Sisteplant, compañía dedicada a la ingeniería industrial, también trabaja para optimizar la productividad empresarial. Los operarios cuentan con terminales de pantalla táctil y un lector de código de barras para anotar cualquier dato relativo al proceso de producción: cantidades, tiempos, control de presencia, averías, paradas de la maquinaria, etc.