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“Metamanagement”: Una nueva cultura empresarial

05/09/2003

La receptividad ante al aprendizaje, la humildad, la responsabilidad y el compromiso ético son las características que deberían adornar a una comunidad empresarial que quiera servir como referente a la sociedad. Según el economista Fred Kofman esto es posible sin tener por ello que renunciar al principal pálpito que mueve a las empresas: la obtención de beneficios.

Hace dos años Fred Kofman saltó al escenario de los gurús de la gestión empresarial gracias a su trilogía Metamanagement. En dicha obra (articulada en principios, aplicaciones y filosofía) describía una nueva disciplina para el desarrollo de la conciencia y la mejora de las interacciones humanas en las organizaciones.

Este argentino afincado en Estados Unidos es doctor en economía por la Universidad de Berkeley, profesor del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) y fundador de compañías como Leading Learning Communities y Axialent en las que enseña a General Motors, Chrysler, EDS, Microsoft, Cisco, Shell, Citibank y American Express, entre otros, a dotar a sus actividades de procedimientos basados en la ética, la responsabilidad y la profundidad filosófica.

Kofman considera que los asuntos a los que los ejecutivos dedican más tiempo como las teorías de gestión o las arquitecturas organizacional son, en realidad, periféricos y dejan de lado lo que realmente importa: el comportamiento humano. Esto le sirve para afirmar que “"la comunicación es la propia esencia de los negocios” y que, por ello, “la forma en que los profesionales dialogan, asumen responsabilidades y administran conflictos es crítica”".

La forma de gestión que Kofman defiende está basada en la comunicación abierta y franca, reconociendo "“lo complicado que resulta llevar esto a la práctica”". Sobre todo, cuando el sustrato sobre el que edificar su disciplina del metamanagement es la humildad para reconocer que todos los individuos poseen una visión propia y ninguno la verdad absoluta.

Así, el autor expone, entre otros temas, las luces y sombras de la relación entre subordinados y superiores. Para este experto la vida organizacional está plagada de inconsistencias, ambigüedades, dilemas y contradicciones.“ "Uno quiere que sus empleados asuman riesgos, pero no quiere que se equivoquen; uno quiere que le cuenten los problemas, pero prefiere no recibir malas noticias; uno quiere que comprendan claramente sus instrucciones, pero no quiere que le roben demasiado tiempo con preguntas, y así un largo etcétera"”.

 

Esquizofrenia organizacional

Fred Kofman asegura en un capítulo de su libro que muchas empresas han desarrollado "“códigos de conducta contradictorios, paradójicos e incongruentes". Como en una tira cómica, el autor satiriza algunas de las situaciones más comunes en la relación entre los subordinados y sus superiores. Esto sería, a grandes rasgos y con mucha ironía, lo que un directivo poco comprometido esperaría de su comunidad de subordinados.


-Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aunque los tenga
-Asuma riesgos, pero no se equivoque
-Mantenga a los demás informados, pero oculte los errores
-Diga la verdad, pero no traiga malas noticias
-Triunfe sobre los demás, pero haga que parezca que nadie ha perdido
-Trabaje “en equipo”, pero recuerde que lo que cuenta en realidad es su desempeño individual
-Exprese sus ideas con autonomía, pero no contradiga a sus superiores
-Sea creativo, pero no altere los procedimientos tradicionales
-Prometa sólo lo que puede cumplir, pero nunca diga “no” a las demandas de su superior
-Haga preguntas, pero nunca admita ignorancia
-Piense en el sistema global, pero preocúpese sólo de los resultados de su área
-Piense en el largo plazo, pero preocúpese sólo por la obtención de resultados inmediatos

Bajo la forma de una broma Kofman señala la ruptura que se produce en el discurso de los ejecutivos entre la “teoría manifiesta”, u oficial, y la “teoría en uso”. Esta dicotomía no necesariamente implica una hipocresía, sino que “la persona que la genera puede ser inconsciente de que hay una disparidad entre ambas”.
 

Rutinas defensivas

El autor señala que frente a semejante esquizofrenia organizacional la reacción de los empleados es la creación de “rutinas defensivas”, a las que define como “"las estrategias que evitan que las personas, o los grupos, se sientan expuestos a la vergüenza”".

Las rutinas evitan que las personas sean responsables de la inconsistencia entre sus palabras y sus acciones.“ "Son estrategias autoprotectoras del modo de control unilateral, detienen el aprendizaje e intentan reafirmar la seguridad personal, mientras hunden a la organización en una espiral de autodestrucción”", aventura el autor.

Según Kofman, los jefes pueden poner a los empleados en dilemas, cuando para amenazarlos usan su autoridad, pero los empleados también pueden poner a los gestores en aprietos. Un empleado resentido puede “castigar” a su jefe retirando su colaboración o hasta saboteando el trabajo. Este poder le da la capacidad de encerrar a su superior en un doble vínculo.

Si la organización presenta esa incoherencia entre teoría manifiesta y teoría en uso, el trabajador presenta, homólogamente, sus propias exigencias “corrompidas” por el interés. Kofman lo resume en la siguiente actitud:
-Si no me da todos los recursos que quiero, no creeré en sus declaraciones de apoyo.
-Si me da todo lo que quiero, le pediré más.
-Si no me garantiza que mis fracasos no me traerán consecuencias, no asumiré ningún riesgo.
-Si me da esas garantías, no me preocuparé por ser prudente.
-Si no hace lo que recomiendo, lo consideraré autoritario y autocrático.
-Si lo hace, lo consideraré débil e indeciso.
-Si me exige, lo consideraré insensible y abusador.
-Si no me exige, actuaré según la ley del menor esfuerzo

Estas rutinas defensivas "“pueden causar estragos en todo tipo de organización”, según la opinión de Kofman “porque no sólo atentan contra los resultados económicos, sino que también perjudican las relaciones entre las personas y su salud mental.

Para el autor, las rutinas defensivas conducen a la manipulación y a los juegos políticos. Esto es así porque los miembros de la organización están más interesados en mantenerse a cubierto y salvar las apariencias que en solucionar los problemas. Sus principales esfuerzos tienen por objeto aumentar su influencia, evitando la posibilidad de ser descubiertos en un error: “"Así, el objetivo principal no es evitar el error sino evitar que se descubra cualquier falta"”.

Cuando las relaciones entre los miembros de la organización se vuelven esquizofrénicas y de enfrentamiento, la organización cae en una parálisis depresiva. Esta parálisis hace que los errores crezcan y se intensifiquen, lo que obliga a realizar aún mayores esfuerzos para ocultarlos y resta más energía a su atención y corrección. “"En casos extremos, la organización naufraga hacia un abismo material y psicológico, arrastrando a quienes no la abandonan a tiempo”", sentencia el experto.

Frente a esto la opción de Kofman es la responsabilidad entendida como un código de comportamiento universal. "“Somos responsables de lo que hacemos y los factores externos que impiden conseguir lo que nos hemos propuesto no justifican o suavizan nuestros fracasos"”. Bajo este prisma, en las teorías de este autor no hay lugar para la autocompasión y el victimismo, sino para la asunción responsable de las obligaciones y compromisos frente a las circunstancias que la realidad plantea.
 


 

Fred Kofman, creador de la disciplina del metamanagement


 

“"Cualquier empresario que quiera ser exitoso debe convertirse en un ‘químico’ interpersonal”"


Armonizar el cerebro con las emociones. ¿Cómo es esto posible en el marco empresarial?
Más bien la pregunta debería ser ¿Cómo es posible operar sanamente en el marco empresarial (o en cualquier marco pertinente a los seres humanos) sin armonizar el cerebro con las emociones? Toda persona es simultáneamente un ente que piensa y que siente.

Eso es lo que nos diferencia de las computadoras, lo que nos hace creativos, lo que nos permite trabajar con entusiasmo, lo que nos hace volcarnos en las cosas que nos importan, lo imprescindible para que los líderes desarrollen no sólo su inteligencia abstracta sino también su capacidad emocional.

El corazón y el cerebro están en contacto permanente, formando un sistema integrado. Si las partes de este sistema no están en armonía, el sistema no funciona con eficiencia. El conocimiento técnico es importante, pero la “química” entre las personas es lo que realmente convierte a un grupo de gente normal en un equipo extraordinario. Cualquier empresario que quiera ser exitoso debe hoy convertirse en un “químico” interpersonal.

Sus teorías sobre la responsabilidad, el compromiso y la ética resultan muy oportunas tras los grandes escándalos (Enron, Worldcom) vividos hace apenas un año. ¿Cree que realmente se pondrá freno a los excesos de los directivos y a la connivencia de algunas consultoras?
Los principios de responsabilidad, compromiso y ética no son míos, sino que vienen de tiempos inmemoriales –yo sólo puedo asignarme el crédito de recordárselos a la gente—; por eso no diría que son “mis” teorías, sino las teorías que hemos heredado de los filósofos de la sabiduría universal.

Lamentablemente, estas ideas han quedado opacadas por el actual énfasis desmedido en la formación técnica. El problema es que ninguna herramienta funciona sin un usuario capaz de utilizarla sabiamente. Además de proveer herramientas, creo que es fundamental desarrollar la conciencia del usuario.

Es en esta conciencia donde se arraiga la responsabilidad, el compromiso y la ética. Mientras las compañías sigan invirtiendo millones en el desarrollo tecnológico y céntimos en el desarrollo de la conciencia, me temo que seguiremos “sorprendiéndonos” por la proliferación de escándalos.

En Occidente cundió la teoría de que un buen político es aquel que gestiona los asuntos públicos como si la nación fuese una empresa. ¿Qué le parece esta aproximación?

¡Horrible! Éste es el principio del fascismo, que le atribuye a los burócratas una inteligencia y una falta de interés propio sobrehumanas. Como analizó extensamente Federico Hayek (Premio Nobel de Economía), la única función legítima del poder político es cuidar el “campo de juego” en el que los ciudadanos pueden vivir su vida con la mayor libertad posible para perseguir su felicidad como ellos prefieran —no como lo determinen los delirios de grandeza del político de turno.

Los empresarios tienen que cuidar su negocio o perecer, ya que es su propio capital el que está en juego. Los políticos tienen el poder de obligar a otros a pagar por sus errores (con impuestos, deuda pública o emisión monetaria).Este poder hace a los políticos peligrosísimos cuando intentan presentarse como empresarios.

Insisto, la única “visión” posible para una comunidad democrática es la maximización del valor de la vida y la libertad de cada uno de los individuos, dejando que cada persona busque su felicidad como mejor le parezca, con la única limitación de no vulnerar la libertad de los demás. Cuando los políticos, paternalistamente, pretenden hacerse cargo de la felicidad de ese ente colectivo llamado “sociedad”, sin lugar a duda lo hacen a expensas de la vida y la libertad de los individuos.


¿Hasta qué punto es cierto que las empresas multinacionales tienen más poder de decisión sobre el futuro de un país que los gobiernos locales?

Para responder a esto necesitamos definir “poder de decisión”. Al nivel más básico, Bill Gates no tiene ningún “poder” para obligarme (coercitivamente) a usar sus sistemas, soy yo quien decido sobre si me conviene o no usar los productos de Microsoft.

Mucho más poder tiene el inspector municipal que puede forzarme (con el respaldo de la policía) a cerrar mi negocio si no cumplo con alguna ordenanza del gobierno. Mientras una empresa no utilice la violencia contra las personas o su propiedad mediante amenazas, robo o fraude, sólo puede inducir a los consumidores a comprar sus productos haciéndoles ofertas atractivas, es decir, dándoles un valor agregado superior al precio de compra.

El desencanto hacia la clase política es cada vez mayor entre el grueso de la ciudadanía occidental. ¿Cree que la comunidad empresarial llenará ese vacío de identificación? En caso afirmativo: ¿es esto positivo?

Creo que si los empresarios aumentan su nivel de conciencia y aprenden a funcionar éticamente en el marco del libre mercado, podrán llenar ese vacío de identidad que usted menciona. Para mí, eso sería un sueño hecho realidad. El comercio es el reino del intercambio de valor por valor, mientras que la política es el reino del uso de la fuerza.

En ciertos ámbitos está totalmente justificado utilizar la coerción para defender los derechos individuales de las personas, pero en general prefiero el modelo de interacciones voluntarias donde, por definición, todos los participantes deben salir ganando o no hay transacción. El problema es que hay empresarios y ejecutivos que no están a la altura de este “heroísmo” capitalista.

Estos empresarios y ejecutivos operan con un bajo nivel de conciencia ética, buscando satisfacer su egoísmo mediante la explotación de los demás, y son estos los que aparecen generalmente en los “exposés” mediáticos. Por eso creo que existe una cierta antipatía contra quienes tienen éxito en los negocios.

Mi misión en la vida, y la de Axialent, la compañía que presido, es justamente ayudar a los hombres y mujeres de negocios a canalizar su más elevada pasión creativa y su conciencia ética en la provisión rentable de bienes y servicios a la comunidad. Tengo una convicción absoluta de que sólo quienes desarrollen su humanidad hasta la madurez más profunda tendrán la capacidad para convertirse en líderes empresariales y figuras identificatorias para la sociedad.

¿A quién le corresponde motivar y gestionar la responsabilidad en el seno de las empresas?

Éste es un caso típico del 200% de responsabilidad. Los líderes tienen el 100% del compromiso de motivar y gestionar la responsabilidad del personal, y cada persona tiene el 100% del compromiso de automotivarse y operar con responsabilidad incondicional. No hay intercambios ni compensaciones, cada uno, desde su rol específico, es solidario y mancomunadamente responsable del 100% de la efectividad del conjunto.

Usted define los comportamientos inocentes como pautas no exentas de cierto victimismo. La inocencia es un atributo derivado de la falta de asunción de responsabilidades. ¿Puede mantenerse esta teoría en todos los órdenes de la vida?, ¿no cree usted en la inocencia como una cualidad en sí misma? Mi concepto de “inocencia” está contextualizado en el modelo específico de mi filosofía del metamanagement.

Por eso lo pondría aquí entre comillas. “Inocencia”, para mí, es algo distinto de la acepción común del término. En mi modelo, el “inocente” es quien dice “como yo no tengo nada que ver con la creación del problema, no me corresponde hacer nada para solucionarlo. Yo soy simplemente una víctima de circunstancias que están fuera de mi control y ante las cuales me encuentro impotente”.

Esta actitud genera resignación y resentimiento, y lo deja a uno atrapado en la abulia. Es contra esto que peleo. Quiero incentivar a la gente a asumir un papel protagónico en su vida y decir: “Aunque yo no haya causado esta situación, me veo afectado por ella. Por lo tanto, voy a hacer algo para enfrentarme lo más efectiva y honorablemente posible a mis circunstancias”.

Más allá de poder resolver o no el problema, más allá de haber participado o no en la causa del problema, creo que la dignidad humana se halla en tomar una actitud proactiva en la vida y actuar en armonía con los valores más profundos. Esto es ser incondicionalmente responsable frente a la situación. Perfectamente, uno puede al mismo tiempo ser inocente (en el sentido tradicional), es decir, no ser responsable (o culpable) por (causar) la situación.

¿Cree que el contexto económico actual cumple con la noción de justicia, ética y responsabilidad?

En absoluto. Lamentablemente vivimos en un mundo muchísimo menos justo, ético y responsable de lo que sería posible. Por otro lado, es una suerte tener infinitas posibilidades de mejora en estos ámbitos. La injusticia, la falta de ética y la irresponsabilidad son llamados a la acción para quienes tienen oídos (en el alma) para escucharlos.

La globalización económica apoyada en una tecnología capaz de romper las barreras espacio-temporales empieza a dar paso a la globalización del miedo. La situación anímica del planeta es tensa. ¿Qué espacios quedan para el comportamiento ético del líder en un escenario semejante? Es una falacia condicionar la ética de las personas a la bondad de la situación.

Uno no es ético, insisto, porque se lo permiten las circunstancias, sino que uno es ético frente a cualquier circunstancia; la ética verdadera no está condicionada por factores externos. Más aún, cuanto peores son las circunstancias, más valioso e importante es el compromiso de actuar con integridad.

Si tomamos el periodismo como ejemplo, vemos que publicar la verdad en una sociedad abierta es éticamente loable; pero publicar la verdad, tomando riesgos personales, en un marco social psicótico como el que está generando el gobierno norteamericano, es mucho más loable aún.

El líder es ético cuando se compromete a expresar sus valores a pesar de cualquier obstáculo o miedo que le presente la situación. Ese es el verdadero heroísmo cotidiano que espero que mi filosofía del metamanagement ayude a fomentar.

 


 

La opinión de los expertos: Cardona Labarga & Asociados



El desarrollo personal del líder

Metamanagement es una nueva terminología, acuñada por Fredy Kofman, para denominar una disciplina cuyo objetivo es ir más allá del management tradicional (como su propio nombre indica) y que aspira a llegar al origen, al fin y a la filosofía que subyace en las relaciones humanas dentro de los colectivos empresariales.

En realidad, cuando Kofman habla de metamanagement, está hablando de la gestión habitual ejercida éticamente. De hecho, se refiere a la ética “ortodoxa” o, como él dice, “de tiempos inmemoriables”, un principio que muchas veces cae en el olvido y que conviene recordar. Esta forma de enfrentarse a la función gerencial desde la ética es, a nuestro modo de entender, la única válida, ya que es la que dignifica al directivo.

Es difícil actuar adecuadamente cuando se está pensando en ganar dinero a corto plazo y nos olvidamos de construir un futuro mejor para nuestra empresa, el cliente, y la sociedad. Esto ocurre con mucha frecuencia hoy en día.

Normalmente, se ha creído que líder es aquél que lleva a sus seguidores en determinada dirección (o logra a través de ellos unos objetivos) por métodos no coercitivos. Algo así como el conductor de caravanas en las películas del Oeste: el que lleva a los demás donde ellos solos no habrían llegado nunca, aunque internamente no les haya transformado nada.

Kofman habla del desarrollo de la “conciencia”, y de la relevancia del “desarrollo de la humanidad hasta la madurez más profunda” de los líderes. Esto no solamente tiene cabida en nuestra sociedad y nuestras empresas, sino que es indispensable, y cada vez se hace más necesario.

Siguiendo en esta línea, en Cardona Labarga iríamos más allá. Para ser líder, un directivo tiene que desarrollarse personalmente (en conciencia y humanidad) para poder desarrollar a los demás, que es lo que hace de él la referencia a seguir. Un directivo en una organización es un líder cuando “"ayuda conscientemente a cada uno de los que le rodean a aumentar su confianza y autoestima (la que tienen en sí mismos, no en él como líder); cuando les ayuda a elevar el concepto de su propia identidad y a reflexionar sobre el contenido que pueden dar a sus vidas"”, según palabras de Víctor E. Frank recogidas en su obra Voluntad de sentido.

K. Jaspers continúa en la misma línea: "“Un líder es aquel que ayuda a sus seguidores a interiorizar desafíos, a ser más humanos, más éticos, más libres, a elevarse por encima de sus preocupaciones. En una palabra, a autotrascenderse)”". Para nosotros es la persona que desarrolla la tecnología, las políticas, la organización y estrategia de una empresa, y no al contrario.

Por eso, dirigir una empresa es dirigir personas, y el desarrollo de éstas potencia mucho más a una empresa, que el desarrollo tecnológico. Algo parecido es a lo que Kofman se refiere cuando habla de una excesiva formación técnica en contraste con la poca importancia que se le da a la formación de la conciencia.

Desde nuestra experiencia en las empresas españolas, tiene razón. Por eso, nosotros hablamos de un cambio radical en la mentalidad de las personas, y creemos que este cambio no sólo es posible, sino que es fundamental y para ello trabajamos en nuestros procesos de desarrollo directivo.
 

Psicología y liderazgo

La teoría que Kofman describe en su libro Metamanagement está muy cerca de la filosofía, de la psicología, y del desarrollo personal como clave del liderazgo, siendo un libro de una lectura muy interesante, y personalmente enriquecedora.

Haría falta una descripción precisa de la puesta en práctica para lograr, además del desarrollo personal, el desarrollo de todo y todos los que nos rodean: del trabajo, la empresa, el departamento, la sociedad. Un líder lo es primero, por lo que es, como muy bien explica Kofman en su libro, desde la afirmación hecha por Stephen Covey: “"Para tener es necesario primero hacer, y para hacer es necesario primero ser"”, y segundo, por cómo plasma esta riqueza interior en el exterior. Algo fundamental en un líder es que consigue que los demás sean líderes.

Por lo tanto, la teoría de ir “más allᔠde Kofman, al igual que otras teorías vigentes actualmente y cuyo fin es el desarrollo de las personas, es lo que las empresas españolas de hoy día necesitan; es decir, una reflexión profunda que genere un cambio de mentalidad. Este cambio será el que nos impulse a actuar de otra manera, más ética, más libre y más profesional, que mire al futuro y a su construcción, y no simplemente al presente.

Aparte de todo esto, un hombre de la organización que sólo fuese hábil en temas de comportamiento, comunicación, motivación, no podría ser líder ni ayudar a autotrascenderse a las personas que trabajan con él y a las que tiene que ayudar a ser unos profesionales eficaces. Se requiere que también sea hábil para establecer estrategias, estructuras organizativas, procesos y políticas motivantes.

Una mala estrategia, una política injusta, y unos procesos confusos, pueden hacer que las personas se vean atadas de pies y manos a la hora de realizar bien su trabajo. Por esto, el buen liderazgo, es un compendio de todo lo necesario para lograr un mayor desarrollo.

Ana Cardona Patau
Cardona Labarga SL
 


 

De la inocencia a la impotencia

Todo tiene su precio. O al menos debería tenerlo. Cada vez que un profesional se ve en la obligación de explicar su inocencia ante lo ocurrido, también está confesando su incapacidad para evitarlo. O cosas peores como su indiferencia, incapacidad de previsión o lo que sea, pero nada bueno. Es cierto que el ejecutivo que llega tarde a una reunión no es culpable del tráfico, pero son preferibles, particularmente en cargos de responsabilidad, las personas capaces de superar los inconvenientes que la realidad plantea.

Si además de no ser capaz de prever y/o resolver, no nos sentimos responsables del asunto, el problema ya es grave. En el ámbito laboral, al menos, debemos diferenciar las personas que cumplirán su cometido sobreponiéndose, con mayor o menor éxito a los escollos, de aquellos que cumplirán su cometido sólo si los astros les son favorables.

Según se desprende de la teoría de Fred Kofman, cada integrante de la organización debería afrontar las situaciones asumiendo la responsabilidad y la posibilidad de decidir. Y esta nueva mentalidad se está convirtiendo en una necesidad, no sólo para las empresas sino para la sociedad. En la medida en que las empresas se han convertido en las “entidades vivas” más dinámicas y con mayor presencia e influencia en el presente y futuro de la humanidad, es crucial que asuman una actitud en este sentido.

Kofman, profesor de éxito en el MIT que aplica una visión humana al management, asigna a las empresas una responsabilidad moral, una conducta que vaya más allá de la gestión de las organizaciones y de los resultados financieros. Esta escuela del metamanagement evoca y hace evolucionar la casi olvidada función social que se solía asignar a las empresas, que ha caído en el olvido por la vorágine de los últimos años y que es cada vez más necesaria por el papel fundamental que el entorno empresarial ha adquirido.

Pierre Paradis
Vicepresidente de ventas y marketing de Meta4, empresa de software para la gestión del capital humano intelectual