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La logística en el ojo del huracán

01/10/2005

Una ciudad bajo el agua. Miles de ciudadanos desplazados. La economía entera de una región sumergida en la tragedia. Las caras de las víctimas esculpidas por el desastre. Y toda la macabra obra del huracán Katrina plasmada en los televisores del mundo. El que es posiblemente el mayor cataclismo de la naturaleza en la historia de Estados Unidos despedazó Nueva Orleans, desmoronó la vida de sus habitantes y paralizó a cientos de compañías.

La logística del Gobierno, según la mayor parte de los análisis, se congeló cuando más necesario era que funcionara a todo motor. Las cadenas de abastecimiento de muchísimas empresas se rompieron, demostrando lo esencial que son para sus operaciones diarias. Otras, como el gigante de hipermercados Wal-Mart y firmas especializadas en logística, se pusieron a disposición de la Administración y de organizaciones no gubernamentales(ONG) para intentar hacer llegar agua potable y comida a los damnificados.

Los primeros estudios de la catástrofe indican que fueron precisamente las empresas junto con las ONG quienes mejor desplegaron sus redes para socorrer a las víctimas. El Gobierno, a través de la Agencia Federal de Gestión de Emergencias (FEMA, en sus siglas en inglés), tuvo una reacción lenta y desorganizada para afrontar los estragos del huracán. DHL, FedEx, Wal-Mart, Amtrak, Motorola, Hewlett-Packard… El listado de empresas que respondieron a Katrina ofreciendo, además de dinero, los servicios de su cadena de abastecimiento y sus productos es demasiado larga para enumerarla.

Sin embargo, hay algunas firmas que quizá jugaron un papel decisivo. LasONG, quienes normalmente tienen que tomar las riendas de la logística para ayudar en situaciones de desastre, tampoco se quedaron atrás.Y es que si Katrina deja algunas secuelas positivas,se centrarán precisamente en las lecciones en el área logística.

 

"Un reto logístico formidable"

Eva Calvo, portavoz de Cruz Roja Española, explica que "en una tragedia de estas dimensiones las primeras horas, las primeras respuestas,son fundamentales". En Estados Unidos todavía no se sabe quién estaba a cargo de esa primera respuesta, si el Gobierno federal, el estado de Luisiana o la alcaldía de Nueva Orleans. Pero sí existía un plan, a cargo de la FEMA, para hacer frente a una calamidad de este tipo. Jane Bullock, antigua directora de la FEMA, asegura en un documento publicado semanas después de la tragedia que la agencia sabía de antemano que en el caso de que un huracán con la fuerza del Katrina golpeara Nueva Orleans,120.000 habitantes no tendrían transporte para evacuar la ciudad.

Existía un plan para llevar autobuses a la ciudad y sacar a esas personas. Los transportes nunca llegaron y más de 120.000 residentes quedaron abandonados. De igual manera, dentro de los planes, el Superdome, el estadio techado donde fueron a parar miles de damnificados,estaba pensado como refugio y debería deser abastecido de antemano con suficiente agua y comida para soportar la llegada de una oleada de desplazados. Las personas llegaron, pero no había ni agua ni comida.

¿Qué ocurrió? Según Bullock, la red logística de la agencia no se desplegó a tiempo. "Hubo falta de liderazgo. La ayuda tenía que haber estado horas después del desastre, no cinco días después".El Gobierno de Estados Unidos, sin embargo, insiste en que su respuesta fue tan rápida como lo permitió el clima apocalíptico que zarandeó toda la región. Russell Honoré, comandante del Ejército nombrado como jefe del despliegue logístico de la Administración seis días después del huracán, dijo a los medios de comunicación que era imposible actuar con mayor celeridad. Los trabajadores de rescate y los suministros de agua y comida que se necesitaban desesperadamente en la ciudad estaban a 550 km de Nueva Orleans. El problema, según Honoré, es que el tamaño del huracán hizo necesario mantener esa distancia por razones de seguridad. "El reto logístico fue y sigue siendo formidable", lamentó.

 

La Cruz Roja y la ONU responden

Las empresas y las ONG, no obstante, extendieron sus capacidades y su conocimiento logístico en la zona del desastre. Y lo hicieron con el apoyo internacional. La Cruz Roja de España, por ejemplo, envió seis especialistas en logística para dibujar las redes de distribución de ayuda. Se trata de especialistas en emergencias, capaces de trabajar en las condiciones más complicadas, que ya han estado en situaciones parecidas o peores (el tsunami en el sureste de Asia o el huracán Mitch en Centroamérica). Dentro de su dispositivo, la Cruz Roja tiene previsto proporcionar albergue a cerca de 40.000 personas, así como distribuir 500.000 comidas diarias. " La clave es el transporte y el almacenamiento",explica Eva Calvo, portavoz de laorganización. "Los recursos están allí, si bien hacerlos llegar de una manera ordenada es muy complicado".

La Organización de Naciones Unidas (ONU), por su parte, mantiene suministros ya empaquetados de emergencia en su centro mundial de logística, ubicado en las afueras de Turín, y una lista de estos artículos fue enviada a los funcionarios de socorro de los Estados Unidos. La Oficina del Coordinador de la Asistencia para Asuntos Humanitarios de las Naciones Unidas (OCHA) movilizó tres equipos de distintos organismos para trabajar en logística y coordinación junto con las autoridades norteamericanas ,luego de haber sido informados el 3 de septiembre de que este país aceptaba la oferta de ayuda de las Naciones Unidas.

La organización llevó a cabo también distribuciones adicionales, dada la decisión de los EE UU de establecer un centro de asistencia interinstitucional en Baton Rouge, Louisiana, y un centro de redistribución de ayuda en Kessla, cerca de Nueva Orleans. Estados Unidos no se limitó a pedir auxilio sólo a la ONU. Washington se dirigió directamente a la OTAN, solicitándole ayuda logística.

 

El ejemplo de Wal-Mart

Quizá ningún caso pone de relieve la importancia de la preparación para enfrentar estas catástrofes como Wal-Mart, la mayor empresa de Estados Unidos. Se trata de una cadena de hipermercados gigantesca, con más de 5.000 sucursales en todo el país. "El caso de Wal-Mart es ejemplar", dice David Vidal, especialista en logística de la consultora McKinsey. La historia de Wal-Mart, como la explica Vidal, es un mapa de cómo una gran compañía debería de operar en esas circunstancias. El miércoles 24 de agosto, cuando la clasificación del Katrina pasó de tormenta tropical a huracán, el centro de coordinación de emergencias de la firma de distribución ya estaba operando.

Dos días después 50 gerentes y personal de apoyo de Wal-Mart, desde expertos en camiones hasta especialistas en prevención de pérdidas, se encontraban reunidos en su enclave de Florida.El domingo, antes de que el huracán tocara tierraen la costa del golfo de México, el centro tomó las riendas de la organización y ordenó a las bodegas de la sociedad entregar una variedad de provisiones de urgencia, desde generadores a hielo seco y agua embotellada, a áreas de almacenamiento designadas para que las tiendas de la empresa estuvieran en condiciones de abrir rápidamente si ocurría un desastre.

Luego, cuando el huracán dejó fuera de combate el sistema electrónico de Wal-Mart que se encarga de actualizar los inventarios en la zona, las oficinas centrales atendieron las llamadas de las tiendas de la compañía para saber lo que necesitaban. También se alertó a un equipo de reabastecimiento para que enviara más productos esenciales. Horas después, una gran cantidad de camiones de Wal-Mart, algunos escoltados por la policía, fueron enviados a entregar 40 generadores y toneladas de hielo seco a sus tiendas que habían perdido el suministro de electricidad, a lo largo del Golfo.Aun así, el desastre causó destrozos en la sociedad.

Inicialmente, 126 de las sucursales, incluyendo 12 en el área metropolitana de Nueva Orleans y dos centros de distribución, fueron cerradas porque se encontraban en el trayecto del Katrina. Más de la mitad de las sucursales se quedó sin electricidad, algunas se inundaron y 89 informaron de que habían sufrido daños.Pero dos semanas después del huracán, a excepción de 15 tiendas paralizadas, todas habían vuelto a abrir sus puertas.

Wal-Mart frecuentemente ha vencido a la FEMA, sacándole días de ventaja en la carrera por llenar camiones con suministros de emergencia para los rescatadores y los ciudadanos, cuyas vidas fueron trastornadas por el huracán."La rapidez de la respuesta de Wal-Mart al Katrina subraya hasta qué punto éste y otros distribuidores como Home Depot se han convertido en valiosos actores a la hora de reaccionar frente a desastres naturales", describe Vidal.

Mientras que la FEMA tiene que buscar sus recursos, Wal-Mart, con sede en Bentonville, Arkansas, cuenta con sus propios camiones, centros de distribución y docenas de tiendas en la mayor parte de Estados Unidos, así como con un protocolo específico para responder a los desastres. DHL, a su vez, tampoco se quedó atrás. La multinacional movilizó a su equipo especial de respuesta ante catástrofes para organizar los envíos de ayuda internacional que llegan a la base aérea de Little Rock, en el estado de Arkansas.

Allí se descargaban los suministros de ayuda a los aviones y se cargaban en camiones que se dirigían a las zonas más afectadas. Este mismo equipo trabajó con mucho éxito en la respuesta logística a las catástrofes en el aeropuerto de Colombo de Sri Lanka, tras el tsunami del pasado mes de diciembre.Su grupo ayudó a coordinar la entrega de unas 7.000 t de ayuda a las zonas más afectadas.

 

Las lecciones

A pesar de las muestras de solidaridad, de la participación de numerosas firmas o del aterrizaje de las ONG, los coletazos del Katrina siguen dejando cicatrices. En logística, quizá una de las principales lecciones es que las empresas y las ONG son capaces de operar de una manera más ágil que el Gobierno. Rolando Tomasini, experto en logística ,sin embargo, explica que todavía queda mucho camino por recorrer. "Las ONG y las compañías logísticas pueden encontrar tremendas sinergias en este tipo de situaciones", valora. "Loesencial es asegurar que esas sinergias se desarrollen antes y con tiempo, para operar con eficiencia cuando llegue la emergencia".

Pedro Figueredo, portavoz del Programa de Alimentos de las Naciones Unidas, explica que el problema no es la falta de dinero o la comida para ayudar a los damnificados. "Es una carrera contra el tiempo. En una situación de emergencia, los trenes, las carreteras, los aeropuertos no funcionan. Estas situaciones tan complejas necesitan contar con la ayuda de la maquinaria de las grandes empresas",concluye. "Nosotros les podemos explicar cuáles son los retos a los que nos enfrentamos, y ellos nos pueden suministrar soluciones".No obstante, para estar preparados, las ONG y las empresas necesitan trabajar conjuntamente no sólo durante los desastres, sino antes de que ocurran.

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LA GRAN RECONSTRUCCIÒN

 

George W. Bush, el presidente de Estados Unidos, se ha visto golpeado por la tormenta de críticas que le ha caído encima por culpa de la tímida reacción de su Gobierno ante el huracán. Para paliar esas críticas, y por la enorme necesidad de gigantescas inversiones en las zonas devastadas, su administración se prepara ahora para emprender un ambicioso plan de reconstrucción.

El proyecto determina que el Gobierno federal invertirá más de 200.000 millones de dólares, asumiendo la mayor parte de los costos para la reconstrucción de la infraestructura destruida en los estados de Luisiana, Misisipi y Alabama. "Los estadounidenses tienen derecho a esperar una respuesta más efectiva en casos de emergencia", dijo Bush más de dos semanas después del huracán en su discurso emitido desdela plaza Jackson, en el histórico barrio francés de la devastada Nueva Orleans. "De ninguna manera se puede imaginar Estados Unidos sin Nueva Orleans y esta ciudad volverá a renacer (...) La planificación para casos de urgencia será una prioridad de seguridad nacional",aseguró.

 

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EL IMPACTO ECONÓMICO

Los daños del Katrina pueden ir más allá de la destrucción de Nueva Orleans. Según la Oficina de Presupuestos del Congreso (CBO, en sus siglas en inglés), los coletazos del huracán se sentirán en toda la economía del país, hasta reducir en un 1% el crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB).

El huracán puede provocar la pérdida de 400.000 puestos de trabajo. Aun así, según ese organismo, las consecuencias exactas de la catástrofe son, por ahora, "inciertas"."Hasta la fecha, los indicios apuntan a que sus efectos económicos globales serán significativos, pero no abrumadores", dijo la institución en un intento de quitarle peso a las cifras.La valoración realizada por la Oficina de Presupuestos coincide, en términos generales, con la de los analistas privados, quienes además han advertido de que los efectos del Katrina pueden ser mucho peores si el incremento del precio de la energía afecta al consumo de los ciudadanos.

Según la CBO, antes de que el huracán devastase la región del golfo de México, las expectativas de crecimiento económico se situaban entre el 3 y el 4% para la segunda mitad del presente año. Presumiblemente, añade la CBO, "algunas personas de Nueva Orleans y de otras partes de la costa podrán volver al trabajo en uno o dos meses, y la tasa de empleo en el sector de la construcción crecerá durante el cuarto trimestre del año". Sin embargo, en muchas de las áreas afectadas, incluida la ciudad de Nueva Orleans, se prevén"trastornos en la actividad económica sustanciales y prolongados", cita fríamente la entidad. Cientos de empresas responden

Motorola, la firma de telefonía móvil, hizo llegar 2.500 terminales para comunicación de emergenciaa las áreas azotadas por la tragedia. Autobuses enteros, propiedad de Microsoft, llegaron a Nueva Orleans con avanzados sistemas de comunicación y tecnología para ser utilizados en las distintas operaciones de emergencia. Hewlett-Packard envío ordenadores. Office-Depot –una cadena de megaferreterías– puso a disposición de las autoridades el inventario de siete de sus tiendas. Aerolíneas como Continental o United Airlines ofrecieron billetes gratis para los damnificados.