Empleo
El Hospital Universitario de Valencia, el Clínico de Barcelona y el Juan XXIII de Tarragona han obtenido numerosas ventajas al subcontratar ciertas actividades a operadores logísticos. El establecimiento de un stock óptimo y de pactos de consumo, el aumento de los índices de rotación y la aplicación del llamado sistema de doble cajón, por citar algunos ejemplos, han logrado incrementar la eficiencia en estas organizaciones hospitalarias y la satisfacción de profesionales y pacientes.
"La gestión de flujos de aprovisionamiento y distribución con el fin de asegurar la disponibilidad de los productos y atender las exigencias de los centros de actividad con stock y costes totales mínimos de manipulación, transporte y almacenamiento". Así define la logística hospitalaria Miguel Sanfélix, responsable de Agenval Servicio, el operador externo encargado del mantenimiento del Hospital Universitario de Valencia.
Agenval asumió esa responsabilidad después de ganar un concurso público convocado para decidir qué empresa gestionaría el almacén general de este hospital con el objetivo de optimizar eficientemente los flujos de aprovisionamiento hasta los centros de actividad. El desarrollo de todo el proceso de reingeniería se llevó a cabo en una primera fase involucrando al equipo de enfermería como pieza clave en la estrategia de optimización del stock a través de los pactos de consumo.
"De esa manera establecimos el stock óptimo en planta para atender eficientemente las necesidades de consumo en la unidad sanitaria", explica Arcadio Real, supervisor del servicio de urología del hospital valenciano. El cálculo se estableció en función del consumo histórico, el previsto en un futuro y el que se estimaba variase de acuerdo con la estacionalidad.
También se tuvieron en cuenta las características de los productos (caducidad, obsolescencia, precio, volumen o presentación) y las necesidades clínicas (artículos indispensables e insustituibles). "La confección del pacto de consumo permite al personal sanitario transmitir el conocimiento de las necesidades al área especializada de logística, librándose así de tareas de poco valor añadido para la enfermería y consiguiendo un mayor enfoque en la misión que requiere su cualificación profesional", indica Real.
Además, se incrementó el índice de rotación (promedio del número de veces que un artículo se renueva en el almacén al cabo de un año y que se obtiene dividiendo el consumo anual entre el inventario medio), lo que proporcionó ventajas como la moderación de la inversión en inventario, la reducción de los gastos de mantenimiento de las existencias, la disminución de la ocupación en los espacios y la disposición de productos más frescos y, por lo tanto, la atenuación de obsolescencias y caducidades.
Otra de las modificaciones efectuadas por el operador externo fue la remodelación de los almacenes pequeños de cada planta. Se buscó la máxima homogeneización posible entre todos y se rediseñaron de manera eficiente, adecuando la altura entre las estanterías, agrupando los artículos por familias y usos, ubicando los productos de mayor rotación y consumo en los estantes más cerca de la puerta de acceso y los más pesados o peligrosos en los niveles más bajos.
Asimismo se implementó el uso del doble cajón, un sistema por el cual uno de estos cajones es situado al revés lleno de productos con otro encima, también lleno, pero al derecho, de manera que sólo se pueden coger los artículos requeridos del de arriba. Cuando este último se vacíe se coloca bajo el otro, dándole la vuelta. Los encargados del abastecimiento pueden controlar los cajones inferiores leyendo con una pistola de radiofrecuencia su etiqueta, lo que permite la generación de un pedido de reposición por la cantidad pactada.
Esta dinámica de trabajo deriva del sistema Kanban (etiqueta de instrucción, en japonés) de la compañía Toyota. La función principal de este modelo es emitir una orden, es decir, un dispositivo de dirección automática (la etiqueta) que dé información acerca de lo que se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.
En una segunda fase se implementó un nuevo diseño en el almacén general, se incorporó un muelle de carga y descarga y se decidió manipular toda la mercancía que fuera posible en paletas. De esa manera, se ahorraron recursos y tiempo y se logró optimizar el espacio físico. También, se instalaron carruseles horizontales dotados de un sistema de preparación multipedido a partir de mil referencias almacenadas.
Éste permite confeccionar seis pedidos simultáneos, a la vez que minimiza los errores. Por otra parte, se introdujeron todas aquellas nuevas tecnologías como sistemas de gestión, radiofrecuencia y códigos de barras en las etiquetas de los artículos. Con ello se ha conseguido una disminución de las roturas de stock así como una reducción considerable del mismo, al tiempo que unos índices de rotación más elevados sobre todo en planta; todo esto sin incrementar los costes del almacén. La inversión necesaria corrió a cargo de la empresa adjudicataria.
La experiencia del Hospital Clínico de Barcelona
"Antes de externalizar nuestro almacén principal, cada centro tenía su propio depósito, donde se generaban normalmente serios problemas con el picking y era casi imposible manipular mercancías paletizadas. Además, los profesionales estaban muy descontentos porque se producían constantes roturas de stock", se lamenta Eugeni Freixas, director de compras del Hospital Clínico de Barcelona.
Por esas causas se decidió trasladar (externalizar físicamente, en este caso) los almacenes centrales de la corporación sanitaria al municipio barcelonés de Cornellà de Llobregat. Allí se instaló una nave, con un volumen de unos 5.000 m3, donde se combinan estanterías de paletización convencional con estanterías para picking manual de productos de tamaño mediano y pequeño. Con el fin de incrementar la superficie útil del local se diseñó una entreplanta con acceso para carretillas eléctricas.
Estos cambios hicieron posible rentabilizar espacios para otros usos, mecanizar los procesos logísticos y adecuar la política de stock a las necesidades del centro. Por otro lado, se pudieron planificar las entregas de los proveedores que ahora acuden al depósito semanalmente. Esto permitió optimizar y ajustar en todo momento los recursos humanos y disminuir el stock de los almacenes de planta a través de la gestión por código de barras. De todos modos, los encargados de enfermería pueden saber en todo momento dónde y cómo están los artículos que necesitan.
Otro operador externo para Tarragona
De acuerdo con Borja Ozores, director de operaciones de Catalana de Archivos Logística Hospitalaria a cargo del hospital Juan XXIII de Tarragona, los inicios de una externalización suelen ser complejos. El personal o los servicios informáticos aportan, de forma involuntaria, datos falsos o incompletos, proporcionados como si fueran movimientos reales de material desde el almacén general hacia las plantas.
Estos consumos suelen estar distorsionados, ya que en muchas ocasiones el equipo de enfermería acumula material de manera innecesaria. Fundamentalmente, esto se debe a una falta de confianza en el sistema de suministro y a que las roturas de stock o la mala previsión por parte de quien realiza el pedido hacen que algún producto se quede sin existencias en el depósito en planta.
"Apenas comenzamos a trabajar en el Juan XXIII, el supervisor de la UCI estuvo dos fines de semana casi sin dormir hasta comprobar que no le faltaba nada; y eso que unificamos en una sola plantilla los pactos de consumo que utilizaba y le dimos un margen de seguridad de 15 días. Hay un gran miedo a que alguien externo gestione el almacén", reflexiona Ozores.
Por eso, según el especialista, es fundamental que el hospital proporcione datos reales del consumo, períodos de entrega, pactos de consumo, dimensión del almacén, procesos relacionados con el personal, movimientos de entrada y salida de materiales y el número de referencias, por citar algunos casos. "Hay que pasar del tener por si acaso a saber qué tenemos", enfatiza el encargado de Catalana de Archivos.
De todas formas, aclara que aunque la compañía calcule medias de reposición, son los supervisores del centro médico los que revisan las propuestas porque son los que verdaderamente conocen los protocolos de trabajo. La empresa se encarga de recibir los pedidos de los proveedores en el almacén, gestionar las entradas en el sistema informático, resolver las incidencias con el transporte o los suministradores, ubicar el material, preparar los pedidos de los servicios demandantes y repartir el material solicitado a los depósitos de destino.
Asimismo, con el sistema de reposición continua (S.R.C.) se abastecen automáticamente los materiales según su consumo. El esquema parte de la definición de unos niveles de stock para los artículos de uso más habitual en función de su gasto real, de forma que una vez determinados, el personal de Catalana de Archivos realiza unos inventarios físicos continuos, en cada uno de los almacenes de planta, para conocer lo que se ha utilizado y, en base a estos datos, reponer el material necesario para su utilización prevista hasta el siguiente suministro.
Fuente: Johana Kunin
Políticas de aprovisionamiento en las comunidades autónomas
Murcia, Aragón, Castilla-La Mancha, La Rioja, Madrid, Baleares, Extremadura, Asturias y Castilla y León fueron las últimas comunidades del país en recibir el traspaso de competencias sanitarias en sus regiones, a comienzos de este año. Esto generó, al igual que había sucedido en el resto de las áreas transferidas, un proceso de reestructuración en la logística y política de compras de cada zona.
El proyecto de Baleares
Cuando el Servicio de Salud de las Islas Baleares adquirió la totalidad de las competencias sanitarias fue necesaria una reorganización. Existía una central de compras independiente en cada uno de los siete hospitales, que no compartían información ni ningún tipo de estrategia coordinada en la logística sanitaria.
Los catálogos de los productos, por ejemplo, estaban estructurados de manera diferente al igual que el stock, que se organizaba con criterios distintos en cada sede sanitaria. Además, en caso de necesidad de algún artículo en particular (o de rotura de stock) no había cooperación entre los centros. La desigualdad se basaba también en el desarrollo informático.
Una de las pocas ventajas de este sistema era que cada hospital gozaba de total autonomía para gestionar sus recursos. Sin embargo, a la hora de pactar con los proveedores tenían menos capacidad de negociación y en la mayoría de los casos terminaban pagando precios altos y dispares. La especialización de los profesionales funcionaba como un islote; el conocimiento tampoco se compartía entre los centros.
Se intentó entonces generar una organización que permitiera la coordinación. "Llegamos a esta conclusión al entender la logística hospitalaria como un servicio estratégico para la sanidad", explica Manuel Palomino, subdirector de compras y servicios del Servicio de Salud Balear. Tal como indica, hubo que identificar los objetivos comunes de todos los actores, especializar las actividades combinando el saber hacer de cada uno para mejorar los servicios, idear una agencia de compras y establecer una gestión organizada.
La intención fue homogeneizar circuitos logísticos: generar un servicio para la compra y la distribución, promover la centralización en la toma de decisiones, al tiempo que se coordinaban los flujos de materiales y la disponibilidad del stock y se desarrollaba un sistema informático uniforme. También se creó un multialmacén desde donde se distribuyen todos los artículos.
"Los centros de salud pública pudieron reducir de esa forma su stock de seguridad al tener la certeza de que el almacén central, ubicado en el hospital de Mallorca, podría aprovisionarlos con lo que necesitasen rápidamente", dice el subdirector de compras del Servicio de Salud Balear. Con las opiniones de los profesionales se diseñó una catalogación centralizada y homogénea y se estableció una única lista de proveedores.
"Queremos permitir la autonomía de gestión de los hospitales pero, al mismo tiempo, comunicarnos en un único idioma en materia de artículos", indica Palomino. En el futuro, se planea aglutinar esfuerzos de este tipo con otras comunidades autónomas. Por otro lado, se estimaron planes globales e individuales de compras y se trabajó en la gestión de la información a través de un análisis comparativo entre productos y referencias coincidentes.
Otra herramienta de confluencia diseñada fue el portal Acdos.com, que pretende ser una mesa pública de información permanente sobre todos los procesos contractuales relacionados con la adquisición de material o la contratación de servicios, que se encuentren tramitándose en el Servicio de Salud en cada momento.
Allí es posible gestionar por medio de la intranet todas las bases de datos para unificarlas en el catálogo, de modo que los encargados de los hospitales pueden conocer lo que compran otros centros. Los proveedores, por su parte, tienen la posibilidad de contrastar los procesos contractuales que se estén desarrollando, estableciéndose como única vía de consulta del mercado para las contrataciones menores y los estudios prospectivos de precios.
Esta página web funciona también como un tablón de anuncios anexo a las publicaciones oficiales de los concursos abiertos y procedimientos negociados. De este modo, se convierte en el punto aglutinador de todas las solicitudes de datos u ofertas que precise el Servicio de Salud Balear relacionadas con la compra de material o la contratación de servicios, facilitando a todo el mercado un punto único y de fácil acceso.
Por otra parte, la entrada al portal será siempre libre y en él se encontrarán todas las solicitudes de ofertas activas en cada momento. Los proveedores que lo soliciten podrán recibir, vía correo electrónico, un aviso cuando se añada información de una o varias partes del catálogo que sea de su interés. Se estima que en Acdos.com la circulación de solicitudes de ofertas girará en torno a los 150 millones de euros.
Una nueva política de compras andaluza
Hasta hace tres años, la administración de Andalucía que ya gozaba de competencias sanitarias compraba los materiales para sus centros de salud por medio del concurso público tradicional. Se efectuaba una convocatoria y una posterior evaluación para después elegir a uno de los ofertantes.
"Si un producto de una empresa no cumplía con las condiciones o necesidades del Servicio Andaluz de Salud (SAS) se quedaba fuera de concurso y sin margen de maniobra para la obtención de la adjudicación", expone Jesús Gavira, responsable de la central logística de compras y servicios del SAS. Por eso se decidió incorporar este proceso de determinación de tipo como procedimiento de vinculación para la adquisición de algunos grupos de productos.
La figura de tal determinación de tipo aparece regulada en la ley de contratos de administraciones públicas y establece que un conjunto de proveedores de artículos de unas definidas características técnicas y administrativas podrá operar en el mercado dentro del tiempo establecido en el contrato (generalmente dos años).
"El riesgo para el suministrador aumentó, ya que, si pierde, por dos años no puede presentar su producto a concurso por no cumplir con los requerimientos del SAS, que representa el 20% del mercado nacional", explica Gavira. Por lo tanto, se decidió dar a conocer a los proveedores las características exigidas por el Servicio Andaluz de Salud, con independencia del período de contratación, para que éstos tuvieran un margen de maniobra mayor para variar sus productos sobre la base de las especificaciones del SAS.
Una vez que cumplieran con las condiciones requeridas se procedería a la evaluación y si era declarada apta, la mercancía formaría parte del banco de materiales del SAS y podría presentarse a concurso por denominación de tipo. "De manera global pretendemos crear condiciones homogéneas en el mercado para facilitar la entrada ordenada y efectiva de los artículos a través de canales comerciales estables, fluidos y dinámicos", apunta el responsable de logística sanitaria andaluza.
La organización gallega
El SERGAS (Servicio Gallego de Salud) tuvo también la necesidad de desarrollar una organización integral para el aprovisionamiento. Se centró en dotar de sistemas comunes de coordinación, formación, información y tratamiento de datos a los servicios de compras y suministros de todos sus centros de gestión.
"Queríamos lograrlo con un criterio que garantizara la autonomía de gestión de cada centro. Es decir, que cada uno conservara todas sus competencias como órgano de contratación, de gestión de compra y logística de distribución interna", indica Carmen Laceras, jefa del servicio de aprovisionamiento del SERGAS.
El análisis de forma conjunta, homogénea y comparable de toda la información económica sobre las compras de productos resultaba difícil ya que la misma referencia era denominada y clasificada de forma diferente por cada centro.
Para resolver esta situación, los encargados del proyecto de catalogación central de artículos se plantearon disponer de un idioma común para todas las sedes sanitarias dependientes del SERGAS (clasificación jerarquizada, troncal, con detalle de los productos y codificación única) y establecer un sistema de denominación con absoluta independencia de nombres comerciales.
Hoy se dispone de un sistema integral para la gestión de materiales en los centros que incluye el catálogo principal para homogeneizar la información común y que se constituye en una plataforma para la evolución hacia nuevos proyectos de gestión: sistemas corporativos de análisis, de comercio electrónico y homologación con clasificaciones más universales de productos sanitarios.