Entrevista al director general de Alfil Logistics

Alfil Logistics, compañía público-privada participada por DAMM (60% de la sociedad) y RENFE (40%), continúa su espectacular progresión. El operador logístico, que durante el primer semestre del año creció un 40%, ha ampliado recientemente la superficie de almacenaje en Madrid y Barcelona y anuncia ahora la próxima apertura de nuevos almacenes en Valencia y Vitoria. El director general de Alfil, Josep Margalef, desvela en esta entrevista las causas de la rápida evolución que está experimentando esta empresa creada en julio de 2000.

¿Por qué DAMM y RENFE crean Alfil?

La visión del proyecto era común: crear un sociedad logística que ofreciera servicios integrales basados en la intermodalidad. RENFE apreció en ello un potencial para sacar una mayor rentabilidad del inmovilizado e incrementar su oferta de servicios logísticos, además de la posibilidad de consolidar el producto de trenes especiales. Al mismo tiempo, con esta operación RENFE cumplía su objetivo de entrar en nuevos negocios de la mano de la iniciativa privada.

En el caso de DAMM, que por aquel entonces buscaba igualmente abrir nuevas líneas de negocio, la compañía ya había mostrado su interés por entrar en el sector de los operadores logísticos. Disponer de una red logística y de transporte, que soportase el desarrollo físico de la diversificación de DAMM en el territorio nacional (e incluso fuera de él), hacía aún más atractivo el proyecto. Este factor resultó fundamental.

¿Quién se acercó a quién con la propuesta?

Los orígenes se remontan a una prueba piloto que DAMM puso en práctica con vistas a mantener tráfico ferroviario entre Barcelona y Madrid. RENFE puso sus instalaciones al servicio de este experimento. Cuando finalizó, ambos se dieron cuenta de que había surgido una oportunidad para crear una alianza y desarrollarla comercialmente.

¿Cuándo y cómo se llevó a cabo esa prueba piloto?

Fue en 1995. Se realizaron envíos específicos de productos DAMM desde Barcelona a Madrid por tren, algo que hasta la fecha no se había intentado (existen fotografías de esa época en las que se ve un tren de RENFE pintado de rojo y con el logotipo de DAMM). La prueba resultó un éxito y RENFE ofreció el servicio a DAMM, quien accedió y propuso sellar la alianza con la creación de una nueva sociedad.

¿Con qué recursos e infraestructuras cuenta esa sociedad a día de hoy?

Disponemos de dos almacenes en Barcelona, uno multimodal enlazado por vía ferroviaria con Madrid, y otro internacional, que sirve a la Península, al sur de Europa y al norte de África. También tenemos almacenes en Madrid, Murcia, Palma de Mallorca e Irún (este último lo inauguramos en marzo), así como otros dos en Sevilla –un almacén regulador de DAMM y otro intermodal que enlaza por tren con Madrid y Barcelona.

Como novedad, recientemente hemos ampliado las instalaciones de Barcelona y Madrid en 5.000 y 10.000 m2, respectivamente. Así, en estos momentos, contamos con 80.000 m2 disponibles. En cuanto a la flota, toda está subcontratada: los trenes a RENFE; los camiones a muchas compañías diferentes; y los barcos, a diversas navieras.

Tras Barcelona, Madrid y Sevilla, Alfil optó por Murcia cuando aún no contaba con ninguna infraestructura más arriba de la capital. ¿A qué esquema responde el modelo de expansión de la compañía por el territorio nacional?

El grupo DAMM posee en Murcia una fábrica para su negocio de Estrella en Levante. Por ese motivo, y en línea con el apoyo a la diversificación geográfica del grupo y sus actividades, se abrió ese almacén. Pero en la elección de la ubicación también influyó el hecho de que tanto las autoridades de la Comunidad murciana como RENFE apostaron muy fuerte por este proyecto.

Por otra parte, nos parecía muy interesante sumarle a nuestra línea Barcelona-Madrid-Sevilla un nuevo radial que uniese, igualmente por tren, Madrid, Murcia y Barcelona. Y no sólo para comunicar vía ferrocarril las fábricas de DAMM de Barcelona y Murcia, sino también de cara a otros clientes.

En el futuro, continuaremos desarrollando este bucle de comunicaciones yendo desde Madrid hacia la zona norte (creando un eje conjuntamente con Vitoria e Irún), y hacia Galicia. De esta manera, completaremos la jugada del Alfil: es una anécdota, pero el nombre de la compañía surgió porque pensamos en un esquema que, sobre un mapa de España, nos permitiera mover mercancías describiendo el movimiento de un alfil sobre el tablero de ajedrez. Por eso hemos configurado este esquema radial para nuestro negocio (sólo nos quedaría Portugal para completarlo).

¿Existen fechas concretas para finalizar esa expansión?

Para este año habremos cumplido con nuestro plan de negocio: hemos abierto el almacén internacional de Barcelona y el de Irún, y nuestra próxima apertura será un almacén en Valencia. Ahora estamos estudiando tres nuevos proyectos en Vitoria, Galicia y Portugal, respectivamente. El enlace entre Madrid y Galicia por tren debe estar listo en 2003 y, en dos o tres años, debería completarse el resto de los planes.

¿Ese posicionamiento es suficiente para cubrir todo el territorio?

Sí, porque nuestro modelo está planteado a partir de almacenes con stock y no de plataformas de cross- docking. Estas infraestructuras son suficientes para servir bien a toda España.

¿Qué planes tienen para la ZAL II del puerto de Barcelona?

Se está haciendo el plan director para construir en los terrenos de la ZAL un almacén que aglutine los dos que tenemos ahora mismo en Barcelona, el internacional y el multimodal. Estamos hablando de una instalación de 65.000 m2 (aunque en una primera fase será más pequeña) ubicada en una parcela de 125.000, de manera que no habrá problemas para albergar los dos almacenes. De todos modos, seguramente esperaremos a tener el volumen adecuado antes de proceder al traslado.

¿Cómo será ese gran almacén?

Todavía es pronto para concretar... estamos pensando en un centro multiproducto (para bebidas, gran consumo y otros) y multimodal (para tren y transporte por carretera). Además, dada la proximidad de la parcela con el puerto de Barcelona, quizás podamos llegar a hacer alguna cosa por mar.

¿Cuáles son las líneas estratégicas para el futuro?

En todo operador hay cuatro pilares fundamentales: procesos operativos, almacenes, transporte (modelos y compañías) y tecnología. Sobre infraestructuras y transporte ya hemos hablado. En cuanto a la tecnología, tenemos un plan director de sistemas para el periodo 2002-2003, que abarca todos los aspectos: pedidos, transportes, almacenes, relación con proveedores y clientes, administración y finanzas. Está hecho a medida y nos encontramos en la primera fase de su implementación, que centra las inversiones en los almacenes. El resto estará listo a finales de 2003. La inversión prevista es de tres millones de euros.

Le hemos dado mucha importancia a la tecnología que se va a emplear, porque tenemos socios que entienden que dotarse de los últimos avances es realmente importante. En un almacén de Alfil puede haber productos de diferentes clientes, cada uno con sus condicionantes, y para funcionar correctamente la gestión del almacén requiere tecnologías y servicios amplios y flexibles.

¿Utilizará Alfil esa tecnología para ofrecer servicios basados en el comercio electrónico?

No queremos precipitarnos en esta cuestión, porque nos distinguimos por ofrecer en cada momento aquello que sabemos hacer mejor. Empezamos realizando básicamente transporte y almacenaje de productos acabados, pero continuando con nuestro plan de expansión y crecimiento (que se está cumpliendo con muy buenos resultados) hemos ido hacia otros sectores, a parte del de las bebidas, y hemos ampliado servicios. No obstante, queremos continuar en la línea de explotar lo que mejor hacemos. Por eso entramos en la logística de aprovisionamiento y desarrollamos ahora interesantes proyectos como operador logístico aglutinando toda la operativa que implica la relación entre fabricantes de envases y los consumidores de esos envases.

Sobre el comercio electrónico se ha escrito y hablado mucho; nosotros nos estamos preparando. Sin embargo, el e-commerce tiene dos vertientes: los pedidos y el suministro del producto. En el caso de los pedidos, Alfil, que es un operador logístico físico, no tiene objetivos estratégicos importantes. Nosotros nos centraremos en el suministro de producto, para llevarlo a las plataformas o bien directamente a los domicilios (que es uno de los objetivos del comercio electrónico). Pero, por el momento, llevar el producto directamente al consumidor no es una prioridad de Alfil. En cambio, sí que lo es la distribución capilar.

Usted participó en una mesa redonda sobre distribución urbana en la última edición del Salón Internacional de la Logística (SIL). Allí también se volvieron a debatir los problemas de la distribución capilar en las grandes ciudades. Pero rara vez se concretan actuaciones con la administración local.

Es que lo más difícil de la logística es su implementación. Llegar a algún acuerdo y reflejarlo en un documento es la parte más sencilla. Yo mismo participé hace quince años en un grupo de trabajo promovido por el Ayuntamiento de Barcelona en el que ya se vislumbraban soluciones. Pero toda esta teoría, hasta que no se pone en práctica no hay manera de saber qué impacto puede tener.

¿Cuál de esas teorías debería ponerse en práctica?

La solución es compleja. Para mí, una de las singladuras que nos queda por recorrer en el mundo de la logística (y ahora hablo como técnico y no como director general de una compañía del sector) es la de la colaboración. Soy un firme defensor de los acuerdos de colaboración, quizá porque he vivido cuatro o cinco grandes proyectos realizados de modo similar al de Alfil (siempre digo que Alfil es un caso singular, pero lo más difícil de este proyecto no era el hecho de que la alianza fuese entre una compañía pública y otra privada, que es precisamente lo que extrañó a muchos).

El problema de la distribución sólo existe de forma permanente en las grandes ciudades. Hoy en un bar de la calle Rosellón de Barcelona, por ejemplo, habrán entregado producto entre ocho y quince compañías. Si se supiese colaborar en la distribución a los punto de venta, probablemente se limitaría el número de camiones que circulan por la ciudad. Un reparto multiproducto de multicompañía puede ser una línea a seguir.

En cualquier caso, se tienen que buscar modelos diferentes. Y la colaboración también debe darse entre entidades públicas y profesionales (no con consultores ni teóricos): hay que escuchar a los expertos y, a partir de ahí, hacer cosas y equivocarse. Eso es lo que hace falta.

¿Cómo influye la demanda en la distribución urbana?

Las exigencias de la distribución comercial son variables y, por tanto, los procesos de suministro deben adaptarse constantemente a esas exigencias. El cliente quiere siempre un buen servicio, que puede desglosarse del siguiente modo: rapidez, puntualidad, exactitud en la cantidad y flexibilidad.

¿Pero existe un solo modelo de demanda?

Los factores que afectan a la generación de la demanda son muy diversos. No es lo mismo repartir productos perecederos que congelados, ni es lo mismo hacerlo un lunes o un sábado. Además del producto y el horario, existen otros factores diferenciadores, como pueden ser el tipo de cliente y el sector al que pertenece, la zona de reparto, la legislación vigente, las infraestructuras disponibles o la gestión de los retornos (la logística inversa).

Un hipermercado quiere una entrega los lunes y tres los sábados, mientras que un fast-food solicita una reposición continua (precisa espacio y no desea ni stock ni bandejas que le molesten). Por su parte, un bar pide un solo camión y que la entrega se realice con rapidez, puesto que el tiempo lo quiere dedicar a servir a los clientes.

Usted es profesor de Supply Chain en ESADE. ¿Cuánta de esa teoría que se explica es aplicada más tarde en el “mundo real”?

Los alumnos quieren conocer casos prácticos y reales y contrastarlos con lo que hacen en el día a día. Eso también les da opción, si tienen iniciativa, de proponer en su empresa cosas novedosas. Cuando se explicaban cuestiones relativas a alianzas, asociaciones, compras, etc., antes se ponía el ejemplo de Laura Ashley y Federal Express; hoy en día se explica el caso de Alfil, como alianza entre DAMM y RENFE. Las escuelas de negocio han de incorporar la experiencia de los ponentes y trasladar su visión y perspectiva de futuro a aquellos que quieren poner en práctica nuevas iniciativas.

¿Qué novedades ha aportado Alfil en cuestión de servicios?

0Uno de los factores de crecimiento ha sido la posibilidad de ofrecer a otros fabricantes de bebidas el modelo logístico que tenemos. Después de todo, tanto da llevar en un tren 40.000 paletas para un cliente A, que 20.000 para A y otras tantas para B. Existe poca imaginación a la hora de buscar sinergias y una gran confusión al respecto: no se trata de que dos fabricantes lleven juntos el mismo artículo al mismo lugar; hablamos de la logística del aprovisionamiento, donde las decisiones de este tipo no tienen un impacto comercial.

¿Seguirán diversificando clientes?

En la logística de aprovisionamiento y en la distribución comercial es donde vemos una posibilidad de crecimiento, porque tenemos experiencia en ese terreno y podemos hacer bien las cosas. También queremos entrar en otros sectores, pero de la mano de los clientes, porque para nosotros prima la fidelización: preferimos tener un cliente satisfecho y darle servicios en otras actividades o negocios que él pueda acometer.

¿La multimodalidad es otro de los factores que explica la rápida evolución que ha tenido la compañía?

La multimodalidad es una de las principales características logísticas de Alfil. Multimodalidad significa poder ofrecer transporte ferroviario o por carretera y almacenar el producto siempre en el lugar más idóneo. El hecho de que los almacenes de Alfil estén enlazados mediante estos dos sistemas permite realizar combinaciones entre los distintos tipos de transporte y dar a los clientes un servicio adecuado a sus necesidades con un coste conforme a la mejor operación.

El éxito, el porqué del crecimiento espectacular de Alfil está en la multimodalidad y en los acuerdos de colaboración. La única alianza que se conoce de nuestra compañía es la de DAMM y RENFE, pero Alfil tiene muchos otros acuerdos. Nos estamos rodeando de empresas importantes para poder hacer una red de alianzas. Los acuerdos de esta naturaleza son importantes para desarrollar modelos logísticos innovadores y, lo esencial, no tener miedo a ponerlos después en práctica.

 

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Un proyecto a largo plazo:

Alfil cerró el año 2001 con un volumen de ventas cercano a los 11 millones de euros, cifra que dobla la obtenida en 2000. Las previsiones que manejaba la compañía para el presente ejercicio hablan de un incremento de entre el 30% y el 40%, pero su director general avanza que "tanto las ventas como los resultados obtenidos –asegura Margalef– son ya mejores que los previstos en el plan inicial de Alfil para el trienio 2000-2002".

A pesar del gran salto que el operador ha dado en el sector en tan sólo dos años de vida, su director general se muestra cauto en la evaluación. "No nos queremos valorar –afirma– por la posición que ocupamos en esos rankings que se publican. Lo que nunca haremos es levantar falsas expectativas que después no podamos cumplir. No tenemos ninguna necesidad de hacerlo, porque Alfil es un proyecto a largo plazo soportado por dos grandes compañías".

Alfil ha elaborado recientemente un nuevo plan de negocio para los próximos cinco años, que contempla la apertura a nuevos sectores y clientes. Está dotado con una inversión de nueve millones de euros, de los cuales tres se invertirán en tecnología y nuevos sistemas. Para financiar estas inversiones, la compañía ha realizado recientemente una ampliación de capital de 2,40 millones de euros.

Sobre este plan, Margalef comenta que la empresa "quiere ofrecer más servicios, pero también tenemos muy claro en qué sectores no queremos entrar, porque el modelo de Alfil está muy definido”. Ese modelo, evidentemente, incluye criterios de rentabilidad, que según el director general de la compañía se están cumpliendo según las previsiones. Alfil no juega solo en el tablero de la logística, pero Margalef concluye que en el sector siempre habrá espacio "para todo aquel que sepa hacer bien las cosas".