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Cuando la reingeniería logística es imprescindible

01/04/2005

La respuesta la tiene Javier de la Viuda,director de cadena de suministro del Grupo Caprabo, quien explica, desde su experiencia en una compañía dedicada a la gran distribución, cómo transformar los procesos de negocio desde la raíz, centrándose en el ámbito logístico, con la finalidad de que todo funcione correctamente ante los cambios que provoca una política expansionista o el crecimiento lógico de las compañías.

Si ponemos como ejemplo una empresa como el Grupo Caprabo –que en un corto espacio de tiempo multiplicó sus puntos de ventas–, en primer lugar se debe resolver el abastecimiento de las tiendas porque los métodos empleados hasta ese momento ya no son útiles. Según Javier de la Viuda, ante una situación de estas características, inevitablemente hay que diseñar una nueva red de centros logísticos desde los que llevar a cabo la distribución y decidir, por tanto, cómo deben ser y dónde deben estar. "Tal red elegida tendrá que ser escalable porque se trata de realizar inversiones muy elevadas y válidas para un futuro lejano", detalla de la Viuda.

Es obvio que la ubicación de un centro de distribución debe ser para muchos años. Entrando en detalle, ante un número elevado de puntos de venta que abastecer la solución probablemente sea trabajar bajo una política de centralización de los artículos: "Los proveedores dejan de entregar en la tienda para suministrar a las plataformas logísticas desde las que se consolidan los pedidos de cada establecimiento y se realiza la distribución capilar", puntualiza de la Viuda.

Del mismo modo, teniendo en cuenta la dispersión geográfica de los establecimientos, hay que tomar la decisión de cuáles alimentar desde cada plataforma. En el diseño elegido de la red logística también se tienen que considerar los costes estructurales. Por ejemplo, hay que detallar aspectos como la distancia máxima de las tiendas a las plataformas, suponiendo que ésta no vaya a ser modificable, aunque sí optimizable por la vía de la búsqueda de una mayor eficiencia del transporte.

Por otra parte, la red debe estar acorde con los objetivos a cumplir por las necesidades de negocio. Es decir, tiene que encontrarse alineada con la estrategia de la compañía a medio y largo plazo, pues es vital considerar si dentro de sus planes de crecimiento, uno de los factores será la expansión en determinadas zonas geográficas o en otras.Y por último, la red ha de estar preparada para cumplir los niveles de servicio objetivo: la frecuencia de las entregas a las tiendas, los horarios, los servicios completos, etc.

"Por ejemplo, en una empresa de distribución con cadenas de supermercados en áreas urbanas en las que el espacio es muy valioso es imprescindible decidir el tipo de servicio que dar a cada tienda; al final lo que percibe el cliente es que el surtido sea lo más completo posible y que encuentre todo lo que busca", subraya de la Viuda.

 

Los primeros pasos

Para llevar a cabo este proceso de reingeniería logística una prioridad es realizar un análisis de costes (del almacén y del transporte para saber qué partidas atacar), de la demanda (dónde están las tiendas, cómo son, etc.) y de la tipología de los productos (clasificación delas categorías). Con el apoyo de las herramientas informáticas adecuadas, dice de la Viuda,"se podrá poner en marcha un proceso de simulación interactivo a través del cual resolver la ubicación definitiva más óptima de los centros de distribución".

Tal como relata el director de cadena de suministro del Grupo Caprabo, no tiene nada que ver la clasificación por categorías de los productos de los departamentos de marketing y comerciales de la realizada por una división logística. "En este último caso, la categorización se desarrolla en base a unos criterios logísticos, que son los volúmenes de movimiento, la contenerización de los artículos, los transportes necesarios y las características de sus sistemas de almacenaje".

Desde el punto de vista comercial, se pueden distinguir unas 150 categorías, una cifra seguramente muy por encima de la definida por el departamento de logística. "Aunque no lo parezca, este ejercicio de categorización de las referencias es fundamental porque de él depende que el entendimiento de la demanda sea correcto o no", comenta de la Viuda.

Al igual que en otras ocasiones aquí la informática juega un papel básico a la hora de hacer una simulación de las categorías hasta llegar a definir la clasificación más acertada. Con la magnitud de los datos y los volúmenes que mueven este tipo de compañías es imprescindible el empleo de un software específico para definir el escenario actual, considerar las hipótesis de crecimiento, los costes, la demanda, etc. "Evidentemente, la solución perfecta no existe, siempre hay restricciones. Al final, la conclusión a la que se llega es que es necesario desarrollar una cadena de suministro distinta para cada categoría logística", analiza de la Viuda.

No es lo mismo trabajar con unidades en seco de una altísima rotación, que con ropa, con pescado –que debe estar antes de las nueve de la mañana a la venta y tiene una vida muy escasa– o con ciertos artículos que mueven una sola paleta al año. Por ejemplo, en el Grupo Caprabo se han definido 11 categorías:productos de gran consumo (PGC) de referencias súper A (se trata de un número muy reducido de artículos con una rotación altísima y que suponen el 25% del volumen), PGC de alta y media rotación, PGC de baja rotación, refrigerados, frescos (charcutería), pescado, carne, fruta y verdura, bazar, textil y electrónica.

 

En busca de la eficiencia logística

Una vez decidida la red logística, lógicamente ésta debe ser eficiente. "Aunque es algo que repetimos a menudo, la eficiencia sólo es posible mediante la integración de la cadena de suministro aguas arriba y aguas abajo", revela el responsable de Caprabo, "desde los proveedores hasta los centros de distribución, las tiendas (que son el core business porque es a ellas a donde acuden los clientes y ven el resultado) y los consumidores".

Por tanto, habrá que "identificar y atacar las 'bolsas' de ineficiencia". Es decir, es necesario reducir los costes logísticos operacionales: los del almacén (almacenamiento y manipulación), los del transporte (distribución a los puntos de venta y entre los centros de distribución) y los indirectos y fijos.

Igualmente, habrá que conseguir ventajas aguas abajo y provocar mejoras y sinergias aguas arriba. "Desde un aspecto egoísta, como distribuidor, lo que nos interesa es rebajar estos costes, por ejemplo, en el aprovisionamiento de los puntos de venta, –aquí influirá cómo se envíen los productos a la tienda–. Aunque es indiscutible que todo depende de lo que suceda aguas arriba con nuestros proveedores, exactamente lo mismo que les pasa a ellos con sus respectivos suministradores y, por esto, las relaciones de colaboración son imprescindibles", señala de la Viuda. Por supuesto, cada cambio o modificación planteada tendrá que ser factible, viable y medible.

 
Los costes del transporte

Dentro de los costes logísticos operacionales,además de los relativos al almacén (indirectos o fijos), adquieren una gran importancia los del transporte. Y es que para optimizarlos hay cuatro grandes aspectos que se pueden madurar: las tarifas, los medios de transporte, las rutas y la carga.Queda claro que las tarifas han de ser justas."Estamos en la era de la colaboración y unas tarifas inadecuadas provocan que las operaciones fallen".

Por supuesto, deben estar adaptadas a cada tipo de vehículo y ruta y habrá que realizar un concienzudo análisis. Por su parte, los medios de transporte han de ser acordes con la demanda, el producto, la ubicación del punto de venta y el volumen. En cuanto a la carga de los medios de transporte, siempre se puede optimizar aumentando el número de unidades cargadas, utilizando contenedores con mayor capacidad e incrementando el llenado de los mismos a partir de la mejora de los procesos de picking.

Todo ello, evidentemente,está relacionado con la capacidad de reducir el número de rutas, porque con un mismo camión tal vez se puedan abastecer más tiendas.

 

Los costes del almacén

Las ineficiencias también hay que buscarlas en los costes logísticos operacionales del almacén."Se trata de incrementar la productividad, pero también es necesario ajustar la capacidad a la demanda para no tener recursos ociosos". Con esta finalidad, cabe la opción de utilizar medias paletas y cross-docking, del mismo modo que desarrollar una política retributiva adecuada. "Ésta es una herramienta clave del funcionamiento de un centro de distribución. Ha de ser coherente entre todas las plataformas y estar adaptada a cada posición".

En definitiva, adelanta de la Viuda, "cuanto menos toquemos los productos, mejor. Podremos suprimir los procesos de almacenajes i ajustamos los pedidos al proveedor a la demanda real de cada de momento y en unidades manejables para enviar a las tiendas". Por otro lado, las operaciones y la planificación del centro de distribución han de estar coordinadas.

Hay que anticiparse internamente (con los puntos de venta) y externamente (de cara a los proveedores) y para ello es necesario centrarse en las promociones, los lanzamientos, la apertura de nuevos establecimientos y la gestión de los remanentes (logística inversa). "Suele decirse que sólo existe una oportunidad para causar buena impresión. Cuando se inaugura una tienda el aprovisionamiento debe ser perfecto. Y asegurar el producto depende de que se haya ajustado el servicio. Si la previsión de la demanda no se conoce no será posible informar de ella a los proveedores y, en consecuencia, el surtido no estará a disposición del cliente".

 

Una planificación eficaz

La planificación busca facilitar unas operaciones óptimas y asegurar los niveles de servicio objetivo. Para ello es necesario crear una organización adecuada, lo que significa que el personal debe estar estructurado, seguir unos determinados procesos (quién hace qué) tanto externos como internos y disponer de una serie de herramientas para trabajar (desde el mejor software de demand planning hasta una hoja Excel).

Asimismo, las actuaciones deben concentrarse en adaptar dicha planificación al modelo de negocio. Se tendrá que aplicar una política de aprovisionamiento dependiendo de la categoría de producto o de cada artículo en concreto. Por ejemplo, para aquellas unidades de máxima rotación o de gran valor es necesaria la llamada Demand-Driven, que consiste en utilizar una herramienta de previsión de la demanda de la máxima calidad, porque no se puede fallar.

Sin embargo, en grandes compañías de distribución con un elevado número de centros de abastecimiento y donde se comercializan varios miles de productos "no se puede pretender que se haga una previsión de la demanda por cada referencia; es imposible por mucha herramienta informática de última generación que se utilice",describe el responsable de la cadena de suministro de Caprabo.

Por este motivo, para otro tipo de productos, como los de menor rotación, se puede planificar a partir del aprovisionamiento Min-Max. En este caso, se deja a un lado la calidad de la previsión de la demanda para realizar un balance o entre el nivel del inventario y la fiabilidad de la cadena de suministro, lo que quiere decir que se solicita mercancía al proveedor una vez ésta alcanza un determinado nivel de pedido.No obstante, cabe la posibilidad de aplicar una tercera política de aprovisionamiento llamada, en la que influye el precio de compra al proveedor. Se trata de valorar qué es más rentable en cada caso.

 

Los problemas externos

Hasta ahora, para diseñar una red logística óptima se habían tenido en cuenta los aspectos internos de la compañía aguas arriba y aguas abajo de la cadena de suministro. Pero hay otros factores, de carácter externo, que son igualmente destacables. Uno de ellos es la distribución urbana de mercancías, un auténtico handicap."El problema es grave debido a la densidad del tráfico, a la dificultad para acceder a los puntos de venta cuando las calles donde se encuentran son pequeñas y a los costes inmobiliarios cada vez más altos".

En el ámbito urbano, continúa de la Viuda, "se dedica la mayor parte del espacio a la venta que es lo que aporta valor. Esto significa disponer de menos stock en la tienda, lo cual requiere una mayor frecuencia en el servicio de abastecimiento".A esto se añade la problemática comercial en cuanto a las restricciones horarias de apertura y de descarga de los camiones. Al final, todo ello influye en la presentación de los lanzamientos por la necesidad de que estén a la venta en el momento que se había planificado.

Otros aspectos que hay considerar son las tendencias actuales respecto a la calidad del trabajo de los empleados y la sensibilidad hacia el medio ambiente, en cuanto a la logística inversa,la retirada de residuos, la polución y la contaminación acústica. Como soluciones se plantea la reserva de las zonas de carga o las descargas nocturnas, pero no acaban de ser escalables a todos los centros de venta. "Estoy firmemente convencido deque la única manera de poner remedio a estos problemas es a través de la creación de equipos de trabajo junto con las administraciones locales, porque, en definitiva, es a ellas a quienes hay que plantearles los obstáculos para resolverlos conjuntamente".

Junto a la distribución urbana de mercancías,otro factor que hay que tener en cuenta en el diseño de la red logística es la última milla: la entrega en casa de los clientes. Por ejemplo, en el Grupo Caprabo influye en el reparto al domicilio del cliente, una vez ha hecho su compra en la tienda, y en la entrega tras haberla realizado a través de Internet en www.capraboacasa.com."La decisión que hemos tomado es resolver estos envíos desde los puntos de venta".

Esta forma de trabajo tiene ventajas: como una mayor cercanía al domicilio, que provoca una facilidad y fiabilidad superior para ajustar las ventanas de entrega. Si el picking se realizara en una plataforma central esto sería una dificultad. Por otra parte, no ha supuesto una inversión inicial significativa, el servicio es escalable, el surtido ya está disponible y en un corto espacio de tiempo se entrega la carga.

Pero también hay desventajas. "Es un modelo más caro desde el punto de vista operativo; el nivel de llenado de los vehículos no es el ideal y la productividad del picking en la tienda es menor". No obstante, prosigue de la Viuda, "de momento consideramos que son más las ventajas que los inconvenientes". Asegurarse el éxito ¿Cómo asegurar que todo este plan de reingeniería logística funcione? En palabras de Javier de la Viuda, las claves del éxito, como se han ido enumerando a lo largo del reportaje,"están en la organización, en la consistencia con el plan de negocio, en una ejecución ágil y pragmática y en la integración con el conjunto de la cadena".

La organización ha de ser capaz de hacer funcionar el día a día (que los camiones lleguen a las tiendas a su hora, que haya disponibilidad de productos, que el surtido sea el adecuado, etc.) sin olvidarse de llevar a cabo y ejecutar proyectos de mejora a corto y a largo plazo. En cuanto a la consistencia con el plan de negocio, existen una visión, un plan estratégico y unas prioridades que deben estar acordes con el ámbito logístico."La reingeniería de la cadena de suministro de una empresa debe ser un proceso continuo. En un mundo tan cambiante hay que contar con una organización que se plantee nuevas estrategias constantemente", apunta.

Por otra parte, concluye el director de cadena de suministro del Grupo Caprabo, "esta reingeniería debe combinar aspectos tácticos y estratégicos, trasladarse a un plan maestro de proyectos, que éstos sean prioritarios y que cuenten con los recursos necesarios. En definitiva, es imprescindible que toda la organización esté convencida de emprender esa cultura de cambio y mejora continua".

 

REINGENIERÍA LOGÍSTICA EN EL GRUPO CAPRABO

El Grupo Caprabo ha sufrido este proceso de reingeniería logística debido a su política de crecimiento constante en muy poco tiempo. En 2001 abre las puertas de su supermercado on line (www.capraboacasa.com) y en 2002 inicia una fuerte expansión por todo el territorio nacional. Adquiere las firmas Alonso (Madrid), Enaco (Comunidad Valenciana) y Nekea (Comunidad Foral de Navarra), con lo que de la noche a la mañana multiplica sus puntos de venta. Al año siguiente formaliza la operación de compra de mayor envergadura con la adquisición de la cadena madrileña de supermercados Alcosto.

De este modo, el Grupo Caprabo se sitúa como líder de la Comunidad de Madrid en la línea de supermercados y tercero en superficie de ventas. En 2004 cierra el ejercicio con una plantilla de 19.000 personas, 600 centros comerciales y 39 estaciones de servicio en 12 comunidades autónomas:

Cataluña, Madrid, Navarra, Baleares, Valencia, La Rioja, Andalucía, Castilla y León, Castilla-La Mancha, Extremadura, Aragón y Murcia. Los resultados económicos eran de esperar. El ejercicio 2003 se cierra con una facturación de casi 2.400 millones de euros y unas ventas a través de www.capraboacasa.com que se acercan a los 30 millones de euros.

Evidentemente, alcanzar unos buenos resultados no hubiera sido posible sin un replanteamiento de los procesos de gestión y, en concreto, de la logística aplicada. "Al iniciar la expansión pusimos en marcha un proyecto de reingeniería logística teniendo en cuenta las premisas bajo las que se rige la cadena de distribución", apunta Javier de la Viuda, director de cadena de suministro del Grupo Caprabo. Y es que esta compañía, añade, se caracteriza porque el servicio sea diferencial en los centros, por la proximidad al cliente, por el gran surtido de productos, por la importancia de los frescos (calidad, variedad y precio), por los programas de fidelización (tarjeta, puntos, revista, etc.), por un precio mínimo garantizado y por sus propias marcas: Caprabo y Alcosto".