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¿Cuándo conviene producir y cuándo comprar?

27/03/2014

Es una pregunta estratégica en la actividad industrial: ¿debe fabricar la empresa o es mejor comprar determinados componentes o, incluso, el producto final? El Instituto de Empresa de Madrid, a través de uno de sus grandes especialistas, Luis Miravitlles, ofrece respuestas a este complicado dilema.

El debate entre fabricar o comprar es muy antiguo en el campo de la dirección de las operaciones. En los últimos tiempos, en España se ha mezclado con el de la deslocalización, ya que el fenómeno de la globalización está permitiendo y, en muchos casos, aconsejando, llevar a cabo ambos en otras latitudes.

Ahora bien, para un fanático del “método científico”, la solución al interrogante que encabeza este artículo pasa, en primer lugar, por desgajar las dos cuestiones y resolverlas con precisión por separado. La primera duda que se debe despejar es, por tanto, si debemos fabricar nosotros mismos o es mejor comprar un determinado componente o, incluso, un producto final.

La respuesta a esa disyuntiva tiene un primer valor esencial: éste es un tema básicamente estratégico y como tal debe ser tratado. Con demasiada frecuencia sorprende observar cómo este tipo de interrogantes se resuelven con criterios operativos y a un nivel demasiado bajo en la organización.

Entrando en el tema, desarrollar cualquier actividad industrial requiere, además de las inversiones correspondientes, la necesidad de adquirir y/o mantener permanentemente actualizado un conjunto de conocimientos asociados a dicha actividad.

Al mismo tiempo, el nivel de complejidad y de sofisticación global en el mundo de la empresa, y el coste de la adquisición y mantenimiento actualizado del conocimiento, hacen aconsejable que la compañía concentre sus esfuerzos en aquellas divisiones que estime que constituyen el núcleo de su negocio, es decir, las que son esenciales para tener éxito en el mercado y que le permiten diferenciarse de sus competidores. De esta forma, parece fácil concluir que la primera consideración a tener en cuenta es si el área a la que nos referimos es fundamental para nuestro negocio o no.

Exceso de competencia

En cualquier caso, seguramente es aconsejable plantearse fabricar.Y si se descarta, resultará necesario buscar alternativas.Pero éste no es el único criterio a tener en cuenta. Tanto en un caso como en otro, hay una segunda cuestión que debe ponerse sobre la mesa: ¿existe un mercado de proveedores organizado, competitivo y accesible?

Podría darse el caso de que la actividad fuera básica para competir pero que en el sector existiera una oferta muy competitiva para desarrollarla.Es la situación, por ejemplo, de muchas empresas del sector textil, para las que la logística de distribución es vital y sin embargo la tienen externalizada porque existe un mercado de operadores logísticos muy competente.

También podría darse el caso contrario, es decir, que el negocio fuera poco relevante, pero que no existiera un mercado de proveedores organizado y eficiente, por lo que se tendría que continuar desarrollando aunque no se desease.

Esto es lo que ocurre con frecuencia en ciertos proveedores del sector del automóvil, que podrían externalizar fácilmente algunas manipulaciones sencillas que requieren unos costes menores a los que tienen pero, en muchos casos, no pueden hacerlo porque no encuentran proveedores que sean fiables.

Hay un tercer factor crítico que debe valorarse y es que, incluso teniendo conocimientos y siendo un elemento clave para nuestra empresa, podríamos encontrarnos con grandes barreras para acometer una determinada actividad con nuestros propios medios.Las razones pueden ser bastante diversas: el requerimiento de una fuente de suministro a la que no tenemos acceso, una dimensión mínima necesaria para convertir el negocio en rentable más allá de la que podemos alcanzar, etc.

Solución global

En función de nuestros intereses y posibilidades respecto a las tres variables enunciadas al inicio de este artículo: criticidad de la actividad, existencia de un mercado organizado y nuestras propias limitaciones, deberíamos diseñar nuestra combinación de variables, que dará como resultado una forma determinada de desarrollar esa área.

Finalmente, eso tendría que encajar con el último de los criterios a tener en cuenta. Cualquier solución que adoptemos debe ser considerada en el marco de toda la cadena de suministro y no sólo en nuestro “eslabón”de cadena. A menudo ha sucedido que, después de hacer ímprobos esfuerzos, el enfoque que una empresa hace para determinada actividad es bueno para ella, pero no para la cadena en su conjunto y, en ese caso, lo más probable es que, antes o después, deba volver a replanteárselo.

Otro gran dilema que hay que resolver es dónde fabricar:en España o fuera,ya que los criterios de elección son bien distintos. En primer lugar, es necesario sopesar los requerimientos del mercado o las limitaciones intrínsecas de los mismos productos.

A veces puede suceder que el mercado exija una determinada localización o también puede acaecer, como en el caso de los productos perecederos, que se imponga la proximidad geográfica, independientemente de en quien recaiga esa tarea. Así ocurre, por ejemplo, en algunos elaborados cárnicos frescos que, con caducidades de menos de una semana y con la exigencia de los clientes de servicio diario –de hoy para hoy–, no pueden hacerse en otro sitio.

También es el caso de muchos suministradores del sector del automóvil a los que sus clientes exigen que se instalen en sus parques de proveedores para fabricar y entregar just in time.Si no existen esas limitaciones, entra en juego un segundo criterio. ¿Dónde es más rentable fabricar?

Un lugar para fabricar

Es primordial entender desde el principio que éste no es un tema exclusivamente de costes, sino también de calidad total, de servicio, de seguridad, de disponibilidad de infraestructuras, de un mercado laboral estable y competitivo, de la capacidad para coordinar determinadas parcelas con terceros, etc.

¿Pero cuál de estas variables debe tener más peso en el proceso de decisión? Pues, depende de cada sector y del posicionamiento de nuestro negocio en él e, incluso, de la forma en la que cada material debe ser utilizado después. Algunos ejemplos pueden ilustrar claramente la cuestión.

Hoy en día, en una buena parte del sector textil, el tejido se fabrica en Asia. Por el contrario, en el segmento de las etiquetas autoadhesivas para la decoración de artículos de consumo, la mayor parte se elabora en el propio continente. Siguiendo con la reflexión del textil, existen algunas excepciones. El fabricante líder en Europa de tejido para camisería de alta calidad –vende a marcas como Armani, Hugo Boss, etc. – tiene sus instalaciones en la provincia de Barcelona.

Por último, vale la pena destacar que empresas como Zara cuentan con un modelo doble según el tipo de referencia de que se trate.El producto básico y los de temporada de mayor volumen se fabrican mayoritariamente en Asia, mientras que el artículo nuevo, que debe probarse en las tiendas, y el de reposición con pequeñas variaciones, que requiere lotes pequeños y un servicio muy rápido, se confeccionan en nuestro país.

Tres recomendaciones

Como puede comprobarse, no es fácil dar una respuesta satisfactoria a la pregunta que da título a es te artículo. La recomendación es que ésta, de entrada, se divida siempre en dos y que se conteste en el mismo orden que se ha planteado: primero escojan si desean fabricar, comprar o desarrollar una solución intermedia y, después, piensen dónde pueden hacerlo de forma más rentable.

El segundo consejo es que nunca permitan que una decisión de esta índole se maneje con criterios operativos, ya que es claramente estratégica. Y, por último, les sugeriría que no se dejasen llevar nunca por las modas ni por las soluciones únicas y mayoritariamente aceptadas, o por aquéllas, supuestamente mágicas, que lo arreglan todo; las proponga quien las proponga, incluso si lo hace alguien que se supone que es un reconocido experto.

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GESTIONAR LA PROPIEDAD DE LOS RECURSOS

Por ahora, y para facilitar el análisis, se ha planteado el dilema de forma simplificada, con dos alternativas: producir uno mismo o comprar. Sin embargo, eso no es así. En la práctica, existen otras posibilidades intermedias que hoy, probablemente, son factibles gracias al desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

Cuando hacemos una selección entre las opciones, comprar o producir, implícitamente, metemos en el mismo saco tres variables: la propiedad de los recursos que se requieren para desarrollar la actividad, la coordinación y control de la misma y su gestión.

En el modo más tradicional de ver las cosas, si “compramos”, cedemos a un tercero esas tres variables, mientras que si fabricamos nosotros mismos las desarrollamos con nuestros propios medios. En la figura podemos apreciar gráficamente las múltiples opciones con las que podríamos encontrarnos.

Un concepto, tres casos

El mismo concepto de llevar a cabo una actividad puede sugerir diferentes formas de acometerlo. Si nos movemos por el eje de ordenadas (Y), nos encontramos con que desarrollaríamos el control y la gestión de una actividad, en la que los recursos son de otros. Es, por ejemplo, el caso de muchos proveedores de la empresa Walt Mart, que coordinan y gestionan el marketing y el servicio de los lineales de su famoso cliente.

Si nos movemos en el eje de abscisas (X), nos encontraríamos gestionando con nuestros propios recursos una actividad que coordinan y controlan otros. Sería el caso del concepto vulgarmente denominado maquila.

Moviéndonos a lo largo del eje (Z), hallaríamos una empresa que gestiona un negocio que coordina y controla un tercero en sus propias instalaciones. Es el caso, por ejemplo, de algunos proveedores del sector del automóvil, que desarrollan una cierta tarea en las plantas de sus clientes, formando parte activa de sus procesos.