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Cuando dos marcas son mejor que una

28/03/2014

Al combinar las mejores capacidades de dos empresas asociadas, los programas innovadores de marca conjunta o co-branding pueden crear un considerable valor para las empresas y sus clientes. Además, pueden resultar especialmente prácticos en un entorno de restricción de gastos.

Gracias a la gran cantidad de innovaciones que se han sucedido a lo largo de la historia, la publicación de libros se ha transformado de forma espectacular desde que se imprimió la Biblia de Gutenberg hace más de cinco siglos. Entre los cambios más recientes cabe citar la venta de libros a través de Internet y los nuevos formatos electrónicos, como, por ejemplo, el libro electrónico.

No obstante, seguramente pocas innovaciones han creado más valor para los vendedores de libros –y también para los compradores- que la asociación entre la marca Oprah (la popular presentadora de programas televisivos de entrevistas en Estados Unidos, Oprah Winfrey) y las casas editoriales. Un ejemplo de marca conjunta promocional se puso en práctica mediante recomendaciones de lectura bien publicitadas realizadas por el club de lectura de Winfrey.

Aunque la asociación de marca conjunta supuso un incremento de las ventas de más de 100 millones de dólares para Random House sólo tras el lanzamiento del club de lectura en 1996, lo que posiblemente sea más destacable es el grado de diferenciación de la pequeña O de color naranja que aparece en la portada del libro. Una obra de ficción puede, si la tirada va bien, vender 30.000 ejemplares; sin embargo, las que ostentan el distintivo de recomendación de Oprah suelen vender entre 50.000 y un millón de ejemplares. Incluso en Australia, donde el programa de Winfrey recibe escasa atención, un libro con la marca conjunta Oprah puede esperar un incremento de las ventas de hasta el 100%.

Sin embargo, el 2002 Winfrey cerró su club de lectura y, por consiguiente, el acuerdo de marca conjunta con las empresas editoriales. Probablemente no fue una sorpresa para los directivos de marketing. Incluso las iniciativas promocionales de marca conjunta más eficaces (incluidas aquéllas que entrañan una relación con una diva como Winfrey) suelen tener una vida bastante corta si la comparamos con otras formas de marca conjunta menos notables, pero claramente más innovadoras.

No obstante, las consecuencias son claras: si este tipo de marca conjunta bastante simple puede crear un considerable valor para las empresas y sus clientes, el potencial de los métodos de marca conjunta más duraderos e innovadores, los que centran su atención en combinar las verdaderas capacidades de las empresas asociadas para crear valor percibido para el cliente, es mucho mayor. Además, en el entorno económico actual, con sus difícilmente soportables restricciones de gastos, la marca conjunta es una herramienta cada vez más importante para la generación de valor adicional.

Además de reducir los costes –incluidos muchos gastos de I+D y de marketing–, la marca conjunta resulta interesante por su capacidad de transferir rápidamente el nivel, la imagen y la aprobación de una marca a otra. En resumen, puede mejorar casi todos los aspectos de marketing, desde la creación de la conciencia inicial hasta la fidelidad.

La mayor parte de las empresas ha explorado la posibilidad de recurrir a la marca conjunta en un momento u otro. No obstante, pocas se han dado cuenta de todo su potencial. Aunque existen diversas formas de marca conjunta, antes de que una empresa pueda decidir qué opción es más interesante para su situación, tiene que examinar exhaustivamente cuatro tipos básicos de marca conjunta.

Cada uno de ellos se diferencia por su nivel de creación de valor para el cliente, por su duración prevista y, lo que quizá sea más esencial, por los riesgos que plantea para la empresa. Entre estos riesgos cabe citar la pérdida de inversión, la disminución del valor de marca y el valor perdido como consecuencia de no centrarse en una estrategia más provechosa.

Marca conjunta promocional / de patrocinio
 

En el nivel más básico, una empresa practica la marca conjunta participando en actividades que conectan su imagen con acontecimientos concretos en la mente de los consumidores, como, por ejemplo, obras de teatro; “el proveedor oficial de servicios financieros de NASCAR”; o, el Campeonato Accenture Match Play, integrado en los campeonatos mundiales de golf.

Las actividades de patrocinio fueron el comienzo de la marca conjunta y pueden ser el lugar natural para que muchas empresas comiencen una campaña de marca conjunta. Ya sea con celebridades, como Tigre Woods y la línea Buick de GM, o con instituciones de confianza, como la American Dental Association y la pasta de dientes Crest, el método da lugar a una relación sencilla. Se mantiene en el ámbito de los presupuestos y las actividades de marketing, pero puede servir para lograr una considerable mejora de la marca.

En ocasiones, el patrocinio da lugar a una oportunidad no planificada. El patrocinio por parte de Motorola de la National Football League en Estados Unidos dio lugar a la petición de creación de unos auriculares más eficaces y cómodos que pudieran utilizar los entrenadores en las bandas. Los nuevos auriculares, con el logotipo visiblemente colocado, aumentaron la notoriedad de Motorola como empresa capaz de resolver los problemas de comunicación.

Marca conjunta de componente
 

Cuando muchos directivos piensan en la marca conjunta, piensan en los componentes. Esto se debe, en parte, a que los socios que emplean la marca conjunta de componente suelen ser singulares y, en parte, a que los socios lógicos de este tipo de marca conjunta son rápidamente identificables: los actuales proveedores de la empresa o sus principales compradores. El acceso fácil a las ofertas y la existencia de relaciones consolidadas hacen que el grado de inversión sea más reducido que en otras formas más creativas de marca conjunta.

Este tipo de marca conjunta puede ser esencial para el éxito duradero de determinados componentes. La asociación de Intel con los fabricantes de ordenadores es un ejemplo clásico, en especial la campaña Intel Inside de la empresa. A muchas personas les resulta familiar, pero pocas saben que antes de 1989 el fabricante de chips comercializaba su producto directamente a los fabricantes de ordenadores e ingenieros de diseño, no a los consumidores.

Al darse cuenta de que los chips estaban desempeñando un papel cada vez más determinante en la informática personal, Dennis Carter, directivo de marketing de Intel, decidió que la empresa necesitaba una manera mejor de comunicarse con los usuarios finales. No obstante, los esfuerzos de Carter por encontrar y llevar al mercado un método que realmente cumpliera su objetivo se vieron obstaculizados durante dos años, mientras la empresa trataba de poner en práctica métodos tradicionales de paraguas de marca en su línea de procesadores.

Tras no conseguir una protección de marca comercial para sus procesadores 386 y 486, Carter volvió a idear una nueva estrategia y, en un fin de semana de 1991, diseño la campaña Intel Inside. Este sistema de marca conjunta de componente no tardó en recibir gran respaldo –en primer lugar, de su empresa y, posteriormente, de los clientes–. Socios como Dell y Compaq disfrutaron de los beneficios de la recién creada conciencia de los consumidores y de la demanda de componentes de Intel, aprovechando la oferta del fabricante de chips para colaborar en la financiación de las iniciativas de marketing con las empresas que incluyeran el logotipo Intel Inside en su publicidad. Hasta la fecha, este programa publicitario ha superado la cifra de 7000 millones de dólares en gasto por los más de 2.700 fabricantes de ordenadores que tienen licencia para utilizar el logotipo de Intel Inside.

El éxito de una marca de componente consiste en ser singular, bien a través de la protección de una patente, como NutraSweet o LYCRA, bien siendo una marca dominante, como Ocean Spray en el mercado de los arándanos. NutraSweet ha tenido tal éxito como componente en otros productos que ha conservado la demanda por parte del consumidor mucho tiempo después de que su distintivo desapareciera de la mayor parte de los envases.

No obstante, en los mercado indiferenciados, el hecho de ser el pionero puede suponer una gran ventaja. Un intento de marca conjunta de componente por parte de una segunda empresa destacada de procesadores –que se centró en el mercado de los videojuegos además de dirigirse al de los ordenadores personales- consiguió un éxito mucho menor que la campaña de Intel.

Marca conjunta de cadena de valor
 

Una tercera oportunidad de marca conjunta puede proceder de otros participantes de la cadena de valor, tanto horizontalmente entre eslabones como verticalmente dentro de un eslabón. Por lo general, estos participantes se combinan para crear nuevas experiencias para el cliente –en lugar de limitarse a ofrecer nuevas variedades del producto–, lo que genera un grado de valor para el cliente y de diferenciación que no se puede conseguir con la marca conjunta promocional ni de componente. Entre las diversas posibilidades que existen, es importante que las empresas tengan en cuenta tres formas de marca conjunta de cadena de valor: marca conjunta de producto-servicio, marca conjunta de proveedor-minorista y marca conjunta de alianza.

Marca conjunta de producto-servicio
La marca conjunta de producto-servicio permite a los socios compartir competencias específicas del sector y, al mismo tiempo, abrirse a bases de clientes que anteriormente les resultaban inaccesibles.

Yahoo! y SBC Communications están combinando sus marcas para lograr que su cadena de valor compartida sea más corta y sólida. El acuerdo combina el nombre comercial y el servicio de Internet de gran velocidad de Yahoo! con las líneas telefónicas y la experiencia de SBC en la gestión de redes de datos. Esto encaja con la nueva estrategia de Yahoo! de diversificación de los ingresos y de reducción de su dependencia de las ventas de publicidad. Yahoo! espera multiplicar por 20 el número de clientes de pago en los próximos años –de 500.000 a 10 millones– y los clientes de la marca conjunta procedentes de socios como SBC prometen constituir una parte sustancial de este incremento.

Marca conjunta proveedor-minorista
Algunas asociaciones de marca conjunta parecen tan naturales que los directivos podrían preguntarse por qué no las habían puesto en práctica antes. El minorista estadounidense Target se había consolidado como proveedor de productos de buena calidad, pero hasta hace unos cuantos años no se le había ocurrido pedir al arquitecto y diseñador Michael Graves que creara una nueva línea de productos de marca conjunta con el establecimiento. La marca conjunta Target-Graves ha representado un importante generador de ingresos para ambos socios y la asociación de Target con un talento del diseño de categoría internacional ha potenciado su marca.

Otras asociaciones de marca conjunta de cadena de valor pueden resultar menos evidentes. El café y el acceso sin cable a alta velocidad a Internet pueden parecer una extraña pareja. Sin embargo, Starbucks se ha asociado recientemente con los proveedores de servicio sin cable T-Mobile y Hewlett-Packard para ofrecer a los clientes conexión a Internet de banda ancha sin cable en los establecimientos participantes. T-Mobile y HP consiguen estar expuestos en cafeterías de alto nivel situadas en las principales calles de todo el mundo, mientras que Starbucks obtiene publicidad por estar a la vanguardia de la tecnología.

¿Qué tiene esto que ver con vender café, que, obviamente, es la principal actividad de Starbucks? La empresa cree que el acceso sin cable a Internet aportará ingresos adicionales porque atraerá a más clientes interesantes fuera de las horas de la mañana, cuando Starbucks realiza la mayor parte de su negocio. La marca conjunta puede incluso unir a tradicionales rivales para la obtención de objetivos estratégicos comunes, como conseguir una nueva posición dentro de la cadena de valor o generar una reconversión financiera.

Borders, el gigante de la venta de libros fuera de la Red, se asoció recientemente con su competidor on-line Amazon.com para crear un sitio web de marca conjunta. Antes de asociarse con Amazon.com, el sitio web Borders Online había perdido más de 18 millones de dólares. Sin embargo, tras el lanzamiento, el sitio de marca conjunta, denominado Borders teamed with Amazon.com, empezó rápidamente a ser rentable.

Aunque las dos empresas siguen siendo feroces competidoras, el acuerdo ayudó a ambas a progresar hacía sus objetivos estratégicos. Borders consiguió una presencia on-line que presta un buen servicio a sus clientes y aporta beneficios, en lugar de pérdidas, a su cuenta de resultados financieros. Por su parte, Amazon.com consiguió una fuente adicional de ingresos y, además, dio un gran paso hacia su consolidación como proveedor viable de capacidad de venta minorista on-line subcontratada. Asimismo, ambas empresas han reforzado su posicionamiento con relación a rivales comunes consolidados.

Marca conjunta de alianza
Otra potencial fuente de marca conjunta de cadena de valor es la marca conjunta vertical, es decir, la creación de alianzas con empresas similares. Las alianzas de las compañías aéreas Oneworld y Star Alliances son un ejemplo, al igual que FTD en el campo del reparto de flores. Las empresas deben preguntarse si la globalización o la mera oportunidad de crear una oferta mejor y más amplia a través de la cooperación hacen que este momento sea el indicado para plantearse oportunidades de marca conjunta en su sector. Casi con toda seguridad, éste será el argumento de aplicación en sectores que se están consolidando rápidamente, como la atención sanitaria y los servicios financieros.

Marca conjunta basada en la innovación

En este tipo de marca conjunta, los socios crean conjuntamente ofertas completamente nuevas para proporcionar considerables mejoras del valor empresarial y del valor para el cliente. Este método, más que otros, ofrece la posibilidad de ampliar los mercados existentes y crear mercados completamente nuevos. Dado que ambos socios están tratando de conseguir un mayor nivel de creación de valor, las recompensas y los riesgos suelen ser considerablemente superiores a los generados por otros sistemas de marca conjunta. Por este motivo, la marca conjunta basada en la innovación requiere un mayor grado de atención por parte de los altos directivos y de colaboración organizativa.

Virgin Mobile USA y el conglomerado de alta tecnología Kyocera Wireless han tratado recientemente de obtener un nuevo mercado mediante la creación y marca conjunta de un teléfono sin cable dirigido al segmento de clientes entre los 15 y 30 años, que según los analistas son el último mercado no penetrado de telefonía sin cable en Estados Unidos. Los teléfonos están adaptados a los intereses sociales y de ocio del segmento elegido a través de una funcionalidad innovadora. Por ejemplo, los teléfonos ofrecen “llamadas de rescate”, una prestación automatizada que llama al teléfono de un cliente a una hora seleccionada para ofrecerle una excusa fácil para abandonar una cita o una fiesta poco interesante.

Esta asociación telefónica también se diseñó para hacer posible que otros socios se sumaran a la oferta para crear más asociaciones de marca conjunta. Por ejemplo, como el grupo británico Virgin no poseía una red telefónica, una asociación adicional con Sprint posicionó a la empresa para introducirse en el mercado estadounidense como el primer operador de red virtual, un modelo empresarial que ya tenía gran éxito en Europa.

Como la marca conjunta permite a los socios obtener competencias rápidamente, resulta especialmente apropiada para dirigirse a un segmento de mercado tan voluble y preocupado por la moda como el de los jóvenes menores de 20 años. Por ejemplo, la investigación llevada a cabo por el fabricante de calzado náutico para barcos Sperry Top-Sider reveló que un número cada vez mayor de jóvenes que utilizaban embarcaciones estaba usando zapatillas deportivas, en lugar de los clásicos náuticos. Sperry sabía que disponía de escasa capacidad interna para idear la innovación que demandaban sus clientes, así que rápidamente se dirigió a New Balance, el fabricante de calzado deportivo, para que se convirtiera en su socio de marca conjunta. ¿Resultado? Un calzado náutico deportivo que se lanzó rápidamente al mercado.

Centrarse en el proceso
 

Como ha señalado Peter Drucker, la innovación es una tarea dura. Tanto cuando es un solitario inventor en un garaje quien la busca como cuando la trata de conseguir una organización de I+D de una gran empresa farmacéutica o cuando se persigue a través de una asociación de marca conjunta, los potenciales innovadores tienen que centrar su atención en el proceso, no sólo en los resultados. Aunque ni siquiera las asociaciones con mejores augurios pueden garantizar la innovación, pueden ir avanzando en los procesos antes de que los acuerdos se firmen.

En un esfuerzo por obtener mayor participación en el mercado juvenil de Japón, Toyota y varios socios, entre los cuales se hallaban Kao, el gigante de los productos de consumo, y Asahi Breweries, la mayor empresa cervecera de Japón, crearon conjuntamente el programa de marketing WiLL. Este programa introdujo un surtido de productos de estilo de vida japonés, desde caramelos hasta coches, pasando por cerveza, bajo una única denominación comercial.

No obstante, desde su lanzamiento en 1999, el concepto todavía no ha obtenido el grado previsto de notoriedad ni de relación entre los productos. Si bien dos de los socios originales han optado por abandonar WiLL debido a ese motivo, ambos afirman que el programa ha servido para conseguir otro valioso objetivo estratégico. En este sentido, la intensa colaboración de los socios –un objetivo programado en el acuerdo inicial– hizo posible que el socio que ahora abandona, Asahi, “aprendiera a comercializar sus productos dirigiéndose a la generación más joven, horizontalmente”, según un portavoz de la empresa.

Aunque por lo general las inversiones iniciales en las actividades de marca conjunta son reducidas, los riesgos asociados pueden ser mucho mayores. Por ejemplo, el respaldo de personas famosas, que en ocasiones únicamente requiere una cierta cantidad de producto gratuito, puede convertirse rápidamente en una carga si la persona famosa que aparece asociada a la marca del patrocinador se comporta indebidamente en su vida profesional o privada. Además, la marca conjunta crea, por lo menos, otros dos tipos básicos de riesgo para la marca: la dilución y la devaluación.

Dilución
La dilución se produce cuando una marca pierde su significado para los clientes. Éste es el riesgo que identificó y mitigó Cleveland Clinic cuando se fusionó con 10 hospitales de la comunidad local en los años noventa para crear el Cleveland Clinic Health System. Preocupada por la mejor manera de prestar su excelente reconocimiento de marca a estas instituciones sin diluir su reputación de excelencia, Cleveland Clinic desarrolló un programa muy estructurado de cuatro niveles. El primer nivel estaba compuesto por las entidades esenciales que gozaban de plenos derechos con relación a la marca; en el segundo nivel estaban las entidades pertenecientes a Cleveland Clinic que tenían sus propias marcas. A estos socios se les permitía utilizar el logotipo Cleveland Clinic Health System, pero únicamente a la mitad de tamaño y debajo de sus propios logotipos.

Los socios de tercer nivel, donde se englobaban los departamentos de Cleveland Clinic ubicados en hospitales no pertenecientes a Cleveland Clinic, tenían prohibido usar el logotipo, lo que reducía notablemente la exposición de la marca. El cuarto nivel identificaba afiliaciones ajenas de Cleveland Clinic y permitía la utilización del logotipo, pero sólo en combinación con los logotipos de otros socios, con lo que se limitaba el grado implícito de asociación. Como la marca conjunta muchas veces abarca múltiples ofertas y entidades, sería interesante que las empresas imitaran el método pormenorizado de Cleveland Clinic para mitigar los riesgos de dilución.

Devaluación
Las marcas están también expuestas al riesgo de devaluación; en ocasiones, casi de la noche a la mañana. A veces, ambas empresas pueden resultar afectadas, como en el caso de una asociación entre una cadena de descuento y una empresa de utensilios de uso doméstico de gama alta. Al principio, la marca conjunta creó considerables beneficios para ambas empresas, generando en un año más de 1000 millones de dólares en ventas. Sin embargo, cuando la cadena de descuento presentó una suspensión de pagos, el anunció hizo bajar la cotización de las acciones de la empresa asociada. Además, dio lugar a que la comunidad inversora pusiera en tela de juicio los planes de contingencia del socio, una dificultad inesperada en una marca conjunta.

La posterior información negativa publicada en la prensa sobre la posible actividad delictiva del consejero delegado de la marca de utensilios domésticos tuvo repercusiones similares y suscitó dudas parecidas con relación a los directivos de la cadena descuento. Poco después, las alegaciones se hicieron públicas y una empresa de seguimiento de consumidores afirmó que casi el 20% de los clientes del fabricante de gama alta había afirmado que en ese momento, como consecuencia de la negativa exposición, era menos probable que adquiriera los productos de la empresa.

Aparte del riesgo de marca, los profesionales han aprendido también a buscar amenazas para las operaciones y a abordar esos riesgos con flexibilidad. Aunque las marcas pueden estar en perfecta sintonía, con frecuencia puede resultar mucho más difícil lograr que las organizaciones funcionen bien juntas.

Unas cadena de comida rápida que sirve bocadillos trató sin éxito de crear una marca conjunta con cadenas de restaurantes italianos y mexicanos. Aunque estas asociaciones creaban grandes sinergias de marca, se generaba fricción operativa porque los establecimientos de marca conjunta atraían a los clientes en los mismos momentos del día, durante las horas de la comida y la cena. De todas formas, la cadena siguió adelante con los acuerdos, con lo que sobrecargó a sus empleados y perjudicó la experiencia vivida por el cliente al cenar en el local. Finalmente, la empresa aprendió la lección y su socio de marca conjunta más reciente es una cadena de alimentos para desayuno.

Otro riesgo de la marca conjunta consiste en creer que la marca del socio es omnipotente, en especial a la hora de luchar contra competidores consolidados. Un importante fabricante de bebidas, con la esperanza de introducirse con éxito en el mercado de los zumos en brick para niños, se asoció con una empresa global de ocio para utilizar sus marcas de personajes de dibujos animados. Sin embargo, el acuerdo de marca conjunta generó unos resultados decepcionantes. Un directivo de la marca de la empresa de bebidas observó la acusada dificultad de la marca conjunta para conseguir que los clientes la probaran en comparación con otras alternativas consolidadas a precio competitivo. Por consiguiente, el fabricante de bebidas ha abandonado sus esperanzas de conseguir márgenes considerables, ha reducido un tercio su línea de productos y ha rebajado los precios de algunas ofertas de 2,99 dólares a 99 centavos.

A pesar de que no todas las contingencias son previsibles, muchas se pueden superar con una estrategia que es un comodín de éxito en casi todas las relaciones: elegir un socio flexible. Virgin tiene que agradecer la disposición de Kyocera para crear un producto completamente nuevo –en lugar de limitarse a reposicionar productos existentes–, puesto que ha servido para que el acuerdo funcione. Pocas empresas han logrado que la marca conjunta funcione como Visa, líder en tarjetas de pago, que ha sacado provecho de uno de los cuatro tipos de marca conjunta aquí descritos para colocar sus ofertas en todos los lugares en los que sus clientes deseaban que estuviera. Con más de 1.000 millones de tarjetas en uso actualmente en más de 130 países y territorios, la red compartida de Visa soporta casi 2 billones de dólares en transacciones al año. Este grado de éxito global convierte a Visa –nombre elegido porque se pronuncia igual en casi todos los idiomas– en una marca conjunta muy poderosa.

Visa, cuyos patrocinios le han ayudado a obtener el reconocimiento mundial como marca –principalmente mediante los Juegos Olímpicos, pero también mediante otros como la National Football League y la carrera de caballos Triple Crown-, sigue construyendo sus estables relaciones de patrocinio. Además, desempeña el papel de componente esencial en numerosos productos de tarjeta de afinidad, como Mileage Plus Visa de United Air Lines. Estos programas de gran éxito ofrecen premios de puntos y millas de viaje en avión ligados a las compras y cuentan con socios que van desde cadenas hoteleras y compañías aéreas hasta universidades y organizaciones benéficas.

Visa creó valor de marca conjunta basado en la innovación cuando en enero de 2001 se asoció con Palm, VeriFone y el fabricante francés de terminales de punto de venta Groupe Ingenico para permitir transacciones de compra sin la necesidad de tarjeta física, utilizando en su lugar el puerto de infrarrojos de un ordenador Palm. Este tipo de asociación está ayudando a que Visa se prepare para cuando llegue el momento en el que la forma de comprar de las personas no consista ya en llevar consigo una tarjeta de plástico.

Colateralidad
 

Muchas de las ventajas de la marca conjunta son difíciles de cuantificar; entre ellas cabe citar la mejora del patrimonio de marca creado en la mente del consumidor cuando una marca se asocia con otra. Pongamos el ejemplo de la relación Ford-Eddie Bauer. Un portavoz del minorista de ropa informal Eddie Bauer ha dicho que, aunque la empresa es incapaz de cuantificar en dólares las ventajas, está seguro de que la imagen de la cadena de distribución ha mejorado como consecuencia de la asociación. De hecho, la relación es tan sólida que acaba de superar la barrera de los 20 años, sobreviviendo a más de 16 cambios de modelo en Ford y vendiendo más de un millón de anuncios rodantes.

Otros beneficios de la marca conjunta se aprecian inmediatamente en la mejora de los ingresos y los beneficios. Allied Domecq ha experimentado un salto en las ventas anuales de sus establecimientos independientes, que han superado el millón de dólares después de combinar sus marcas Dunkin’ Donuts, Baskin Robbins y Togo bajo un mismo techo, con relación a una media de aproximadamente la mitad cuando se hallaban en establecimientos independientes. Otras empresas que han puesto en práctica la marca conjunta, desde tarjetas de crédito hasta empresas de venta por catálogo, han obtenido resultados similares y, en ocasiones, las empresas han conseguido salvarse gracias a esta estrategia. Para las empresas que están buscando un nuevo y rápido crecimiento, es posible que sea el momento de unirse a un club de marcas o de crear uno propio.

Paul F. Nunes es investigador senior del Instituto para el Cambio Estratégico de Accenture y socio de la línea de servicio de Estrategia y Arquitectura de Negocio de Accenture. Paul.f.nunes@accenture.com
Stephen F. Dull es socio líder del área de trabajo de marcas de Accenture. Con casi 20 años de experiencia en estrategia de marketing y creación de marca, ha sido el primero en ganar dos años consecutivos el premio Thought Capital de Accenture. Stephen.f.dull@accenture.com
Patrick D. Lych es investigador del Instituto para el Cambio Estratégico de Accenture. El doctor Lynch investiga el comportamiento del comprador y la psicología de la tecnología. Patrick.d.lych@accenture.com
 
Entrevista con Karen Gullet, vicepresidenta de gestión de marca global de Visa
 

Con más de 21.000 instituciones financieras miembros, Visa International es la principal red de pago del mundo. La misión de la marca es “potenciar la competitividad y rentabilidad de sus miembros”; por consiguiente, la empresa no emite tarjetas y servicios directamente a los consumidores y comerciantes, sino que centra su atención principalmente en el desarrollo de nuevos productos y tecnologías de pago para sus miembros.

La capacidad que Visa tiene para innovar constantemente y diferenciarse en un sector tan competitivo se ha visto alimentada por la reputación de confianza de la marca. Esta reputación se ha conseguido, en parte, gracias a la excelencia operativa de su sistema de pago, que tramita miles de transacciones por segundo en 160 divisas diferentes, y también gracias a la eficaz elección de sus socios.

¿Cómo encaja la marca conjunta en la estrategia de marca de Visa?
Por la propia naturaleza de su estructura empresarial y la estrategia de producto, Visa siempre se halla en una situación de asociación de marca. La marca Visa sólo está a disposición del consumidor a través del desarrollo de un programa concreto de banco asociado. Cada vez que un consumidor ve la marca Visa, la ve en asociación con uno de nuestros 21.000 bancos asociados. Por tanto, nos interesa mucho saber cómo podemos aprovechar al máximo la relación y asegurarnos de que el banco miembro proporciona el máximo valor para Visa, al tiempo que garantizamos que nuestros intereses de marca están resultando beneficiados por la asociación.

Con tantos socios actuales y potenciales, ¿qué piensa Visa cuando lleva a cabo una asociación de marca conjunta?
Para nuestros bancos asociados, tenemos en vigor unos estatutos claros acerca de quién puede pertenecer a la asociación Visa. Es posible que estas normas no se pusieran en marcha teniendo presente una lógica de marca. No obstante, constituyen sin lugar a dudas el centro de la percepción de marca desde el punto de vista de la estabilidad financiera y del compromiso a largo plazo con la categoría.

¿Qué me dice de las empresas asociadas que no son bancos?
Aquí utilizamos un proceso conscientemente orientado hacia la marca. No es posible que alguien se presente y cerremos el acuerdo en un día; Visa tiene que tener en cuenta a muchos grupos interesados antes de contraer un compromiso a largo plazo. Tratamos con todas nuestras fuerzas de unirnos a un socio de marca que asuma como propio lo que representa y las aspiraciones de la marca Visa. Como líder de una categoría que prácticamente creó la empresa hace 40 años –la categoría de pagos–, Visa puede considerarse propietaria, en términos de marca, de ciertos aspectos de los pagos, del mismo modo que Coca-Cola puede considerarse propietaria de ciertos aspectos de los refrescos.

¿Qué buscan en esos socios?
Utilizamos unos cuantos pilares básicos, entre los cuales cabe citar la pregunta siguiente: ¿son ambiciosos, vitales y, fundamentalmente, fiables? Siempre queremos asociarnos con líderes de marca que sean percibidos en buena medida como lo que nosotros, en nuestros mejores momentos, esperamos poder conseguir. Por tanto, Disney, la Copa Mundial de Rugby o los Juegos Olímpicos, por ejemplo, son tres asociaciones globales muy destacadas.

¿Qué relevancia posee una asociación como la que tienen con los Juegos Olímpicos?
Recientemente hemos ampliado nuestra relación con los Juegos Olímpicos a los ocho próximos años, lo que nos permite avanzar en la planificación y negociación de futuras oportunidades. O lo que es más importante, nos da la oportunidad de dominar mejor el proceso por el cual la presencia de Visa se une con los Juegos Olímpicos en la mente de los consumidores.

¿Cuáles son los riesgos que entraña una asociación de este alcance?
En el caso de los Juegos Olímpicos, que es una marca global muy destacada, tratamos de llevar a cabo la investigación preliminar y obtener la protección que cabe esperar de un acuerdo tan amplio. Tenemos que asegurarnos de que la organización de los Juegos Olímpicos está haciendo todo lo que está en su mano para protegerse de toda la polémica que los rodea, como los escándalos por dopaje, los escándalos aficionado-profesional y otros temas que pudieran surgir. Tenemos que garantizar que, si ocurren, esas cosas no repercutirán sobre la imagen general de los Juegos Olímpicos, es decir, serán consideradas como incidentes aislados de un determinado país o atleta. La marca tiene que ser capaz de mantenerse por encima de ello y estar “vacunada” contra las situaciones cotidianas.

Con un compromiso de semejante duración, ¿puede una empresa prever o medir la eficacia de este tipo de asociación?
Sin lugar a dudas. Por ejemplo, Tom Shepard, el directivo de Visa que se encarga de las asociaciones y patrocinios, lideró un equipo de trabajo que se encargó de estudiar los datos disponibles sobre los consumidores a escala global. Su equipo demostró que las personas que conocían el patrocinio de los Juegos Olímpicos eran más fieles a Visa. También demostró la repercusión que esto tiene en una mayor utilización de los productos de Visa. Esto sirvió para convencer a los consejos de administración regionales e internacionales para avanzar en los acuerdos existentes.

¿Qué han aprendido del análisis sobre la forma en la que otras empresas líderes –incluso de otros sectores– abordan la marca conjunta?
La asociación Starbucks-T-Mobile-HP, que ofrece acceso a Internet en algunos locales de Starbucks, refuerza mi confianza en la capacidad de adaptación del consumidor a la innovación, en especial en el entorno sin cable. Visa siempre ha gozado del privilegio de que su marca va intrínsecamente unida al producto. Existe una tarjeta física con el distintivo de aceptación sobre ella, que se podía contrastar con el distintivo de aceptación de Visa del establecimiento. Sin embargo, con el pago sin cable, la situación cambia. Estamos analizando el pago sin cable a través de teléfonos móviles, y nos preguntamos si tiene algún sentido colocar el distintivo de Visa de forma permanentemente en el propio teléfono.

¿Y tiene sentido?
Creo que no, sencillamente porque no es relevante para la mayor parte de las experiencias que se viven con el teléfono. No obstante, queremos tener presencia en los momentos adecuados –por ejemplo, mediante un logotipo en la pantalla del teléfono durante una compra–. Al principio, los pagos de proximidad serán menos espontáneos y más planificados; probablemente, sabremos qué comerciantes han decidido aceptar estos pagos. Por este motivo, las comunicaciones previas y posteriores desempeñarán un papel especialmente importante. La marca Visa debería desempeñar un papel integrador en todas las etapas del proceso de decisión del consumidor, en especial en un nuevo entorno como los servicios sin cable. Dado que la transacción se asociará con la marca Visa, hay que garantizar a los consumidores que será tan segura y fiable como los pagos con su “tarjeta”. El uso de la marca tiene que tener conexión y sentido para el consumidor.

¿Qué clase de iniciativa de marca conjunta, en ese caso, reduciría la conexión de su marca?
En mis comienzos en Visa, alguien dijo: “¿Cómo utilizaría usted la identidad de la marca en las vacaciones Visa?”. Respondí lo siguiente: “Recapacitemos un momento ¿Por qué debería Visa ampliar su alcance para introducirse en el negocio de las vacaciones?”. Nuestros bancos asociados no deseaban estar en el negocio de la planificación o equipaje de vacaciones; nuestra misión consiste en ser el medio de pago de todo el mundo. Nuestra marca se utiliza para hacer posibles muchos tipos de experiencias, pero no guarda excesiva conexión con el diseño de un producto final concreto. Capacitamos al usuario para “conseguir que las cosas sucedan” o para conseguir sus metas y objetivos. No somos un objetivo en nosotros mismos.