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El coste del servicio en un centro logístico

27/03/2002

El coste del servicio en un Centro Logístico es uno de los primeros a las que la dirección general de las empresas exige reducir y aumentar la eficiencia. Los tiempos en los que una simple licitación daba respuesta a las necesidades de ahorro han terminado. Ahora es imperativo conocer en detalle cómo se produce el coste logístico de los operadores y cómo se pueden conseguir resultados sin arriesgar la continuidad del servicio.

La contratación de los servicios logísticos a aquellas compañías que están especializadas en ellos se está convirtiendo en una costumbre en el mundo empresarial. No obstante, es de gran utilidad adentrarse en la trastienda de estas empresas que asumen la operativa de sus clientes para comprender y conocer sus necesidades, en función de las cuales marcan sus tarifas. Del mismo modo, habría que retroceder más atrás y preguntarse por la dinámica que rige los costes de un centro logístico.

Pero antes, se deben tener en cuenta dos puntos:

  1. En ocasiones, los operadores logísticos realizan tareas para sus clientes de forma gratuita. Por ejemplo, custodian mercancías en almacenes de su propiedad y, precisamente por ser los propietarios, deciden no cobrar este servicio. Evidentemente, se trata de fijar el precio por debajo de los costes, lo que influye en el resto del sector.
     
  2. El coste del cambio de proveedor de servicios logísticos para una compañía es enorme, no sólo por lo que supone el traslado de las mercancías de un lugar a otro, sino porque cualquier implantación nueva siempre es rica en incidentes y fallos. Aprovechándose de estas circunstancias, algunos operadores logísticos tienden a competir por ciertas cuentas muy atractivas con unas tarifas muy golosas. Atraen a un nuevo cliente con una oferta extraordinaria y una vez el contrato se ha hecho efectivo se apalancan en la dificultad que conlleva un cambio para incluso romper los pactos firmados y trabajar bajo otras tarifas y servicios.


Por este motivo, a la hora de contratar los servicios de un operador, es un error limitarse a comparar tarifas para elegir la más ajustada. Hay que racionalizar cada uno de los costes y basar la decisión en la calidad del servicio. Principalmente, se debe tener en cuenta que un buen operador es aquel que no se deja notar, que hace posible que todo vaya bien.

Una compañía logística establece la tarificación de sus servicios en función del tipo de almacenaje de mercancías, su manipulación, los procesos de gestión y administrativos, las necesidades del transporte (ligero o pesado) y otros servicios especiales y complementarios.
 

El almacenaje

Para un operador logístico el coste del activo inmobiliario lo conforma la tierra, las servidumbres (asfaltados y servicios auxiliares atribuibles al polígono industrial donde se encuentre la nave), el inmueble en sí mismo y el acondicionamiento interno para el servicio (oficinas, instalaciones, estanterías y demás elementos productivos inmuebles).

En general, las limitaciones urbanísticas suelen venir dadas en forma de un máximo de metros cúbicos por superficie. Esto plantea un primer dilema acerca de la forma óptima de un almacén. Una estructura cúbica es más barata, pero puede no ser la ideal. Aunque sea posible minimizar la inversión en hormigón se obtiene una nave muy alta para la utilización de carretillas elevadoras, pero demasiado baja para la construcción de un sistema de almacenaje automático.

Como ejemplo comparativo de los alquileres, no siendo estas cifras reales hoy día pero sí en 2000, la oferta de suelo en las zonas más solicitadas para un inquilino (en este caso, el inquilino es el operador logístico) de un almacén básico era la siguiente:

  • De 3,60 a 4,20 euros el metro cuadrado al mes en Madrid.
  • De 4,50 a 5,10 euros el metro cuadrado al mes en Cataluña.
  • De 2,40 a 3,60 euros el metro cuadrado al mes en Castilla-León.
  • De tarifas gratuitas a 3,60 euros el metro cuadrado en las restantes provincias.

Asimismo, hay multitud de factores que pueden alterar tales precios: una ubicación excepcionalmente buena:

  1. la calidad constructiva (las diferencias se rigen por los aislamientos, en España las naves industriales son relativamente estándares y poco sofisticadas);
  2. el periodo de la renta del alquiler (como operadores logísticos el sector soporta unos periodos muy elevados en comparación con otras industrias y el alargar un contrato de alquiler de cinco a diez años puede suponer un descuento de un 5% en la tarifa, un porcentaje muy parecido al margen de beneficio);
  3. la antigüedad del almacén (que en consecuencia esté amortizado en mayor o menor medida) y
  4. la altura de la nave (lo que proporciona su rendimiento para el almacenaje).


Por otro lado, por el mero hecho de mantener un almacén en funcionamiento el operador asume unos costes fijos y generales que los puede extrapolar a la tarifa que le va a cobrar a sus clientes. Se trata de conceptos como la luz, comunicaciones, mantenimiento, amortización del equipamiento, seguros obligatorios, seguridad y vigilancia, IAE, limpieza, etc.

Evidentemente, el conocimiento de estos costes permite comparar su repercusión en el coste del suelo y conocer otros datos muy útiles como, por ejemplo, cuál es el almacén más rentable en cuanto a su mantenimiento o vigilancia.

Pero, tales costes hay que trasladarlos a la tarifa que se le va a cobrar a los clientes. Generalmente, los operadores estipulan sus servicios en función de un precio por paleta o tonelada manipulada o por el metro cúbico utilizado.
 

La influencia de la rotación en el almacén

El operador también tiene presente otros factores, además de los gastos generales y el precio que le supone alquilar la nave. Son aquellos que hacen referencia a la rotación de la mercancía. No es lo mismo trabajar con productos alimenticios que se renuevan quince veces al año, que con artículos industriales más estables.

Ocurre una situación parecida con las referencias muy estacionales como los juguetes o las bebidas espirituosas que tienen su máximo apogeo en los meses anteriores a las fechas navideñas. Además, el operador tendrá que considerar lo que le supone la desocupación en su almacén por la fluctuación del stock de su cliente.

Por este motivo, siempre será más rentable y flexible un depósito multicliente: muchas compañías cuyo stock fluctúa convierten el resultado en más estable. También es relevante el sistema de almacenaje empleado (estanterías compactas o convencionales), el tipo de maquinaria de manipulación necesario y el picking.

Es lógico que si el almacén consta de estanterías de paletización convencional con seis niveles de carga, el cliente perfecto para el operador sea aquel que requiera seis paletas por cada referencia de modo que en el nivel del suelo se realice el picking y en los cinco superiores se deposite el stock de reserva. Al contrario, una empresa menos rentable será aquella que disponga de 350 referencias y un stock de 500 paletas, con lo que necesita muchísimo suelo y poco espacio para almacenar.

En consecuencia:

  • Cuanto mayor número de referencias distintas, más picking y la necesidad de muchos huecos libres.
  • Cuanto menor número de referencias, menos picking y la necesidad de pocos huecos libres.

De la misma manera, el operador debe considerar los metros de “playa” que requiere su cliente, uno concepto que a veces no se tiene en cuenta. Sin embargo, hay muchas operativas basadas en la consolidación de cada pedido en el área de expediciones porque constan de referencias ubicadas en lugares muy distintos del almacén.

Históricamente, sólo se han elaborado las tarifas en función de las paletas almacenadas y, en algunos casos, el grado de ocupación de la playa puede tener la misma relevancia. Tal y como se ha explicado ya, a partir de las consideraciones anteriores, se obtendrá una tarifa mensual o semanal de la paleta, metro cúbico o metro cuadrado ocupados.

También es frecuente, si existe una cierta oscilación en el inventario, que la cuota se divida en dos partes: una mínima y otra variable, porque el cliente puede decidir, una vez avance la relación, incrementar el volumen de negocio más de lo que había pensado o hacerlo con mayor lentitud. Este método es una ventaja tanto para el que contrata el servicio como para el operador, que se asegura el movimiento de un mínimo de unidades.

Suele ocurrir que se solicitan descuentos por contratar más huecos y espacio. Sin embargo, el beneficio para la empresa logística está en las actividades asociadas o en la manipulación y no en el almacenaje como tal. En vista de lo cual, el que la mercancía no sufra una mínima rotación anual es carísimo para el operador.
 

A mayor manipulación mayor beneficio

Las actividades de carga, descarga y cualquier otro tipo de movimiento de las mercancías en el almacén son las que realmente le otorgan los beneficios al operador. Está claro que las técnicas de manipulación están condicionadas por el tipo de depósito (automático o convencional), la altura y las características de los productos que alberga.

El predecir con una cierta exactitud la mano de obra y la maquinaria que va a requerir una operativa trae de cabeza a los operadores. Además, incluso el mismo cliente no está en disposición de ofrecer todos los datos que les hacen falta para saber de antemano los costes que tendrán que asumir.

Por ejemplo, el número de empleados a contratar dependerá de la pericia de cada uno de ellos, pero también de la morfología del almacén, de la tecnología utilizada (radiofrecuencia o papel), de los productos en sí mismos, etc.

Hace años, el grueso del trabajo consistía en trasladar paletas de un lugar a otro. Hoy, son los fabricantes los que mueven las paletas, haciéndose cargo los operadores de la preparación de los pedidos que comprenden menos referencias y pocas unidades de cada una de ellas.

Un dato relevante es que un error aceptable en el cálculo de las necesidades de personal y maquinaria oscila entre un + 10% y –10%. Los márgenes del operario suelen ser de un 15%, con lo que un fallo de previsión en un contrato puede resultar muy costoso.

Existen modelos predictivos que ayudan a prefijar cuál será el coste estándar de la manipulación de un cierto tipo de mercancía. Son válidos conceptos como el porcentaje de entradas y salidas de paletas, el número medio de líneas de pedido a preparar, la cantidad de cajas por línea, el peso unitario de dichas cajas, la superficie del almacén, el número de paletas en altura en el almacenaje en bloque (unas encima de otras), la naturaleza de la codificación del producto, etc.

Además, los clientes consideran que el operador debe tener los sistemas informáticos, la manipulación y la mano de obra apropiadas para orientar su productividad. Por tanto, unos operadores no son más competitivos que otros, sino la diferencia está en la confección individual de sus tarifas y en la audacia de sus hipótesis.

A partir de aquí se presupone que las tarifas se confeccionan sobre la base de:

  • Un importe en euros por kilo que entra y sale del almacén.
  • Un importe en euros por paleta que entra en el almacén.
  • Un importe en euros por caja que entra en el almacén.
  • Un importe en euros por paleta que sale del almacén.
  • Un importe en euros por caja que sale del almacén.

A estas tarifas se le añaden los costes de la maquinaria de manutención empleada y un complemento que corresponde a la supervisión y el control (capataces y supervisores).
 

Contratos

Los costes también dependen de la modalidad de contrato que defina el cliente. Pueden ser de tres tipos: dedicado, semidedicado y no dedicado. Hoy día, están de moda las iniciativas de subarrendamiento a terceros usuarios (sub-letting).

Es el caso de un almacén dedicado a una sola empresa con un 10% del espacio que nunca es ocupado y que se decide ofrecerlo a otra compañía para después compartir el beneficio entre el cliente principal y el operador. Aunque también se firman contratos basados en el coterminuosity, es decir, en la sincronización de los plazos de compromiso entre el operador, el propietario inmobiliario y el cliente.

Como ejemplo es válida la siguiente situación: un cliente solicita un contrato de servicios a un operador y en consecuencia necesita alquilar un almacén. El propietario exige un contrato por un mínimo de cinco años, pero el cliente potencial sólo lo va a necesitar tres. La compañía de logística se encuentra ante un riesgo de dos años de renta inmobiliaria sin un contrato logístico que garantice su recuperación, lo que produce una falta de sincronización.

La solución la aporta él mismo haciendo negociar conjuntamente a las tres partes y con la firma de un compromiso común que al final se fija en cuatro años.
 

El coste de la gestión administrativa

En mayor o menor medida, los operadores han ido asumiendo actividades administrativas y se van caracterizando por una mayor profesionalización. Históricamente se les ha contratado la recepción de los pedidos, la rectificación e impresión de las notas de entrega, la atención al cliente final, etc., pero ahora ya se hacen cargo de tareas como la gestión de las incidencias, la facturación, la teneduría de los libros contables o la actualización de los sistemas del cliente.

Dentro de la cartera de servicios que ofrece un operador crece la innovación, además de encontrarse con la obligación de tomar decisiones. Por ejemplo, recibe un pedido que conlleva la entrega de un regalo, tal y como establece una promoción. La petición es correcta, pero no hay existencias de una referencia. ¿Se debe entregar entonces el regalo?

Los costes administrativos no están prefijados. Es usual realizar un perfil del puesto detallando las actividades administrativas que se deben llevar a cabo y calcular el tiempo que el personal empleará en realizar cada labor.

Tal práctica también es una pauta excelente para la implantación del servicio por parte del operador. Habitualmente, se suele cobrar una tarifa por albarán, por transacción o un importe fijo por el conjunto de actividades o por administrativo. Aparte se incluyen los costes de los sistemas informáticos necesarios.
 

El precio del transporte

En cuanto a los costes relacionados con la prestación de servicios de transporte, en un principio el operador distingue entre las cargas completas y las fraccionadas. La dificultad no radica en fijar el precio de la carga completa en un tráiler porque muchas compañías de transporte ya se dedican a ello y están definidas, más o menos, unas tarifas. Es en la carga fraccionada o multicliente donde surge el problema. Para mostrar esta complejidad basta con un ejemplo:

Un operador ofrece un camión que puede cargar 5.000 kg y acoge una mercancía de 4.500 kg, otra de 450 kg y una última de 50 kg. Las dos primeras cargas se entregarán en el mismo lugar. En cambio, el destino de la tercera se encuentra en la vía de regreso, es decir, el paso del camión por la zona es obligado, pero se requiere una espera de seis horas para realizar la descarga.

¿Qué cliente debe pagar más? ¿Deben abonar todos lo mismo? Las respuestas son múltiples porque cada empresa tendrá argumentos suficientes como para demostrar que su envío debe ser el más económico. Tal problemática no está resuelta y además de generar un conflicto de precios surge la cuestión de qué clientes son rentables y cuáles no. En general, los operadores han apuntado hacia el planteamiento más básico y venden el transporte en función de los kilos de la carga.

El Observatorio de costes del transporte de mercancías por carretera, fruto de la colaboración entre la Dirección General del Transporte por Carretera del Ministerio de Fomento, el Comité Nacional del Transporte por Carretera y las principales asociaciones de empresas cargadoras, trata de orientar a los posibles agentes que intervienen en la contratación de este tipo de servicios en el ámbito de las tarifas más adecuadas y las buenas prácticas.
 

Costes externos

Sin embargo, aquí no se acaba la lista de conceptos que influyen en la elaboración de las tarifas de un operador logístico, porque, en definitiva, cada contrato es un “un traje a medida”. Existen otras variables también muy relevantes.

Son los llamados servicios especiales y complementarios: los seguros, el empaquetado y el envasado, los procesos de posproducción, la gestión aduanera y la tramitación de los depósitos fiscales, los controles de calidad, los servicios de logística inversa, el acondicionamiento, la gestión de inventarios, el ensamblaje de piezas, la gestión de cuarentenas, etc.
 

Las tendencias de la industria logística

La industria logística tiende —afortunadamente— a una mayor transparencia de sus costes. Se está dejando de discutir lo que al cliente le parece que debe ganar el operador para mostrar los costes reales y alcanzar una relación más madura y exitosa.

Las tendencias apuntan a que adquiere interés la superación y la innovación. Ahora, las peleas diarias giran en torno a exigir nuevas iniciativas que no sólo rebajen los costes sino que aumenten la calidad del servicio y del negocio.

No obstante, en la relación entre operador y cliente todavía existe una obsesión por las penalizaciones y siguen sin ofrecerse incentivos al valor añadido. Tampoco está suficientemente implantada la práctica de ajustar una parte de la remuneración al logro de un servicio excelente.
 

En conclusión: Precio, coste y valor

La actividad logística representa una porción no muy significativa de los costes de explotación de la mayoría de los negocios, entre un 3 y un 4%, sin contar con los costes de inventario. En cambio, la inversión en publicidad suele rondar el 20% del presupuesto anual.

Normalmente, en épocas de ajuste se tiende a escatimar en el gasto logístico, lo que puede afectar a los resultados generales por la posible pérdida de clientes que ocasiona un servicio inadecuado. Esto no quiere decir que se ha de estar de acuerdo y asumir aumentos del 10% en las tarifas de los operadores sino que llevar la tensión hasta el extremo puede ser peligroso.

Igualmente, es preciso dar una visión más amplia que abarque todo el flujo de mercancías, desde el almacén del operador hasta la tienda del cliente.

Se trata de aplicar la filosofía de la Supply Chain Management (gestión de la cadena de suministro) que supone una manifestación del compromiso del operador con su cliente e implica que cuantos menos escalones tenga la cadena más óptima será. Igualmente, quedan muchos otros pasos que dar. ¿Llegará un momento en que la relación entre operador y cliente suponga el compartir un porcentaje de los beneficios?

 

Fuente: Conferencia ofrecida por Javier Arbex, Business Development Director de Exel, durante las jornadas “Cómo mejorar la eficacia de sus operaciones a través de centros logísticos”, organizada por el Institute for International Research, en septiembre de 2002.