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Cómo gestionar bien las compras

01/10/2005

Cuando como consultores preguntamos sobre la situación de la función de compras en una gran empresa, la respuesta habitual es que la adquisición de bienes y servicios está centralizada y gestionada por un departamento especializado.

A primera vista, parece una estructurar acional con pocas necesidades de optimización. En cambio,al profundizar en el estudio de la situación real, descubrimos que en la mayoría de los casos la centralización se ha hecho efectiva sólo para una pequeña parte de los productos y servicios que se compran en la firma, y que la dedicación del personal del departamento decompras se reparte principalmente entre funciones administrativas y logísticas o de aprovisionamiento.

Sólo una pequeña parte del tiempo se destina a la gestión del proceso concreto de negociación y contratación,aun siendo éste la principal fuente de creación de valor de la función de compras. La situación real dista mucho de la ideal.

Evolución de la función de compras

En general, la evolución del posicionamiento de compras en lasgrandes empresas ha seguido un recorrido similar. En el punto de partida no existe un departamento como tal. Las funciones de compras, tanto la negociación y contratación,como su posterior aprovisionamiento y las tareas administrativas asociadas, las llevan acabo los usuarios del producto o servicio objeto de la adquisición.

Así, los responsables de producción se encargan de la gestión de la compra de los artículos y métodos necesarios para la producción, tales como máquinas, servicios de mantenimiento y productos asociados; los encargados de sistemas gestionan las compras de hardware,software, comunicaciones y servicios informáticos, y los de marketing las de servicios de agencias y material de promoción. Todo ello sin la intervención de un departamento de compras especializado.

Conforme la empresa crece,a partir de la necesidad de mejorar la eficiencia de las operaciones administrativas y de gestión, así como de incrementar también el control de las mismas, se tiende a la centralización de ciertas tareas administrativas asociadas a la contratación. En un primer estado, éstas suelen realizarse dentro de la propia área de administración.

A medida que se evoluciona se van especializando ciertas funciones, y finalmente se crea un departamento de compras que depende, en general, de los responsables de finanzas o administración. Éste se ocupa sobre todo de funciones administrativas de gestión de pedidos y facturas y está integrado por personal con perfil administrativo, que no participa activamente en los pasos más críticos y, en definitiva, más estratégicos del proceso de contratación,como son la consulta,negociación con proveedores y toma de decisiones.

Posteriormente, motivadas por el incremento de la competencia y la presión sobre los márgenes, las empresas se embarcan en reorganizaciones que persiguen incrementar la centralización y profesionalización de la función de compras, buscando reducciones de costes, emulando los eficaces modelos implantados en sectores como la automoción. Sin embargo, unos años después de iniciadas estas reestructuraciones se encuentran con que únicamente se ha materializado una pequeña parte de los objetivos esperados, y que el modelo ha resultado limitado, estancado en la situación a la que se llegó en las primeras fases de la reordenación, falto de ambición, y con escasos visos o perspectivas de mejora o evolución.

Los límites de los modelos implantados

La gran mayoría de modelos de compras centralizadas suele desembocar en una situación similar.Ésta se centra en la gestión de la negociación y contratación de ciertos productos y servicios muy estandarizados (habitualmente llamados commodities). Esta función carece de excesiva complejidad al existir un abanico de proveedores con artículos o servicios sustitutivos, de sencilla comparación y sin grandes variaciones en cuanto a calidad.

Fuera de la gestión de este nuevo modelo, resta la contratación de la mayoría de los servicios subcontratados que forman parte de las operaciones:inversiones como naves, maquinaria y líneas de producción, casi todas las compras del departamento comercial y de marketing, y las de las áreas de informática, sistemas y comunicación, además de otros productos y servicios de relativa complejidad.

Los ambiciosos planes de reorganizaciónse detienen en la gestión de una pequeña parte de las adquisiciones de la empresa, que suele oscilar entre un 15 y un 30% del volumen de compras global.Las mejoras de eficiencia y de control tampoco llegan en su totalidad ya que en los modelos implantados simplemente se trasladan las tareas de procesos y las responsabilidades de un departamento a otro, sin realizar las necesarias reestructuraciones ni optimizaciones, ni buscar el reparto correcto de tareas de acuerdo con las competencias, conocimientosy especialidades de los colaboradores implicados, y sin tampoco fomentar el trabajo en equipo entre los distintos departamentos.

La distribución correcta de cometidos no llega a efectuarse, y el personal del nuevo departamento dedicado a compras divide su tiempo entre la gestión de la contratación y las funciones logísticas y administrativas de losproductos y servicios que consiguengestionar. En definitiva,no se logra la optimización de los diferentes procesos.

Cómo traspasar los límites

Para optimizar la gestión de lafunción de compras en su totalidad es necesario empezar por definir claramente las distintas fases que la componen e identificar en cada una de ellas los puntos críticos, las competencias y los perfiles adecuados para su administración. Una vez concluido este análisis en detalle, se comprueba que, para conseguir una dinámica ágil y eficiente, es necesaria la implicación activa de usuarios, técnicos, compradores, gestores logísticos y personal administrativo, en las diferentes etapas de la gestión de la compra de cada material y servicio en particular.

1. La definición de las necesidades de compra

Los procesos de compras se iniciancon la definición de las necesidades que la adquisición tiene que cubrir. Aquí, el comprador debe trabajar con el técnico o usuario que requiere la compra para conseguir plasmar de forma concreta y pormenorizada todos los factores y cuestiones que deben cumplir los potenciales proveedores en las ofertas que presentan.

2. La petición de ofertas

En este paso es esencial formalizar todos los puntos básicos a los que se comprometerá el proveedor a la hora de suministrar el producto o servicio objeto de la compra:las especificaciones del artículo o servicio, los plazos y las condiciones de entrega, la calidad requerida y las penalizaciones por incumplimiento. También es fundamental estructurar la forma en la que los proveedores responden a la petición de oferta a fin de facilitar la comparación entre las diferentes opciones. El comprador especializado ayuda al técnico ousuario en esta tarea, basándose en su experiencia en la generación y gestión de anteriores peticionesde oferta.

3. Selección de proveedores

Comprador y usuario consensúan la lista de proveedores potenciales,intentando incluir el máximo número de profesionales capacesde suministrar un determinado producto o servicio.

4. Análisis de las primeras ofertas recibidas

Una vez recibidas las primeras ofertas,el comprador analiza los detalles con el técnico o usuario, para asegurarse de que son todas válidas y homogéneas. Si es preciso, se contacta con los proveedores para pedir aclaraciones, puntualizaciones o modificaciones. Cuando están homogenizadas y se han descartado aquéllas que no cumplen los requisitos; el usuario y el comprador,bajo la supervisión de los responsables de compras, comparan las que se han recibido, y juntos establecen los objetivos y la estrategia de negociación.

5. La negociación y adjudicación

La negociación la debe conducir sólo el comprador. Éste negocia hasta que alcance un resultado satisfactorio o estime agotado el margen para lograr un acuerdo. Llegados aeste punto, usuario y comprador sereúnen de nuevo para, analizando el resultado de las ofertas recibidas tras la negociación del comprador,adoptar una decisión conjunta de adjudicación

.6. La formalización contractual

Con el apoyo de los servicios jurídicos,el comprador se encargará de la elaboración del contrato y lafirma de éste con el suministrador elegido.

7. El aprovisionamiento

A partir de este momento, el aprovisionamiento del producto o serviciocorre a cargo del usuario obien del personal de logística especializado en esta función. Esto depende de la naturaleza del artículo o servicio. El comprador se limita a hacer un seguimiento que asegure que el suministro se ejecuta sin incidencias, pudiendo interceder ante el proveedor en el caso de que surjan anomalías

.8. La administración del pedido y facturas

Las tareas administrativas relacionadas con la aceptación y pago defacturas deben intentar minimizarse,delegando en los usuarios peticionarios el registro de las recepciones.El personal de administración gestionará las facturas recibidas en función de las que hayan sido aceptadas.En definitiva, sólo consiguiendo un equilibrio de responsabilidades y una correcta distribución de tareas se logrará extender el modeloa la gestión de todas las compras efectuadas por la empresa,potenciando así la consecución de resultados y asumiendo un modelo con un potencial limitado de optimización.