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Un proyecto común para toda la cadena de suministro

15/11/2002

Hoy día, los clientes son muy exigentes y los mercados más abiertos. La clave para ser competitivo está en conseguir economías de escala, derivadas de la especialización, que a su vez es posible gracias a la externalización continua de un mayor número de actividades.

En consecuencia, las cadenas de suministro están más fragmentadas, aumenta la complejidad de los procesos y se incrementa el volumen de información a gestionar, que además debe ejecutarse rápidamente. Todo ello ha provocado la implantación de sistemas de información integrados que, junto con las cadenas de suministro fragmentadas, convierten en esencial la colaboración perfecta entre todos y cada uno de los eslabones.

En el contexto actual, la mayor exigencia por parte de los clientes se ha traducido en una reducción de los plazos de entrega, un aumento en la diversidad de productos, un acortamiento drástico de sus ciclos de vida y una disminución sistemática de los precios. Por otro lado, el mercado es más abierto por efecto de la globalización y la liberalización y en las empresas la presión por la competitividad se ha elevado drásticamente en los últimos años.

Las respuestas para optimizar los costes se han centrado en una estandarización generalizada de los productos, los sistemas y los procesos, al mismo tiempo que en una externalización masiva de estos últimos a nuevos intermediarios. Aunque parezca contradictorio, estos eslabones de la cadena de valor reducen el coste total de la adquisición de cada artículo mediante mejores economías de escala que han alcanzado gracias a su mayor especialización. Como consecuencia de esta externalización las cadenas de suministro cada vez están más intermediadas y fragmentadas.

Centrarse eficientemente en el core business

Aunque pueda discutirse si en algunas circunstancias de la integración vertical —aglutinar todos los eslabones de una cadena de valor en una única empresa— es o no una manera más eficiente de competir en el mercado, en general la teoría que triunfa es la de centrarse en el core business: aquellos procesos que son de mayor valor añadido y tienen más barreras para ser imitados por la competencia.

En definitiva, se trata de subcontratar el resto de procesos a otras empresas que puedan desarrollar mayores economías de escala, alcanzando una rentabilidad sobre activos mayor que la que tienen las demás firmas del mismo sector. Es posible utilizar muchos argumentos de índole circunstancial, pero, paradójicamente el reto común al que se enfrentan todas las compañías que se rigen por esta estrategia es precisamente el hecho de llevarla a cabo sin empeorar la eficiencia que suponía gestionar todos los procesos bajo una única organización.

En el campo de la automoción muchos fabricantes empezaron a traspasar cada vez más valor añadido a los proveedores. En un principio, estos se limitaban a entregar materias primas, para luego hacer componentes, y actualmente a montar subconjuntos. El EDI (Electronic Data Interchange o intercambio electrónico de datos) se convirtió en una herramienta imprescindible en el sector para la transmisión entre sus integrantes del gran volumen de información necesaria y poder gestionar la cadena de suministro extendida entre proveedores y fabricantes de una manera eficiente.

Gestión del inventario

Cada vez que se produce una nueva intermediación en la cadena de suministro, se genera una ruptura en los flujos de información que puede transformarse en un incremento del inventario. La buena gestión de dicha cadena ha sido tradicionalmente una de las ventajas competitivas de las empresas líderes.

Por ejemplo, teniendo en cuenta los datos del sector de productos de consumo en Estados Unidos, el inventario total acumulado entre proveedores, fabricantes, distribuidores y tiendas asciende a 1 trillón de dólares para unas ventas totales al cliente final de 2,6 trillones de dólares.

Esto significa que para operar un negocio de 2,6 trillones es necesario tener un activo invertido en el stock de 1 trillón. Por otro lado, el coste de este stock englobando el financiero, el riesgo de obsolescencia, la manipulación, etc. se estima en un 26%, lo que significaría un gasto de un 10% sobre las ventas.

Para reducir el nivel del inventario manteniendo una calidad de servicio es necesario:

  • Disminuir los lotes de transferencia entre eslabones de la cadena aumentando la frecuencia de las entregas.
  • Rebajar los tiempos de respuesta a una necesidad del cliente.

La clave está en desarrollar la llamada “estrategia pull”, que se basa en la teoría de que una demanda del cliente desencadena la reposición del inventario en la cadena de suministro, al igual que el efecto que provoca abrir un grifo en una tubería. Al contrario, la tradicional “estrategia push” consiste en anticipar el inventario en cada uno de los eslabones sin tener una visibilidad de la demanda real del cliente.

Al final, se trata de alcanzar dos retos: flexibilizar los costes de transporte, lo que ha dado lugar al nacimiento de los operadores logísticos, y tener una visibilidad de la información en tiempo real. Para que dicha información fluya entre los diferentes eslabones de la cadena de manera rápida y eficiente es necesaria la colaboración.

Reemplazar el inventario por información

La solución está en reemplazar el inventario por información en la cadena de suministro, algo que ya se había conseguido dentro de la empresa mediante la implantación de los ERP (sistemas de gestión integrados). No obstante, hoy día la estrategia se centra en desintegrar los procesos externalizando actividades, por lo que con cada punto de ruptura se produce un inventario.

De este modo, la colaboración en la cadena de suministro extendida es necesaria para conseguir que un conjunto de empresas pueda ser más competitivo en su totalidad. El rediseño de los procesos entre compañías y la automatización mediante la integración de los sistemas de información es necesaria para poder competir. En cada relación entre dos corporaciones habría que plantearse cómo se deben integrar unos procesos y sistemas con otros.

Del electronic comerse al collaborative comerse, ¿evolución o vuelta a los orígenes?

En el año 2000 se produjo una exaltación anticipada del poder transformador de Internet con el electronic commerce, que aplicado a las compras se convirtió en e-procurement y a las relaciones comerciales entre empresas de la nueva economía en los e-markets como “infomediarios”.

A mediados de ese mismo año, nació el collaborative commerce, introduciendo nuevos servicios como el diseño colaborativo o la planificación colaborativa, de más valor añadido que las simples transacciones electrónicas de los pedidos del e-commerce. No obstante, este comienzo del collaborative comerse supuso la defunción de los e-markets como intermediarios.

La complejidad de los nuevos procesos es tal que se fomentó que se abordara empresa por empresa, acuñándose el término de private e-market, que no era más que volver a los orígenes. Hoy, se están definiendo los estándares para el nuevo EDI sobre Internet utilizando XML y ya son conocidos conceptos como Rossetta.net o UCC (Uniform Code Council).

Actualmente, el foco está en la empresa y no en nuevos intermediarios. Además, se persigue la adopción de las nuevas tecnologías de Internet, que se justifican como una palanca de reducción de costes e incremento de competitividad, en vez de como un nuevo modelo de negocio.

El beneficio de la colaboración con los socios de negocio consiste en eliminar actividades duplicadas o innecesarias, reducir los plazos de ejecución, mejorar el nivel de servicio, eliminar errores, alcanzar la visibilidad de la información entre empresas... La forma de conseguirlo es mediante un rediseño de los procesos y la implantación de un sistema de información que permita que “tus socios trabajen para ti y que tú trabajes para tus socios”.

El paradigma es Cisco

Cisco es un fabricante de equipos sin factorías, que planifica y controla a sus subcontratistas y proveedores desde sus sistemas centralizados. Sobre estos sistemas trabajan a la vez 15 usuarios externos de otras empresas por cada usuario interno de la propia compañía. Por otra parte, ésta recibe el 80% de los pedidos a través de su web y el 70% se transmite hacia sus proveedores de manera automática sin intervención humana alguna y en tiempo real.

Escenarios de colaboración en la cadena de suministro

La colaboración con proveedores es más que el envío de pedidos a través de Internet. Principalmente, se puede estructurar en los siguientes escenarios:

  • Collaborative planning (planificación colaborativa): consiste en compartir las previsiones con el proveedor mediante un libro de planificación común a través de la web. Está sincronizado mediante series temporales en XML (artículo A: semana 1, 100 unidades; semana 2, 120 unidades; semana 3, 100 unidades...) y permite que el proveedor pueda adaptarse mejor a la demanda evitando obsoletos —excedencias de inventario o faltas— o que no puedan entregarse a tiempo los pedidos. El resultado es un suministrador más eficiente con mejores niveles de servicio.
  • Collaborative design and projects (gestión conjunta de proyectos y diseño): se centra en facilitar la ejecución de un proyecto común a varias empresas, compartiendo un mismo plan de proyecto, una única gestión documental y un solo sistema de seguimiento. Esto permite una mayor eficiencia de los recursos de cada organización ya que hace posible la deslocalización de éstos, la eliminación de actividades duplicadas y la reducción del tiempo de ejecución para facilitar la ingeniería concurrente.
  • Workforce management (gestión de trabajos): mediante Internet y/o dispositivos móviles es posible gestionar de manera centralizada y en tiempo real la información de los empleados así como de subcontratistas. Su aplicación es diversa, por ejemplo, en tareas de mantenimiento, instalación, servicio de postventa, gestión de incidencias... Este escenario permite una mayor eficiencia en recursos y una reducción del tiempo de ejecución.
  • e-sourcing & e-procurement (negociación y aprovisionamiento electrónico): está basado en la aplicación de herramientas que permiten automatizar el proceso de negociación: prospección de suministradores, RFI (Request for Information o peticiones de información), RFP (Request for Proposal o peticiones de propuesta), RFQ (Request for quotation o peticiones de precio), negociación on-line o subastas, adjudicación y gestión de contratos y seguimiento. Estas herramientas incrementan la eficiencia del mercado mediante una mayor transparencia y un aumento del número de participantes sin coste asociado de gestión, consiguiendo mejores precios de compra. En cuanto a la automatización del aprovisionamiento destaca el catálogo de productos de multiproveedor, la solicitud, aprobación, comunicación y recepción de la factura así como el pago. Este escenario del aprovisionamiento electrónico permite una eficiencia de recursos superior y una mayor adherencia a contratos marco con la misma consecuente reducción de los precios de compra.
  • XML ERP integration (integración de ERP mediante XML): mediante la mensajería electrónica XML se puede sincronizar la información entre los ERP de diferentes empresas, a semejanza del EDI pero con mayores posibilidades y con un coste menor. La comunicación electrónica de pedidos o facturas evita acciones manuales de entrada de datos, elimina errores y mejora la visibilidad de la información en la cadena de suministro.

Conclusiones

Las nuevas tecnologías han facilitado enormemente una tendencia que ya se venía intuyendo en los últimos tiempos: la colaboración en la cadena de suministro. Proveedores, fabricantes y distribuidores deben trabajar juntos para mejorar su rendimiento común y particular, porque la competitividad del mercado les obliga a ello si no quieren perder negocio. No se debe olvidar que para que esta estrategia sea efectiva, es necesario que cada uno de los actores de la cadena la aplique y sea consciente de su importancia.

Fuente: Carlos Tapia, gerente senior de PWC Consulting – ctapia@es.pwglobal.com