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Azulejo de España: arte y negocio

15/11/2002

El almacenaje inteligente, los sistemas de radiofrecuencia en el picking de productos y la utilización de las nuevas tecnologías, tanto en la gestión como en la distribución y el transporte, han supuesto una revolución para el sector de la cerámica española, que ha extendido sus redes principalmente en la provincia de Castellón.

Tras años de inversiones en infraestructuras, la industria del azulejo afronta ahora el reto de consolidar su liderazgo mundial reduciendo costes y aplicando políticas de ahorro energético. Durante los últimos ochocientos años, la cerámica española y, en concreto, la producida en Castellón ha decorado suelos y fachadas, alicatado baños y estancias y dibujado escudos y fuentes de todo el mundo.

A finales de la Edad Media, piezas producidas en la localidad valenciana de Paterna viajaban hasta Egipto, Siria o Turquía. En el año 1445, Alfonso el Magnánimo mandó pavimentar su palacio de Castel Nuovo, en Nápoles, con piezas de Manises (Valencia). Ya entonces la calidad del transporte era fundamental en un comercio que tenía al puerto de Valencia como centro natural de las exportaciones.

Eran los antecedentes de una logística puesta al servicio de esa mezcla de arte y negocio que se denomina Azulejo de España. Un sector que, según cifras estimativas de la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (ASCER), en 2001 facturó por valor de 3.472,4 millones de euros.

En España existen más de 250 empresas productoras que, principalmente, se encuentran ubicadas en la provincia de Castellón, entre las poblaciones de Onda, Alcora, Borriol, Villareal y Castellón de la Plana. En la actualidad, treinta mil personas viven de una industria que indirectamente da trabajo a otras cuatro mil. En el año 2001, la producción total alcanzó los 638 millones de metros cuadrados, con un índice en el mercado mundial del 15,1%. Las exportaciones a más de 186 países representaron, por su parte, una cuota aproximada sobre el comercio internacional del 21,6%.

La conquista de este liderazgo no ha sido sencilla. A la tradicional competencia italiana, hay ahora que añadir la de los países en vías de desarrollo. Y a esto, sumarle la actual situación económica que, sin duda, se está dejando notar. En el primer trimestre de 2002, las exportaciones del sector crecieron un 3,8%, cifra inferior a los dos ejercicios anteriores. Las ventas a Oriente Próximo y a Estados Unidos han compensado la caída de las exportaciones a la Unión Europea.

Para Carlos Camahort, director gerente de Tau Cerámica, líder en la fabricación de gres porcelánico, el mantenimiento e incremento de la rentabilidad pasa por el estricto control de los costes y la apuesta decidida por la innovación y la calidad. En el caso de esta empresa, su director explica que “"no competimos en segmentos de mercado donde el precio es el principal argumento de compra, actualmente dirigimos nuestros productos a los países con mayor gusto por la cerámica y de más poder adquisitivo”".

Parecida política es la aplicada por otra compañía del sector, Esmalglass, especializada en la elaboración de materia prima, fritas, esmaltes y colorantes cerámicos. A la pregunta de cómo se están preparando para enfrentarse a un mercado cada día más competitivo, Manuel Sanz, responsable del área de logística, responde que tres son los frentes abiertos para competir con las empresas situadas en países del Tercer Mundo: “

"El primero, la automatización de los procesos productivos y la adopción de nuevas tecnologías que permiten reducir los costes de fabricación. El segundo, en el ámbito comercial, es la puesta en el mercado de artículos innovadores, de alta calidad y nuevos diseños. Y, por último, para reforzar estas acciones, la adecuada asistencia técnica y una presencia física en los diferentes países que faciliten un mayor dinamismo a la hora de atender a nuestros clientes"”, declara Sanz.

Según datos de la Consejería de Innovación y Calidad de la Generalitat Valenciana, la industria cerámica, compuesta fundamentalmente por pequeñas y medianas empresas de carácter familiar, reinvirtió en el año 2001 cerca de 165,5 millones de euros, con el objetivo de aumentar los niveles de calidad y garantizar la mejor atención a sus clientes.

Para conseguir ambas variables, los responsables de compañías como Tau Cerámica, Esmalglass, Pamesa o Porcelanosa, entre otras, sabían que se hacía imprescindible la ampliación y mejora de sus instalaciones, la aplicación de programas de ahorro energético y protección medioambiental, la incorporación de las nuevas tecnologías y, también, la modernización de sus propios sistemas de producción. Un proceso que no ha hecho más que comenzar.
 

Pieza a pieza

Los procedimientos de almacenaje se han convertido, así, en protagonistas del sector. Las empresas han construido enormes naves inteligentes y han codificado sus sistemas de gestión. Un ejemplo es el depósito de Tau Cerámica en Castellón. Su capacidad de producción anual es de más de 17 millones de metros cuadrados de producto terminado, de los cuales diez corresponden a cerámica para suelo y pared y los siete restantes a gres porcelánico.

Con una superficie fabril total de 350.000 m2, la firma ha introducido en los últimos años considerables avances en la producción y el almacenaje. Joaquín Cabedo, del departamento de logística, resume esta política de inversiones asegurando que “"se trata de conseguir que una compañía, con los mínimos recursos y por grande que sea su volumen de operaciones, se presente al consumidor como una pequeña tienda familiar dispuesta a responder prontamente a cualquiera de sus solicitudes como si fuese el único y el más importante de los clientes". Se trata de establecer una fuerte relación de confianza, muy fácil de expresar, pero tremendamente difícil de llevar a término por las distintas culturas empresariales”.

Conocedores de las dificultades que entraña la gestión de material en la industria cerámica, debido principalmente a un catálogo muy amplio, a una gran cobertura de stocks y a un picking elevado, y a que en Europa el cliente pide sólo lo que tiene vendido generando cargas muy fraccionadas, entre otros condicionantes, los responsables de Tau Cerámica se decidieron por la implantación, primero en la factoría de gres porcelánico, de la codificación y simbología EAN (International Numbering Association), para la gestión del almacén por radiofrecuencia.

Este procedimiento, según Joaquín Cabedo, “"permite el seguimiento de cada producto de forma unívoca desde la entrada en el proceso hasta la salida”".Esmalglass es otra de las empresas del sector que, en los últimos años, ha realizado considerables inversiones en sus infraestructuras. Actualmente, esta fábrica situada en la localidad castellonense de Villarreal, cuenta con 215.000 m2 de instalaciones y un almacén inteligente con capacidad para más de 31.000 paletas.

Manuel Sanz, encargado de la logística del grupo, explica que “"en el nuevo proyecto de logística interna y almacenaje se ha procedido a la automatización de las tareas de aprovisionamiento de materia prima y artículo semielaborado, desde el depósito automático hasta las diferentes secciones productivas".

Y continúa: "Para la preparación de las órdenes de fabricación se han adoptado los sistemas más actuales de radiofrecuencia y código de barras, que nos permiten en todo momento identificar cada referencia y así evitar errores”". Por otro lado, Porcelanosa, Pamesa o Roca son otras de las compañías que últimamente han realizado importantes inversiones en infraestructuras y logística.

Los almacenes inteligentes, como el de 32 m de altura de Pamesa, y el picking con radiofrecuencia, uno de cuyos principales beneficios es el control inmediato de la demanda y también de los stocks, son, en general, los protagonistas de estas mejoras. Gracias a los esfuerzos realizados por las empresas, la industria cerámica española se ha convertido en líder mundial en calidad, innovación, diseño e internacionalización.

Aún quedan, sin duda, cuestiones por resolver. Una de ellas es la excesiva concentración de la industria en la provincia de Castellón, que ha significado notables ventajas pero que, actualmente, presenta no pocos inconvenientes.

Castellón, el reino de Oz de las baldosas

La tradición azulejera de esta provincia, que reúne casi el 98% de la producción española, tiene su origen en la cercanía de las materias primas. Gran parte de ellas, como las arcillas o los feldespatos, se encuentran en la propia Comunidad Valenciana o en las provincias de Teruel y Cuenca. Esta proximidad supone, ya de principio, una reducción considerable en los costes.

Otra ventaja del complejo de Castellón es la disponibilidad de empleados técnicos con una gran preparación y una especialización azulejera que sólo existe en esta provincia. A esto hay que añadir una red de distribución consolidada, unos centros de investigación avanzados, tanto privados como públicos, y una mano de obra más económica que la de otros países.

En cuanto a los inconvenientes, Javier Calahort, integrante del departamento de logística de Tau Cerámica junto con Joaquín Cabedo, señala "“la congestión en las carreteras. No sólo viajan camiones del sector cerámico o con tierra para las plantas atomizadoras, también circulan tráilers de cítricos o de la industria petroquímica. Evidentemente la falta de infraestructuras provoca sensibles aumentos en los costes, lo que merma la competitividad de nuestro producto en el destino”".

De la misma opinión es Manuel Sanz, de Esmalglass, para quien “"las carencias más considerables son las infraestructuras en las carreteras. Es realmente urgente su adaptación a las necesidades actuales, lo que facilitaría además el mayor desarrollo de algunos polígonos de reciente creación en otros municipios cercanos evitando la excesiva concentración de empresas en las regiones que ya de por sí están muy saturadas”".

Esta concentración conlleva uno de los principales problemas de la industria del azulejo de Castellón: el impacto ambiental. Los profesionales del sector saben que situaciones como estas pueden generar cierto malestar social lo que es posible que contribuya a frenar la expansión. Por ello, son muchas las acciones que han realizado en los últimos tiempos para limitar este impacto, desde el reciclado de fangos al empleo de instalaciones de cogeneración, pasando por los planes de depuración y ahorro de agua. Con todo, el aumento de la producción y la elevada agrupación de las fábricas obstaculizan la efectividad de estos programas.

La patronal ASCER, el Instituto Valenciano de Exportaciones, la Autoridad Portuaria de Valencia y la empresa VPI, promotora de la ZAL del puerto valenciano, encargaron a la consultora Accenture y al Instituto de Economía Internacional de las Universidades de Valencia, Alicante y Jaume I de Castellón, la realización de uno de los últimos estudios sobre las necesidades logísticas del sector en origen y destino y la evaluación de su potencial de costes y calidad de servicio.

Las mejoras más demandadas por la industria se centraban, sobre todo, en los accesos al puerto de Castellón, en la Autovía de la Plana y, también, en la entrada norte al puerto de Valencia. Petición esta última tradicional de la industria como ha reconocido Fernando Diago, presidente de ASCER: “"Dicho acceso al puerto es una reivindicación de hace años del sector cerámico, que seguiremos manteniendo. Además del desarrollo de estas vías, es importante que el servicio y las instalaciones portuarias sean los adecuados para atender el sustancial crecimiento del tráfico de mercancías, en especial el de contenedores, para evitar que se produzcan cuellos de botella dentro del propio recinto”".

Para el presidente de ASCER las obras en el puerto de Castellón son también prioritarias porque "“se trata de la puerta natural de entrada para muchas de las materias primas que no se obtienen en nuestro país, como son algunas arcillas, arenas, caolines y zirconio"”. Otra de las demandas puesta de manifiesto en este estudio es, en palabras de uno de los integrantes de los grupos de análisis, Javier Calahort de Tau Cerámica, la construcción de un centro logístico y un centro integrado de mercancía, con plataformas logísticas preferiblemente multimodales.

Por lo que respecta a la distribución, la cerámica española está ya presente en más de 186 países de los cinco continentes. Este nivel de exportación ha obligado al perfeccionamiento de las redes de transporte de las propias empresas productoras. En el caso de Tau Cerámica, que dirige el 60,8% aproximadamente al mercado internacional —por lo que ha recibido por sexto año el reconocimiento de la Cámara de Comercio de Castellón—, Francisco Cid Muñoz, del departamento de marketing, manifiesta:

"Hasta la fecha nuestro sistema de comercialización se ha desarrollado bajo el método tradicional de la cerámica: basado en importadores y distribuidores, que a su vez hacen de redistribuidores en sus respectivos mercados. En un futuro, y hablando sobre todo de mercados más lejanos (ya que hoy en día en Europa la logística permite situar un producto en cualquier punto en un espacio corto de tiempo), habrá que pensar en acercar el material a través de almacenes reguladores de apoyo"”, concluye Muñoz.

Esmalglass, por su parte, representa a ese otro tipo de empresas, especializadas en una parte del proceso, que sí cuentan con almacenes propios en los países de destino. Para Manuel Sanz esta presencia se justifica porque "“la importancia de los costes de transporte repercute directamente en la rentabilidad de la venta en el exterior. Nuestra implantación en diversos mercados, con almacenes propios, nos confiere una ventaja competitiva frente a otros productores que deben hacer los envíos desde su país de origen”".

 

Fuente: Mª José García


DESTACADOS: En el año 2001, la industria cerámica invirtió cerca de 165,5 millones de euros para mejorar la calidad y garantizar la mejor atención a sus clientes La concentración del sector en Castellón conlleva uno de los principales problemas de la industria del azulejo: el impacto ambiental


 

El ahorro energético: garantía de futuro

El año 2002 ha sido especialmente duro para el sector cerámico en lo que a la cuestión energética se refiere. Durante meses, los empresarios y la propia Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (ASCER) esperaron la elección del puerto de Castellón como lugar para la implantación de un nuevo polo energético.

La decisión de la Generalitat Valenciana de optar por Parc Sagunt para la ubicación de este polo y su regasificadora sentó como un jarro de agua fría en una industria claramente dependiente de la energía. El presidente de la patronal azulejera, ASCER, Fernando Diago, explica que “"en primer lugar, siempre hemos defendido la instalación de una regasificadora en la Comunidad Valenciana, y en ese ámbito, nuestra preferencia era Castellón, por la sustancial inversión generada, por la creación de empleo en nuestro entorno social y por la futura competitividad del sector”".

Para estos empresarios resultaba difícil entender cómo las demandas de un sector que consume el 80% del gas industrial de Valencia caían en saco roto. "“Según la legislación vigente" —continúa Fernando Diago— "que la regasificadora se localice a 10 ó a 45 km no influye en el precio ya que los impuestos que gravan el transporte del gas natural utilizan un sistema de peajes postales".

"Sin embargo" -continúa- "las políticas tributarias en este aspecto son cambiantes y la lógica apunta a que el precio del peaje se fijará en función de la distancia. Por lo tanto, la ubicación de la planta de regasificación constituía un factor para nuestra competitividad futura”". Zanjadas las expectativas del polo energético, había que asegurar el suministro necesario en las mejores condiciones posibles.

Es por ello que el pasado mes de agosto ASCER y Gas Natural firmaron un acuerdo para garantizar el suministro de energía hasta el año 2005 a las más de doscientas empresas azulejeras, que tienen un consumo anual de cerca de 19.500 GWh. Hay que tener en cuenta que el proceso de fabricación de baldosas cerámicas requiere, en algunas de sus etapas, de un aporte energético muy importante para las transformaciones físico-químicas necesarias hasta obtener el producto final.

Por este motivo, las políticas de ahorro se han convertido en cuestiones prioritarias para el sector. Hoy, el criterio de la industria, que ha visto como el gasto energético suponía un lastre en los costes finales, "es el de “la mejor recuperación energética, que consiste en consumir lo menos posible”".
 



Tau Cerámica y la gestión de la cadena de suministro

Tras varios años de estudios, la empresa Tau Cerámica decidió automatizar sus almacenes y poner en marcha un nuevo proceso integral de gestión. Empezaron con la implantación del sistema de codificación EAN. Según detalla Joaquín Cabedo, uno de los responsables de logística de Tau, “"el decidirnos por esta codificación y simbología no ha sido fruto de una corazonada. Para poder trabajar a lo largo de toda la cadena de suministro debíamos optar por un sistema estándar y que en el menor espacio pudiese contener el máximo de información"”.

El sistema de codificación EAN, creado en Europa y de aceptación mundial, identifica a los productos comerciales por medio del código de barras, indicando país, empresa y producto, con una clave única internacional. La pretensión de Tau Cerámica era cimentar con esta aplicación la codificación como uno de los pilares de la gestión de la cadena de suministro.

De esta manera, facilitarían el acceso a estadios superiores, como el EDI (Electronic Data Interchange), a filosofías de trabajo dentro de la iniciativa ECR (Efficient Consumer Response) y a estrategias muy actuales dentro del CRM (Customer Relationship Management). Para Joaquín Cabedo, “"se trataba de encontrar una práctica que sirviera para gestionar la visibilidad del inventario, el flujo de materiales, los pedidos y la carga"”.

En lo que al control del flujo de materiales se refiere, el departamento logístico de Tau quería un subsistema de gestión independiente de SAP R3 —sistema integrado por una serie de módulos funcionales— ya que éste sólo conoce dónde está el material pero no decide nada. Tal y como matiza Joaquín Cabedo, "“el módulo de gestión (Warehouse Management) debía ser capaz de gestionar los productos utilizando diversos algoritmos para mantenerlos en las ubicaciones adecuadas, en función de su rotación, calidad de almacenaje (a cubierto o a cielo abierto), destino, etc.".

"Y a su vez" -continúa- "procurar un aprovechamiento de los recursos de manutención superior al 50%”." Es decir, a la hora de ubicar una paleta, al concluir el movimiento recoger otra cuyo destino sea la salida. Hoy, todas las paletas que se gestionan en Tau Cerámica van etiquetadas con el SSCC (Serial Shipping Container Code), un código seriado que se aplica a cada paleta y que el programa de etiquetado transmite, indicando el material que contiene.

La experiencia vivida en esta fábrica puntera ha implicado un cambio, según sus responsables, más fuerte en el aspecto humano que el netamente tecnológico. El punto crítico para Joaquín Cabedo estuvo en concienciar a los trabajadores de la importancia del seguimiento de todo el proceso, "“todos creen que un sistema de almacén gestiona material, y esto no es cierto bajo ningún concepto; realiza la gestión de etiquetas y el movimiento de lo que hay detrás de cada una de ellas".

"No hace falta explicar" -añade- "la importancia de todas sus validaciones y lo que supone el hecho de pegar una de ellas en una paleta que no le corresponde debido a la dificultad para detectar este error”".

Actualmente, Tau Cerámica cuenta con dos macro zonas de almacenaje bien diferenciadas. Una bajo techo, con estanterías, que tiene espacio suficiente para tener una paleta de cada uno de los materiales ya sean pavimentos, revestimientos o piezas especiales, a partir de las cuales se puede hacer el picking. Y otra zona, a cielo abierto, en la que se encuentran paletas completas plastificadas en ubicaciones especificadas en el suelo.



Esmalglass: una revisión de las necesidades logísticas

La empresa Esmalglass, fabricante desde 1978 de fritas, esmaltes y colores cerámicos para pavimentos y revestimientos de alta calidad, ha acometido recientemente un proceso de modernización de sus instalaciones y, también, de su gestión de producto tanto acabado como semiacabado.

La finalidad, en lo que al almacenaje se refiere, ha ido dirigida a conseguir una identificación de las diferentes referencias lo más ágil posible; un conocimiento exacto de los stocks de artículos finales e intermedios; dar respuesta con la mayor rapidez a las peticiones de material de las distintas secciones; y a la distribución ABC con el objetivo de optimizar los movimientos en el almacén (donde “A” significa mucho movimiento, “B” medio y “C” bajo). La inversión total para la realización del proyecto ha sido de nueve millones de euros, aproximadamente.

Manuel Sanz, responsable del departamento de logística de Esmalglass, definió las principales características de este proceso asegurando que "“uno de los puntos más transcendentales ha sido el estudio del picking, sobre dos conceptos fundamentales: la preparación de pedidos clásica a partir de varios productos de pocos kilos, y un segundo concepto, más importante en el caso de Esmalglass, consistente en completar órdenes de producción que ya se han elaborado en otras secciones”".

En este último caso, se ha logrado un sistema más diligente, al estar esta sección de picking conectada de forma directa con el almacén mediante un carro transferidor, dejando libre el movimiento de los LGV (Laser Guide Vehicle) encargados de los transportes internos. Actualmente, el almacén automático ocupa una superficie de 6.200 m2, con capacidad para 31.104 paletas distribuidas en ocho pasillos y dieciocho niveles de carga.

En la parte frontal se han dispuesto dos niveles para la entrada y salida de material, de forma que los LGV lo depositan en el primer nivel para, posteriormente, ser transportado por un carro transferidor hasta alguno de los ocho pasillos, en donde el transelevador lo recoge y lo lleva a la celda correspondiente. Las salidas se realizan a través del segundo nivel. En el lateral del almacén existe una nave anexa de 2.800m2 en donde se prepararan, de forma automática, las diferentes expediciones para su posterior viaje.

La descripción que Manuel Sanz hace de estas instalaciones concluye señalando que "“debido a que trabajamos con muchos productos semielaborados, que necesitan de otros procesos de transformación, ha sido necesario plantear el almacén, primero como depósito de semielaborados e incluso de materia prima y, segundo, como almacén de acabados. De este modo, se puede ir sacando tanto el material para la preparación de las diferentes expediciones, nacionales o internacionales, como para producción”".

Estas salidas de material, tanto en Esmalglass como en otras empresas del sector, están cada vez más sujetas a la exigencia de una respuesta inmediata. A lo que hay que añadir la dificultad de que las cantidades puedan oscilar, en el caso concreto de esta fábrica de esmaltes, fritas y colorantes, entre los 100 kg o las 20 t dependiendo del cliente y del tipo de producto.

Según fuentes de Esmalglass, los beneficios obtenidos tras la reforma han sido:

  • La reducción sustancial de los tiempos de preparación de pedidos, evitando la existencia de tiempos muertos.
  • La disminución de la mano de la mano de obra y de las carretillas implicadas en todo el transporte interno.
  • Una mejor conservación del embalaje al evitar su deterioro e incluso el del propio producto por estar almacenado al aire libre ante la falta de espacios cubiertos.
  • La liberación de espacios destinados a almacén y su aprovechamiento para la ampliación de las secciones productivas.
  • La adecuada organización de la logística interna y externa.
  • Una gestión de stocks mucho más eficaz.

Como conclusión de este capítulo de innovaciones, Manuel Sanz destaca que “"el nuevo proyecto ha significado una revisión de las necesidades logísticas de todos los procesos productivos, una organización superior de los mismos, un conocimiento en tiempo real de las necesidades de fabricación y una mayor información a la hora de enfocar los programas de producción, etc."”.