Al navegar por este sitio web acepta el uso de cookies propias y de terceros para una mejor experiencia y servicio. Para más información, visite nuestra Política de Cookies. Aceptar

Un nuevo patrón

01/02/2005

La industria textil y de la confección en España perdió en 2004 unos 14.500 empleos. Quinientas empresas cerraron sus puertas.La producción textil disminuyó un 2,7%.Las importaciones se incrementaron en un 6,5%.

Estos son los datos que maneja el Consejo Intertextil Español (CIE), organismo superior de coordinación y representación de las distintas entidades textiles. Pero estos números recogen también un aumento de las exportaciones del 3,9% con respecto a 2003, año en el que ascendieron a 40 billones de euros, casi el 25% del volumen de ventas de la entonces Unión Europea de los Quince.

Esta aparente contradicción es posible porque los patrones del sector distan mucho de ser uniformes.Tras el ciclo de crecimiento general que la industria disfrutó entre 1994 y 2000, el cambio de coyuntura mundial con el que comenzó el nuevo siglo ha provocado un retroceso de la actividad textil que afecta al empleo y la inversión.

En este último periodo, las grandes distribuidoras ylas monomarca han copado gran parte de la cuota de mercado nacional e internacional; la ampliación de la Unión Europea ha supuesto la entrada en liza de duros competidores, como Polonia; la producción china se ha disparado y este país va a ser el gran beneficiario de la reciente desaparición de los aranceles comerciales para textiles y vestidos. Estos factores han colocado a la industria española ante una nueva,aunque no del todo inesperada, coyuntura.

 

Petición de ayudas

Desde hace diez años, el sector europeo viene preparándose para este momento. Varios miles de empresas han diversificado su producción introduciendo nuevos productos y procesos. Muchas compañías, entre ellas algunas españolas,han deslocalizado sus fábricas o aumentado sus importaciones, atraídas por los bajos precios y los reducidos costes laborales en los llamados BRIC, los mercados emergentes de Brasil, Rusia,India y China. Por contra, otras empresas no han aguantado las presiones competitivas y el estancamiento del consumo y han cerrado.

Hoy, la gran distribución representa casi un 60% de la facturación de vestuario en Europa y gana un punto porcentual por año. Dentro de la gran distribución, los grandes almacenes e hipermercados (establecimientos multimarca) están estancados, mientras las cadenas, como Mango,H&M y Zara viven una fase de crecimiento. No obstante, la liberalización del sector puede afectar también a las exportaciones de las casas monomarca tan asentadas en el mercado.

Como consecuencia, la patronal textil europea (Euratex) protesta: "La desaparición de las cuotas de importación junto con los menores aranceles del mundoconvierten el mercado textil europeo en un espacio casi totalmente abierto al exterior. La política comercial de la Unión se agota debido a que la generosidad europea no ha sido correspondida por la apertura de otros países".

La adhesión de China a la OMC ha añadido una nueva dimensión a la supresión gradual de las cuotas. A medida que han aumentado las exportaciones de China a la UE (en algunas zonas se han, como mínimo, triplicado), los precios han llegado a desplomarse hasta un 75%.

En este contexto, el presidente del Consejo Intertextil Español (CIE), Adrià Serra, ha reclamado al Gobierno "medidas urgentes que faciliten el ajuste económico y social que e textil nacional necesita para adaptarse a la liberalización del sector".

Para Adrià Serra,las ayudas que se han otorgado hasta el momento han sido insuficientes y considera que"es absolutamente necesario afrontar un nuevo ajuste industrial y social porque las empresas se verán obligadas a redimensionarse en función del mercado, lo que en muchos casos afectará a numerosos puestos detrabajo".

El CIE pide a las administraciones apoyo para que las compañías puedan llevar acabo los ajustes sociales e industriales necesarios"más allá del fomento de la inversión en I+D y de la internacionalización". En 2004, la industria textil y de confección española alcanzó un volumen de 12.900 millones de euros. El 18,29% de esta producción correspondió a la Comunidad Valenciana, que junto con Cataluña concentra la mayor parte de la actividad textil.

Sin embargo, la fabricación en esta comunidad cayó un 5%. Desde la patronal autonómica ATEVAL (Asociación de EmpresariosTextiles de la Comunidad Valenciana), señalan que "además, en el caso valenciano, el ritmo de crecimiento de las importaciones también es más elevado, del 9,3%".

Los empresarios textiles de la Comunidad Valenciana,por boca de su secretario general Josep Sernaya han pedido "ayudas urgentes a las administraciones para reconvertir el sector". Y añaden: "La entrada de China en la OMC en 2001 ha arrasado la industria". Parte de la explicación de este acentuado descenso en la actividad valenciana es que en los datos estatales se contabilizan grupos como Mango y Zara, los cuales aunque importan también exportan mucho.

Ante esta situación y ante la previsible llegada masiva de productos chinos, que representan el 16% de las importaciones, los empresarios reclaman la aplicación de medidas ya aprobadas en el Plan Textil de 2003 que aún no se han ejecutado.

Esta iniciativa incluía que las empresas que acreditasen la estabilidad laboralen los últimos años podrían dejar su actividad temporalmente durante tres meses, plazo en el que el 70% de los salarios sería abonado por el Estado y el 30% restante mediante un complemento para formación del Gobierno autonómico.Por su parte, el Gobierno les insta a apostar por "productos con valor añadido para hacer frente a la crisis, por artículos de gama media y alta, por el diseño y la innovación, sobre la base de que las empresas españolas sigan ganando cuota de mercado".

Como dato para el optimismo, desde la Administración se señala que la industria textil española ha elevado su competitividad en los últimos ejercicios y ha incrementado las exportaciones de sus productos. La progresiva internacionalización ha ido acompañada de una evolución en los intercambios exteriores mucho más dinámica que la producción y el consumo internos. Porque, frente a los cambios del mercado, se imponen la flexibilidad y la velocidad.

 

Soluciones logísticas

La logística en el sector textil se ha desarrollando con los ojos puestos en el comportamiento del consumidor. El objetivo es satisfacer una demanda que responde a unos cambios de moda y tendencias cada vez más rápidos. La velocidad de respuesta es, por tanto, una variable decisiva para competir. Un claro ejemplo lo encontramos en el éxito de las cadenas monomarca, compañías que llevan años apostando por el desarrollo de sistemas de flujo tenso, con el objetivo de optimizar los costes reduciendo las existencias con el control más efectivo de los stocks. Marcas como Zara, Louis Vuitton, Mango o Cortefiel realizan su distribución bajo el modelo pull.

Esto, tal y como explican los gestores logísticosde estos grupos, quiere decir que "del sistema push, donde el producto era presionado hacia los canales comerciales, se está pasando a otro denominado pull, en el que es la demanda la que tira del sistema. Así, la satisfacción de ésta es mayor y los gastos se reducen". Gracias al abastecimiento pull, el centro de distribución no arriesga ni realiza pronósticos de demanda, únicamente compra lo que necesita;es decir, se vende un producto y de inmediato el centro de distribución solicita a la fábrica –atenta a la recepción del pedido– que produzca la pieza.

Así, se responde a una demanda real. En este nuevo sistema, el stock queda en la planta de fabricación y en los centros de distribución sólo se mantiene un almacenamiento mínimo.Tratándose de grupos que controlan todo el proceso, desde la recepción de materias primas y la fabricación, a la venta directa al público, el desarrollo de una logística integral ha sido para ellos relativamente sencillo.

Para los denominados establecimientos multimarca, que cuentan con muchos proveedores, el proceso presenta más complicaciones. Su meta es tener también una oferta continua y actualizada. Se trata de saber prever la demanda y de sincronizar la producción con ella, de tal forma que los stocks y su manejo no sean una rémora en el desarrollo de la compañía.

La incorporación de herramientas como inventarios manejados por el proveedor, VMI en sus siglasen inglés (Vendor Management Inventory),están desempeñando un papel muy importante para conseguir la máxima disponibilidad del producto en el punto de venta sin soportar grandes stocks. A través de este sistema, son los suministradores quienes gestionan el stock, conocen la evolución de la demanda y deciden cómo y cuándo suministran las mercancías.

Un papel no menos destacado están desempeñando las nuevas tecnologías, que se presentan como una eficaz arma para reducir costes y mejorar la gestión de la cadena de suministro. La digitalización del proceso logístico mediante la incorporación de un código de barras y la aplicaciónde sistemas de identificación por radiofrecuencia(RFID) presenta claras ventajas tanto en el almacenamiento, como en el transporte y comercialización de los productos textiles.

 

CUATRO MODELOS LOGÍSTICOS

 

Inditex, una puntada rápida

La rapidez de respuesta es una de las bases deléxito del grupo fundado por Amancio Ortega.Una parte reseñable de la producción se realiza en las fábricas pertenecientes a la compañía, pero también a través de proveedores externos. En el caso de la producción propia –entre un 40 y 50% del total–, el grupo realiza de forma directa el aprovisionamiento de tejidos, el corte y el acabado final de las prendas, subcontratando la fase de confección con empresas especializadas ubicadas mayoritariamente en el cuadrante noroccidental de la península Ibérica.

En cuanto a los proveedores externos obtienen, en muchos casos desde Inditex, el tejido y otros elementos necesarios para la producción de las prendas. Fuentes de la compañía explican que "toda la producción, con independencia de su origen, se recibe en los centros logísticos de cada una de las cadenas, desde los que se distribuye simultáneamentea todas las tiendas del mundo con una frecuencia elevada y constante".

En el caso de Zara, paradigma del grupo y de su apuesta logística, la distribución se realiza dos veces por semana, incluyendo siempre en cada envío nuevos modelos, lo que permite una constante renovación de la oferta en las tiendas.

En Inditex cada cadena tiene su propio centro logístico:l

- Zara en Arteixo-A Coruña (Zara logística) y Zaragoza (Plataforma Europa).l

- Pull and Bear en Narón (A Coruña).l

- Massimo Dutti, Bershka y Oysho en Tordera (Barcelona).

- Stradivarius en Sallent de Llobregat (Barcelona).

- lTempe en Elche (Alicante). Desde estas instalacionesse distribuye el calzado a todas lastiendas del grupo.

En el centro de distribución reciben los artículos procedentes de las fábricas propias o de proveedores externos.También gestionan los stocks y hacen el reparto y la expedición, para que cada punto de venta reciba lo que ha solicitado.

 

Mango, 30.000 prendas por hora

La multinacional Mango, que diseña, fabrica y comercializa prendas de vestir y complementos para la mujer bajo esta marca, tiene su sede central en Palau-Solità i Plegamans (Barcelona).Desde allí se controla el proceso de expansión internacional en el que está metido el grupo desde hace varios años. Y esta expansión ha tenido en la logística una sólida pata de apoyo.

Desde la compañía afirman que "basamos la logística en un sistema propio que hemos ido desarrollando progresivamente desde la apertura de nuestra primera tienda en 1984 hasta hoy, adquiriendo y adaptando las últimas tecnologías en nuestras instalaciones. Esto nos permite clasificar y distribuir 30.000 prendas por hora. Yello ha ayudado a situarnos como segunda empresa exportadora del sector textil español".

La logística de Mango se basa en un sistema de envíos directos que actualmente alcanza un 30% del volumen total de unidades. La producción se distribuye directamente del proveedora las tiendas de la cadena, sin necesidad de pasar por el centro de distribución de Barcelona. Según fuentes de la compañía, "esta medida ha supuesto un gran cambio para la firma. Hemos logrado desarrollar una plataforma informática sustentada en la tecnología place-market, que permite intercambiar información entre todas las partes implicadas en los procesos de envío".

Esta mejora se está incorporando a más países a través de operadores logísticos, después de su integración con los sistemas informáticos de Mango. Con la inclusión de este sistema, la cadena de moda española espera reducir los plazos de entrega yagilizar su sistema de distribución, reduciendo de este modo el gasto en transporte así como lai nfraestructura necesaria para manipular su producción.

Además, para desarrollar una implantación verdaderamente integral, han cedido las colecciones en régimen de depósito a las franquicias. El objetivo es conseguir que todos sus puntos de venta dispongan en cada momento del género que necesiten en función dela velocidad de rotación y de la previsión de ventas. En palabras de la compañía: "Así garantizamos una renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo qu emarca la demanda del mercado, tanto en volumen como en variedad".

 

Louis Vuitton Moët Hennessy, un stock mínimo

El grupo francés LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy), líder internacional en marcas de lujo, es propietario de la española Loewe. El Grupo cuenta con 27 fábricas en el mundo, tres de ellas en España (dosen Barcelona y una en Madrid). Para los representantes de la marca en España:"La dificultad del sector reside en las renovaciones y en la supeditación a lo que quiere el mercado en un momento concreto".

Para dar solución a los problemas que esto conlleva,LVMH sigue una política logística que busca, sobretodo, la flexibilidad, por eso "se procura tener el menor stock posible, porque los cambios de los diseñadores con los materiales sonfrecuentes". Además, el grupo francés controla las compras de sus 27 fábricas, repartidas por varios países, para la negociación de precios con los proveedores. En línea con esta política empresarial, se sitúa el acuerdo firmado con el operador logístico internacional Tibbett & Britten para reforzar su red de logística.

En el caso concreto de Loewe, las claves de su logística integral son:

-Stock de seguridad en el proveedor, sujeto a una planificación mensual y a una fecha de servicio semanal.

-Planificación del transporte secuenciada. Gracias a la agrupación de los pedidos en función de las necesidades de forma semanal,quincenal y mensual, ha permitido un ahorro del 40% en el coste.

-Almacenamiento especializado, a diferentes temperaturas controladas, tanto de materia primas, como la piel, como de la mercancía terminada.

-Subcontratación de productos concretos, más sujetos a ventas de temporada, lo cual ha supuesto para la empresa un recorte en los costes. Para los responsables de logística de la fábrica de Madrid, "la calidad en Loewe es el principi oen el que se basa la política de aprovisionamiento y compras, el almacenamiento, la producción y el transporte. Tanto es así, quesi se termina de fabricar un bolso y se descubre un leve defecto, este producto es destruido íntegramente. Más vale perder una venta,que el prestigio de la marca".

 

Cortefiel apuesta por Aranjuez

El Grupo Cortefiel, propietario de Springfield, Pedro del Hierro, Women's Secret, Douglas, Milano y la propia marca que le da nombre, está embarcado en una importante estrategia logística,que tendrá en el futuro centro de Aranjuez su máxima representación. Con una inversión de 30 millones de euros, el centro logístico contará con un almacén de 40 muelles de entrada y salida, 80 millones de movimientos deprendas al año, capacidad de almacenamiento de dos millones de prenda colgada y doce millones de prenda en caja, 21 km de barra para movimiento de prenda colgada y 25.000 paletas.

Además, está previsto el movimiento de un centenar de camiones al día.Con la inauguración del centro, prevista para 2006, concluirá un capítulo que se inició hace tres años, cuando Cortefiel puso en marcha el proyecto de Business Intelligence con el fin de mejorar el acceso a la información de las áreas de compras, ventas, planificación, distribución y logística.

Actualmente, la compañía trabaja en la integración del programa en las áreas de finanzas y recursos humanos. Además, el grupo, que en 2004 registró un resultado neto de 33,77 millones de euros en los primeros nueve meses del ejercicio, llevará la RFID alnuevo almacén de Aranjuez.

 

______________________________________________________________________________________

 

¿Cómo se regulan las importaciones a partir de 2005?

El 1 de enero de 2005 se suprimen todas las cuotas aplicadas a la importación de productos textiles –confección procedente de países miembros de la OMC– y, por lo tanto, no serán ya necesarias las licencias o documentos e importación, con la excepción de los productos importados de China. Los aranceles aplicados por las aduanas a las importaciones no sufren modificaciones.

Para las importaciones procedentes de China correspondientes a los productos que permanecían bajo cuota en el 2004 más la categoría 35 –tejidos de fibras sintéticas continuas– se establece la obligatoriedad de obtener una licencia previa de importación que será concedida automáticamente y sin límite cuantitativo.

Estas licencias se solicitan a la Administración de cualquier país miembro de la Unión Europea, por ejemplo el Gobierno galo puede autorizar a un ciudadano español la importación de un producto textil a través de una aduana holandesa. En la central de datos de Bruselas, un sistema informático llamado Sistema Integrado de Gestión de Licencias (SIGL) recopila toda la información.Este mecanismo permitirá conocer con la suficienteantelación la evolución previsible de las importaciones de China y sus precios de referencia,a fin de actuar en caso necesario.

Se establece asimismo un control basado en lasupervisión aduanera de los productos mássensibles originarios de cualquier país. Las aduanas comunitarias facilitarán directamente a la Comisión Europea con periodicidad semanal, las importaciones efectivamente despachadas durante el período de referencia, de modo que el seguimiento del comercio se anticipe al control estadístico ordinario del mismo.

La Comisión Europea publicará una guía para el recurso y tramitación de la cláusula de salvaguarda textil fijada en el protocolo de adhesión de China a la OMC para el período 2005-2008.Esta cláusula prevé medidas de salvaguarda en el caso de producirse una avalancha de importaciones chinas y sólo se podrán poner en marcha tras un estudio detallado de los efectos de la supresión de las cuotas. Por su parte,el Gobierno chino se ha comprometido con la Comisión Europea a controlar que el aumento de las exportaciones textiles del país asiático se produzca de manera progresiva.

Continúa el sistema especial para las importaciones procedentes de los países que no pertenecena la OMC: Bielorrusia, Vietnam, Serbia-Montenegro y Corea del Norte. Es decir, se mantienen las restricciones y el sistema de doble control para las importaciones procedentes de Bielorrusia y Vietnam así como el régimen autónomo aplicado a Serbia-Montenegro y Corea del Norte. Con estas medidas se pretende evitar el fraude en el comercio y controlar las importaciones.