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Isabel Aguilera, Consejera Delegada Dell España, Portugal e Italia

02/04/2002

“"EN UN MUNDO TAN COMPETITIVO, LA ÚNICA MANERA DE OBTENER ALGÚN RESULTADO ES CENTRARTE APASIONADAMENTE EN LO QUE HACES"
 

Dell Computer no ha inventado la rueda tecnológicamente hablando. Su principal mérito radica en ajustar eficazmente los componentes de terceros y desarrollar una estrategia comercial (venta directa y fabricación bajo pedido) tan sencilla como exitosa.

Dell no aspira a ser líder en récord de patentes; sus motivaciones pasan por vender cada vez más con la obvia premisa de conseguir la máxima satisfacción de sus clientes. Isabel Aguilera, su consejera delegada para España, Portugal e Italia cuenta los logros de la compañía.

 

¿Cuáles son las particularidades de Dell para ocupar la posición que ostenta?

Nuestra compañía está íntimamente ligada a la historia de un empresario, Michael Dell. Él era aficionado a actualizar ordenadores compatibles con IBM para aquellos expertos en informática que querían más prestaciones o que demandaban una determinada configuración. Esa habilidad supo convertirla en negocio: fabricaba sistemas de alta gama y los vendía a todos los usuarios.

En resumen, comercializamos directamente y producimos bajo pedido. Sobre esas dos características se desarrolla la compañía. No tenemos un intermediario al que cargar con la responsabilidad o con la dificultad de dar un soporte directo. Nadie da mejor soporte que el que fabrica el producto porque es quien lo conoce desde su origen. La excelente relación que mantenemos con nuestros clientes no es más que una consecuencia directa de tener que estar ahí dando la cara.

¿Cómo ha repercutido el desarrollo de Internet en la estructura de Dell?

En la compañía hemos sabido utilizar el nacimiento y posterior auge de la Red como una herramienta tecnológica para dar mayor velocidad a la relación directa entre proveedor y cliente. Internet se adapta a nuestro modelo de funcionamiento como un guante, tanto en la relación con nuestros proveedores, siendo Dell el cliente, como en la relación con nuestros clientes, siendo nosotros el proveedor.

Dell es una compañía global, pero ¿qué características intrínsecas detecta en el mercado español?

Los mercados son cada vez más similares. Seguimos conservando algunas peculiaridades negativas y otras positivas. Entre las primeras, destaca la tendencia del sur de Europa a ser la zona con el precio medio por unidad más bajo. Esto a la larga implica una menor competitividad de nuestro tejido empresarial porque estamos comprando productos de gama media-baja, en lugar de sistemas de gama media-alta.

Somos los últimos en introducir mejoras como pantallas planas u otras novedades tecnológicas. Yo creo que esto se deriva de las fórmulas de compra introducidas por López de Arriortúa, secundadas por la Administración Pública, y que consisten en comprar al mejor precio, independientemente de lo que aporte cada producto. Esa es una característica muy marcada en el sur de Europa y particularmente ácida dentro de España.

Por otra parte, tenemos la mala costumbre de tardar en pagar. Creo que eso es negativo para todas las empresas y para los clientes, puesto que la liquidez bien gestionada se traduce en una fórmula empresarial más ágil y dinámica. Pagar más tarde no es mejor y ese es un concepto erróneo. También diría que en España tendemos a no planificar.

 

¿A improvisar, quizás?

No, la palabra no es improvisar. Tiene más que ver con la incapacidad para desarrollar planes con tiempo y poder revisarlos, corregirlos y colocarlos en distintos contextos. En España se hace todo muy deprisa, en el último momento y, más que cometer errores, se dejan de optimizar las inversiones. Miramos mucho el dinero en el momento de la compra y preferimos pagar tarde, sin embargo, carecemos de una planificación programada, rigurosa y criticable.

No solemos tener tiempo de revisarnos a nosotros mismos. Aunque como contrapartida diría que cuando queremos conseguir algo somos más flexibles que otros países. En tiempos de crisis ésta es una característica muy útil. De cualquier forma, creo que deberíamos profundizar en el tema de planificar, pagar mejor y comprar última tecnología.

Otro aspecto positivo es que los mercados latinos somos muy exigentes: queremos el mejor precio con el mejor de los servicios. Tenemos que ser conscientes de que los servicios serán mejores en la medida que se valoren y se paguen. Quererlo todo es ambicioso, está muy bien, pero poco realista.

 

Usted lleva cuatro años al frente de Dell y cinco en la compañía. ¿Cómo ha vivido esta reciente sensibilización de la empresa y la sociedad hacia la tecnología?
 

Todo es un proceso, hemos mejorado mucho, pero estamos recorriendo un camino y seguiremos avanzando. Creo que, indudablemente, el mundo empresarial es cada vez más competitivo y hay que aumentar la productividad y la eficiencia de la gestión.

Estas dos cosas pasan por un mejor uso de los recursos humanos y económicos, y ahí la utilización intensiva de las tecnologías de la información es capital. Yo creo que no ha habido una “conversión religiosa” hacia las TI, sino una aceptación inevitable como herramienta para gestionar mejor las empresas. No queda más remedio que asumirlo.

Las sociedades, las empresas y las personas evolucionan siempre hacia mejor. Es un buen momento para aprender de sociedades más avanzadas que la nuestra. Por ejemplo, el uso intensivo de las tecnologías de la información y de Internet fue una de las razones del increíble despegue que tuvo Estados Unidos con respecto a Europa en los años noventa.

Quien no aprovecha las pistas cuando está claro que el mundo avanza en una dirección es porque quiere quedarse atrás a propósito. No creo que esa sea la elección de nadie.

 

Un reciente estudio de la SEDISI, la asociación española de fabricantes de tecnología, muestra que España tiene un desfase de 50 años respecto a Estados Unidos en materia de inversiones tecnológicas. ¿Qué valor le da a esos datos?

Yo no creo que estemos a más de un par de años. Es cierto que las inversiones que se realizan en otros países son muy superiores a las españolas, pero en cuanto a concienciación y al uso de la tecnología no estamos tan lejos. Sí que es verdad que la aceleración es cada vez mayor. Con esto quiero decir que el desfase de partida podía ser muy amplio, aunque vamos a reducirlo cada vez en menos tiempo.

Gestión y tecnología

Dell es conocido por su sistema de gestión. En relación al mercado al que sirve, en este caso el de las tecnologías de la información, ¿cómo se trata la inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos desde la empresa?

El porcentaje de inversión en I+D de Dell no es diferente al de otras empresas del sector: ni mayor ni menor, viene a estar entre el 2 y el 3%. De hecho, la verdadera innovación de Dell es el modelo de gestión, que no es poco. En cuanto a la tecnología, contamos, bien en asociación con terceros, bien como desarrollo propio, con algunas pequeñas innovaciones.

Compramos Convergenet en su tiempo, ahora hemos firmado una alianza estratégica con la compañía de sistemas de almacenamiento EMC y, en cualquier caso, siempre mantenemos una excelente relación con IBM, con Intel y con Microsoft. En definitiva, no invertimos más dinero y más esfuerzo del que es necesario porque lo están haciendo otros.

Investigar en chips resultaría muy interesante, pero si tenemos una buena relación comercial, profesional y personal con Intel no merece la pena ahondar en lo mismo. Hacemos exclusivamente lo que compete a nuestra propia actividad, utilizando lo que ya está disponible en el mercado a través de alianzas, de acuerdos o de relaciones comerciales.

 

¿Cuál es el valor añadido de Dell?

El valor añadido es nuestra relación con el cliente. La meta de negocio consiste en conocer, anticipar y satisfacer sus necesidades en cuanto a informática personal, departamental y empresarial.

¿Qué clase de organización es el cliente tipo de la compañía?

A nivel consolidado, Dell realiza el 90% de sus ventas en empresas de más de 300 empleados, mientras que en España ese porcentaje llega hasta el 92%, lo que nos da una ventaja de dos puntos porcentuales respecto a la media de la corporación.

¿Qué nivel de rotación detecta en el parque informático empresarial español?

Depende de los sectores. Antes, la renovación del parque instalado no bajaba de los cuatro años y ahora se suele hacer cada tres. Hubo un momento durante el auge tecnológico en el que las empresas se empezaron a plantear el cambio cada 24 ó 18 meses, pero parece que se ha estabilizado en torno a 30 ó 32 meses.

¿Cuál es el sector más proactivo a la hora de renovar su tecnología?

Básicamente, el sector de las telecomunicaciones, mientras que la banca o la Administración Pública trabajan con unos períodos de amortización bastante más largos.

¿Qué hay de la presencia de Dell en el mercado de la pyme?

Estamos en él muy activamente. De hecho, tenemos una participación de mercado en las compañías de 200 a 3.500 empleados, que es lo que nosotros consideramos medianas empresas, superior al 20%.

¿Qué interés tiene para ustedes el mercado de consumo?

Nos interesa en cuanto a satisfacción de la demanda de nuestros propios clientes. Todos los usuarios corporativos lo son también de informática personal y, sin embargo, no es el foco prioritario. En cualquier caso, el objetivo son los consumidores avanzados y no la persona que se enfrenta por primera vez a la compra de un ordenador. Cuando se ha tenido una experiencia no muy positiva con otros proveedores o cuando ya se es un usuario seguro de lo que se desea, entonces Dell es la opción.

¿El soporte a los clientes lo da Dell o se trata de una externalización de servicio?

En todos los apartados conservamos lo que los americanos llaman el ownership, digamos la esencia, el contacto y la responsabilidad. La reparación, como en todos nuestros competidores y colegas, está subcontratada. Contamos con tecnología que nos comunica con los proveedores homologados de forma que internamente detectamos cuál es el diagnóstico del problema.

Cuando no se puede resolver telefónicamente, que suele ser en un 70 u 80% de los casos, se envía a un técnico de una de las dos empresas homologadas con las que trabajamos en España: Metrolico o Unisys, que van allí en nuestro nombre y con la cualificación previa de Dell.

 

¿Con qué resultados ha cerrado Dell el último ejercicio?

El 31 de enero se cerró el año fiscal, pero nuestros ejercicios no son anuales sino trimestrales y eso no significa que acumulemos los resultados de uno con otro. Las cifras del cuarto trimestre han podido ser mejores pero, comparativamente con la situación global, han sido inmejorables.

Cuando en el mercado corporativo español los crecimientos han sido negativos, nosotros hemos crecido positivamente, tanto en número de unidades —alrededor de un 20%— como en facturación —con un volumen también cercano al 20%—. En beneficios, seguimos siendo la única empresa del sector que los da. Eso es, en definitiva, lo que más importa a un gestor de empresas.

 

Entonces, ¿ha resultado muy duro el último trimestre después de los atentados de septiembre?

Para nosotros el trimestre más duro del pasado ejercicio fue el tercero. España sufre un parón estacional en agosto inusual en otras latitudes. Cuando empezábamos a recuperarnos de este parón veraniego, que en nuestro país termina más a mediados que a principios de septiembre, tuvimos el problema de la crisis internacional. El mercado español se quedó estancado a finales de julio y no consiguió remontar hasta principios de octubre. Por eso, en el trimestre que componen agosto, septiembre y octubre, tuvimos sólo un mes para hacer lo que habitualmente hacemos en tres.

 

Muy personal

¿Qué hace un arquitecto urbanista en un medio tan aparentemente ajeno como son las tecnologías de la información?

La arquitectura es una mezcla entre construir relaciones y buscar equilibrios. En definitiva, es lo que yo hago como gestor de una empresa: busco relaciones y trato de gestionar equilibrios múltiples: económicos, personales, de empresa y de mercado.

Creo que mi formación me ayuda para poder desempeñar mejor mi puesto; más que enseñarte el oficio te enseñan a pensar, a conocerte a ti mismo y a los demás, a trabajar en equipo y a organizarte. Con lo cual, cualquier formación es positiva a la hora de trabajar con la excepción de ocupaciones puramente vocacionales como puede ser la medicina o la investigación. En definitiva, es una formación humanística que siempre viene bien para dirigir una empresa.

 

Pero la arquitectura también tiene un claro carácter vocacional.

En mi caso así es, pero ocurre que las condiciones de mi vida han ido dirigiéndome hacia otro entorno, aunque eso no implica que no siga absolutamente enamorada de mi profesión y, de hecho, cuando alguien me pregunta si alguna vez voy a montar una empresa propia, mi ideal sería crear un estudio de arquitectura.

Pero, hoy por hoy, no es lo que me ocupa y cuando estoy centrada en algo me gusta hacerlo al cien por cien. En un mundo tan competitivo como el que vivimos es la única manera de obtener algún resultado: centrarte apasionadamente en lo que haces.

Fuente: Ana García Huerta, colaboradora
 


 

Comunicación con proveedores y clientes

El modelo logístico de Dell se basa en la comunicación con proveedores y clientes y se articula alrededor de la tecnología. Gracias a ella la compañía mantiene una comunicación bidireccional en tiempo real con unos y otros. Mediante el conocimiento de sus usuarios, obtenido del modelo de venta directa, Dell puede asegurar a sus proveedores qué producto y en qué cantidad va a ser demandado en las siguientes fechas.

“"Esta información es muy fiable, que es la gran petición de cualquier proveedor. Esto es: que los datos del pedido sean ajustados"”, explica Isabel Aguilera. Así, las empresas suministradoras cumplen con sus encargos en un porcentaje más alto que con otros pedidos que son poco fiables o poco predecibles. Para que esa velocidad no vaya en detrimento de la calidad del producto final, la compañía realiza pruebas en tiempo real en las que se mide el rendimiento que dan esos componentes en sus equipos a la hora de salir montados de fábrica.

Esto sirve para informar a los suministradores de la calidad que están dando en los bancos de pruebas. “"Con esos datos nos sentamos a negociar y volvemos a establecer nuevos acuerdos para el futuro"”. Para la directiva de Dell, se trata de una relación de mutuo interés y beneficio. Así, el proveedor está satisfecho porque tiene una información predecible y veraz y Dell se beneficia de la obtención de un buen servicio.

Otra ventaja que se deriva de su modelo de venta directa y fabricación bajo pedido es el ahorro que supone carecer de inventario, “"algo que es un lastre para la cuenta de resultados de una empresa. Por otro lado, los clientes de la compañía pueden disfrutar de la última tecnología a un precio ajustado. "“No vendemos lo que tenemos, sino el producto que el cliente quiere”".

La compañía posee dos fábricas en Estados Unidos, una en Brasil, otra en Irlanda (donde se fabrican los equipos para toda el área de Europa, Oriente Medio y África) y dos más en China. El compromiso de entrega al cliente suele situarse en torno a los seis días para los sistemas de sobremesa y en unos diez días laborables para los servidores.

Los portátiles están listos en alrededor de ocho. Sin embargo, todos estos plazos pueden verse alterados por otros servicios complementarios. Asimismo, los tiempos de respuesta son diferentes de acuerdo con el momento del trimestre fiscal y con los turnos que existan en la fábrica.

Podemos llegar a montar un equipo en unas seis horas. Luego pasa a través de una serie de controles, que son más sofisticados en el caso de los servidores”". Aguilera asegura haber visto como en una noche se han fabricado grandes pedidos, al día siguiente han pasado los bancos de prueba y en dos días han llegado a la sede del cliente.

Al vender el 90% de sus productos a grandes corporaciones, Dell no está sujeta a las oscilaciones del mercado de consumo, que vive sus momentos más álgidos en Navidad. Así, la compañía puede abastecer la demanda corporativa sin atender a estacionalidades.