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El intrusismo profesional lo pone crudo

01/08/2006

 

La logística se encuentra en España en una fase de estabilización. El último estudio“ Sectores”, de la consultora DBK, revela que, en 2005, la facturación agregada de los operadores logísticos registró un crecimiento del 8,5%, alcanzando un volumen de negocio de 2.865 millones de euros. Una cifra que multiplica por cinco la contabilizada hace diez años.

No es de extrañar que los operadores se muestren optimistas: "El sector logístico español está viviendo en los últimos tiempos una gran expansión y crecimiento, por lo que es previsible que en los próximos años se mantenga esta tendencia, hasta lograr cifras similares a las de otros países del entorno, como Reino Unido, Francia o Alemania", señala Luis Zubialde, consejero delegado de Palletways Iberia.

Para Carlos Amigo, director general de Lógica (patronal oficiosa del sector), esta tasa de crecimiento sitúa al sector como "una de las actividades económicas con mayores incrementos del país".Y es que DBK calcula que, en 2005, el número de operadores logísticos continuó aumentando, si bien a un ritmo menor que en años anteriores, contabilizándose cerca de 200 empresas con alrededor de 24.500 trabajadores, de las cuales, dos terceras partes se encuentran afincadas en Madrid y Cataluña.

 

Crecimiento contenido

A pesar del crecimiento registrado, supone una ligera ralentización con respecto al 10,1% alcanzado en el año anterior. DBK atribuye esta deceleración al deterioro de la actividad productiva de algunos de los principales sectores cliente. El estudio coincide en este aspecto con Jesús Hernández, director general de ID Logistics España: "A priori, 2006 se está desarrollando de una manera más estable; pero la constante amenaza de la ralentización del consumo puede tener un grave efecto en el sector".

Como afirma Ezequiel Botella, gerente del Departamento de Corporate Finance de Ernst & Young: "La logística vive de dos grandes sectores de la economía: el retail y la automoción;cualquier factor que varíe su sostenibilidad le afecta directamente". Pese aque aún se mantienen muchas plantas automovilísticas en España, Ezequiel Botella detecta "una tendencia natural a la deslocalización en zonas de menor coste, como los países asiáticos".En cuanto al retail, asegura que "la gran asignatura pendiente es la subcontratación,ya que son pocas las empresas que externalizan sus servicios logísticos".

 

Retraso español

Según el estudio de DBK, el crecimiento del sector se ha sustentado en la cada vez mayor inclinación del tejido empresarial hacia la subcontratación del almacenaje y los servicios logísticos asociados. Sin embargo, la tasa de externalización,que Lógica sitúa en un 23%, aún se encuentra por debajo de la de los países europeos.

Ezequiel Botella afirma que en este retraso influyen ciertos aspectos culturales, como "la reticencia de las empresas a externalizar una parte de la cadena productiva que, normalmente, no es su core business, debido a esa cultura de la propiedad".Aun así, confía en que España terminará por alcanzarl os niveles europeos:

"Europa tiende a homogeneizarse y, por tanto, en España se llegará a esas tasas de outsourcing que ahora existen en Inglaterra, Francia o Alemania".Carlos Amigo coincide en que la subcontratación de servicios logísticos seguirá aumentando y sostiene que "el proceso de deslocalización–unido al de nuevas fusiones y adquisiciones de empresas del sector–, que produce como resultado compañías aún mayores, propiciará todavía más este crecimiento". Para aprovechar ese potencial, "las empresas logísticas deben convencer a las firmas de retail de que pueden ofrecer esos servicios a un precio competitivo y que éstos mejorarán su funcionamiento interno", recomienda Botella.

 

El petróleo como enemigo

Resulta bastante obvio que las constantes subidas en el precio del petróleo han afectado directamente al sector del transporte. "A no serque tengan contratos muy bien fechados, es muy difícil repercutir estas subidas a los clientes, lo cual merma las cuentas de resultados de las compañías", argumenta Ezequiel Botella. Los empresarios también se muestran preocupados: "Para un operador, el carburante representa un 30 ó 35% de su gasto en el cómputo global, y ello limita tanto los servicios como la rentabilidad", subraya Bartolomé Robles, director comercial de H. Sanz.

Para Ernesto de la Morena, director de Logística Tradicionald e Barloworld, estas fluctuaciones"hacen del sector un mar muy revuelto donde navegar, pero en el que salen adelante proyectos serios y sólidos".Otro de los principales problemas es la falta de transparencia que, para el director general de Lógica, "ha motivado situaciones de competencia desleal y originado que algunas empresas realicen sus servicios por debajo de los costes reales".

Por esta razón, esta organización apuesta por la claridad como una de las asignaturas pendientes para mejorar la industria. Para ello, el año pasado creó un Código de Buenas Prácticas y el actual ha presentado el Sello de Calidad, con el que se reconoce el compromiso con la excelencia de las mejores empresas del sector. Desde Barloworld, Ernesto de la Morena se queja de que "la competencia de operadores por debajo de costes y con un servicio nulo daña a los profesionales con precios ajustados y un servicio de calidad".

También acusan una carencia de profesionales que no resulta nada beneficiosa para el sector."Faltan mandos intermedios, gente que sepa llevar a cabo cualquier operación y trabajar con un cliente para cubrir sus necesidades", afirma Bartolomé Robles, de H. Sanz. "Más concretamente, existe un enorme déficit de conductores que se dediquen a temas de arrastre a larga distancia". Por su parte, Amigo asegura que "las empresas tienden a incrementar sus inversiones en formación, seguridad y calidad",si bien Robles apunta que "se trata de unsector bastante nuevo en España y queda todavía mucho por hacer en relación a la formación de profesionales".

 

Más concentración

Durante los últimos años se está produciendo una creciente tendencia a la concentración empresarial, que se refleja en los datos recogidos por DBK, los cuales revelan que las cinco primeras empresas logísticas que operan en España (Grupo Logista, Grupo Logístico FCC, Exel Iberia, DHL Solutions y Gefco) alcanzaron en 2005 una cuota de mercado conjunta del 43,1%. Botella, de Ernst & Young, diferencia entre dos tipos de transacciones: por un lado,las multinacionales que compran una compañía local o de menor tamaño (Deutsche Post y Exel; Kuehne Nagel y ACR Logistics) como forma más rápida de introducirse en un país y, por el otro, las adquisiciones entre firmas españolas con recursos más limitados.

Con respecto a las primeras, cree que este proceso continuará en el futuro, ya que "los clientes paneuropeos demandan una solución única y, por tanto, el proveedor de servicios logísticos debe estar presente en todas las zonas en las que lo está su cliente y con toda la gama de servicios que éste requiere".. Sobre las segundas, afirma que "son operaciones de reposicionamiento en zonas donde no es-taban presentes y de fortalecimiento de ciertas partes de la cadena logística con las que no contaban".

"Consideramos que la concentración tenderá a aumentar no sólo en forma de fusiones y adquisiciones, sino a modo de alianzas entre operadores para competir con otras empresas mayores", añade Amigo. Para algunos operadores, se trata de procesos"lógicos y similares a los que ocurren en otros sectores económicos; hay que saber adaptarse a las nuevas necesidades del mercado y la especialización logística es el futuro", afirma el consejero delegado de Palletways.

Por su parte, los directivos de ID Logistics y H. Sanz coinciden en que los operadores de tamaño medio tienen mucho que decir en un mercado tan polarizado."La especialización en un sector puede aportar una mayor cercanía con el cliente y mejor conocimiento del mercado local, lo que permite una mayor flexibilidad en la prestación de servicio y más agilidad en la toma de decisiones", sostiene Jesús Hernández. A lo que Robles añade que "la diferencia está en que el cliente de un operador mediano sabe que se le atenderá de forma más personal y que se cubrirán sus necesidades a medida".

 

Mayor competencia

Esta tendencia a la concentración empresaria lha endurecido en mucho la competencia en elsector. "Ésta es sana y necesaria, pero siempre dentro de unos límites y unas reglas de juego paritarias para todos", afirma Luis Zubialde. Los operadores se quejan de las empresas que ofrecen precios muy bajos en detrimento de la calidad: "Estamos asistiendo a un periodo de erosión de los márgenes debido a una competencia de mercado excesivamente centrada en el precio", advierte Hernández.

"Deberíamos centrar nuestro esfuerzo en encontrar la diferenciación con el fin de no continuar en esa dinámica destructiva", continúa. Por esta razón, el director general de Lógica dice que "no sólo hay que fijarse en los precios, sino también en la calidad, el nivel de servicio, los plazos de entrega y la atención al cliente". Y es que, según Ernesto de la Morena, de Barloworld, "este tipo de competencia da lugar a precios negociados sobre inmensas masas críticas que reducen costes a los grandes operadores, pero no dan ninguna fiabilidad de servicio".

 

Fuera de España

Además de la diferenciación a través de la calidad de los servicios, la ampliación de la cobertura geográfica se presenta como una buena receta para el crecimiento empresarial. En Barloworld lo tienen claro: "Hay que estar donde tus clientes te necesitan y ofrecer una red cada día más potente, con soporte local aunque mentalidad global". Hernández, de ID Logistics, corrobora esta afirmación al atribuir su alto nivel de crecimiento a "la capacidad de acompañar a sus clientes en su desarrollo, allá donde ellos les necesitan".

Por este motivo,no han dudado en ampliar su mercado a países como China, Corea, Tailandia, Brasil y Marruecos. H. Sanz también empezó cubriendo únicamente el territorio español y actualmentes us usuarios demandan una distribución a nivel europeo. "Estamos llevando mercancía a destinos como Francia, Italia, Alemania, Polonia,Grecia... como cualquier operador multinacional", comenta Robles.

Para 2006, DBK prevé un aumento del índice de subcontratación y un mejor comportamiento de la actividad en el sector industrial. La consultora calcula que se alcanzarán unos ingresos de 3.120 millones de euros, lo que supondría un crecimiento del 9%, para situarse cerca del10% en el año siguiente. Ezequiel Botella asegura que "se producirá cierta desaceleración en el mercado, pero el crecimiento se mantendrá dentro de las tasas razonables, muy por encima de la inflación".

Por otro lado,pese a que la elevada competencia seguirá dando lugar a una fuerte presión sobre las tarifas,el estudio de DBK concluye que la incorporación de nuevos y mejores servicios, en parte derivada de la utilización de novedosas tecnologías y de una mayor cobertura geográfica, tanto nacional como internacional, permitirá suavizar la rivalidad en precios.

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ENTREVISTA A DAVID PARET, GERENTE DEL GRUPO DE COSULTORÍA Y TRANSPORTE DE DELOITTE

“El intrusismo es una gran amenaza para el sector”

 

El especialista en logística de la consultora Deloitte analiza la situación actual del sector en España. La baja tasa de subcontratación, la falta de profesionalización y el precio del petróleo se perfilan como los mayores problemas.

¿En qué situación se encuentra el sector logísticoespañol?

Actualmente, este mercado cuenta con un volumen de ingresos de unos 5.000 millones de euros, una cifra que viene creciendo en torno al6% u 8% anual. Durante el período 2000-2003 se alcanzó hasta un 20% pero, aunque nunca ha dejado de crecer, en los últimos dos años se ha producido una cierta ralentización. Aun así, veo factible que siga creciendo a un ritmo deentre un 7% y un 8%.

¿Qué posición ocupa el mercado logístico españolen la Unión Europea?

España cuenta con un índice de subcontratación de servicios logísticos muy bajo, que se sitúa entre el 2% y el 4% del total de costes.Hemos analizado las causas en varias ocasiones,pero son difíciles de establecer. En general, existe cierta tendencia del empresariado a querer controlar todo su ciclo de negocio, incluidas las actividades complementarias. En países como Francia, Inglaterra o Alemania los índices de subcontratación son infinitamente mayores.

¿Cuáles son los principales problemas a los quese enfrenta el sector?

El intrusismo y la falta de profesionalización son las mayores amenazas. Existen almacenes que no cumplen la normativa, conductores que carecen de los permisos necesarios para transportar determinadas cargas y no respetan los tiempos de conducción y descanso...Los verdaderos operadores logísticos deberían hacer un esfuerzo por controlar el sector y dotarlo de mayor transparencia. Otro de los problemas esla falta de formación. El índice de licenciados se sitúa en torno al 6% ó 7% del total de profesionale sempleados, una tasa mucho más baja que encualquier otro sector. Por último, se detecta una falta de internacionalización de las empresas y una polarización de sus dimensiones, ya que apenas existen firmas de tipo medio.

¿Cómo afecta la subida del precio del petróleo al sector logístico?

Este aspecto supone la mayor dificultad para el ransporte de mercancías en general y por carretera en particular. Indudablemente, las empresas que cubren toda la cadena, puerta a puerta, se han visto afectadas de manera indirecta por el alto precio del crudo. Y, aunque no presten servicios de transporte, a la hora de subcontratar también se deja notar la subida de precios. Prevemos que la demanda de petróleo seguirá subiendo porque China e India están creciendo muy deprisa, pero yo creo que el precio se mantendrá, aunque sea de forma artificial.

¿Qué opina de los procesos de concentración que se están produciendo en el mercado logístico?

La fusión de compañías como Aitena y Santos o DHL y Exel denota una tendencia a la atomización del mercado que, sin embargo, no se rá óbice paraque siga habiendo pequeños operadores logísticos que encuentren su nicho. Esta inercia se mantendrá y, si las empresas españolas quieren crecer y situarse en el extranjero, deberían adquirir una masa crítica para tratar de internacionalizarse.

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LOS EXPERTOS RESPONDEN

 

1.- ¿Cuál es su balance de 2006? ¿Han logrado los objetivos marcados el ejercicio pasado?

2.- ¿Cuáles son sus expectativas de negocio para 2007?

3.- ¿A qué desafíos se enfrenta su compañía durante el próximo año?

4.- ¿Qué innovaciones tecnológicas han incorporado o prevén incorporar a lo largo de este año?

Luis Zubialde, consejero delegado de Palletways Iberia

Palletways Iberia

Facturación 2005: no disponible

Número de empleados: no disponible

 

1.- El presente año es muy importante para Palletways. Acabamos de comenzar una novedosa actividad en España, aunque con un gran bagaje en otros países europeos, por lo que podemos decir que no partimos de cero.

2.-El 2006 aún no ha terminado, pero somos muy optimistas en cuanto a las posibles cifras y, cómo no, en lo que nos deparará 2007, una vez que el mercado haya conocido la altísima calidad de los servicios de nuestra red, así como la satisfacción de nuestros clientes

3.- Tras un primer año de intenso trabajo, por ser el primero tras nuestra implantación, 2007 tendrá como desafíos seguir creciendo con nuevos miembros que amplíen aún más nuestra red de servicios en España, y superar las cifras previstas de movimientos de paletas para este año.

4.- Para la coordinación de los recursos de Palletways y de sus miembros distribuidos por toda España, contamos con una plataforma informática capaz de ofrecer en tiempo real los datos de nuestros clientes y poder agilizar las operaciones. Se ha invertido mucho en nuevas tecnologías desde la creación de Palletways y seguiremos invirtiendo en este campo imprescindible para nuestra actividad: la información ágil y de forma transparente.

 

José F. Hernández, director de marketingde FCC Logística

FCC Logística

Facturación 2005: 321 millones de euros

Número de empleados: 4.500

1.- El pasado año se produjo la integración de las sociedades Aitena, Logística de Navarra y Grupo Logístico Santos, que era, quizás, uno de los primeros objetivos y, evidentemente, considero que lo hemos cumplido.

2.- En FCC Logística pretendemos mantener nuestra posición de liderazgo en el conjunto ibérico.Nuestro objetivo para el presente año es mantener una línea de crecimiento ascendente. En 2005, FCC Logística incrementó sus ventas en un 7% y este ejercicio esperamos situarnos, más o menos, en ese porcentaje.

3.- Consolidar nuestra posición de liderazgo en los distintos sectores en los que realizamos actividades:automoción, consumo, farmacia, industria, tecnología o retail.

4.- FCC Logística utiliza diferentes aplicaciones, entre las que se encuentran la radiofrecuencia, los sistemas de gestión de almacenes con códigos de barras, la automatización de los procesos de picking y almacenamiento, el RFID o la trazabilidad en el seguimiento de las mercancías.La compañía invierte en torno al 1,5% de lacifra de ventas en el conjunto de herramientas tecnológicas, así como en sistemas de información ,imprescindibles para el desarrollo dela actividad logística.

Bartolomé Robles, director comercialde H. Sanz

H. Sanz

Facturación 2005: 2 millones de euros

Número de empleados: 40

1.- En los últimos años hemos sufrido una falta de espacio en nuestros almacenes de Pinto (Madrid), lo que nos ha dificultado conseguir nuevos clientes y mejorar la cuenta de resultados. Lo hemos resuelto con el alquiler de unas nuevas instalaciones en Ciempozuelos (Madrid), de 17.000 m2, que nos permitirán salir al mercado y aumentar nuestra cartera de clientes.

2.- El año que viene será determinante para nosotros, puesto que, aunque hemos lanzado algunos presupuestos, de aquí a final de ejercicio podremos conseguir pocos clientes nuevos.Ahora tenemos que llenar ese espacio de sobra que nos ofrece el nuevo almacén, por lo que saldremos al mercado con una política agresiva, aunque siempre conscientes de que la rentabilidad está por encima de todo.

3.- Queremos reforzar una política de captación que, hasta ahora, hemos venido dejando de lado.También tendremos que mejorar los medios de la nueva instalación: ultimar el programa de radiofrecuencia,el de ubicaciones y otros temas internos que nos servirán para obtener resultados importantes.

4.- Estamos renovando los sistemas de información para introducir innovaciones tecnológicas. El objetivo: dotarnos de nuevos equipos informáticos.

 

Ernesto de la Morena, director de logística tradicional de Barloworld Logística

Barloworld

Facturación 2005: 43,4 millones de euros

Número de empleados: 183

1.- Nuestra integración con el grupo desde el punto de vista internacional ha sido un éxito y, en el ámbito local, los objetivos de negocio se cumplieron aumentando las ventas un 6%, hasta los 43,4 millones de euros. Además, fortalecimos nuestras infraestructuras en Madrid y Barcelona, hasta alcanzar los 40.000 m2 de superficie de almacenaje y más de 250.000 m2 al aire libre,y potenciamos con fuerza nuestras actividades en Portugal.

2.- En 2006-2007 seguiremos apostando por la expansión en la Península y Canarias. Nuestro objetivo es ampliar la oferta de las Islas, optimizar la actual cartera de clientes y, por otro lado,abrir los ojos a los usuarios para que necesiten nuestras soluciones o desmoralizarlos con los servicios que hoy les presta la logística de grandes cuentas. Esperamos un crecimiento del 9% con nuestras nuevas gamas de servicios.

3.- Consolidar el negocio como operador para la Península y ampliar nuestros servicios con la nueva área de Soluciones Logísticas, que se compone de un equipo de profesionales de amplia experiencia encargados de diseñar y optimizar,con herramientas de última generación, toda la cadena de valor y suministro del cliente.

4.- Apostamos desde hace años por las herramientas tecnológicas y, ahora, con las aportaciones internacionales del grupo, tenemos software propietario de numerosas y revolucionarias herramientas que iremos dando a conocer durantetodo lo que queda de 2006 y el próximo 2007.

 

Jesús Hernández, director generalde ID Logistics

ID Logistics

Facturación 2005: 40 millones de euros

Número de empleados: 800

1.- 2006 ha supuesto un gran año para ID Logistics, gracias al fortalecimiento de las actividades en Brasil con nuevos contratos y más de 200.000 m2 de almacenes. Además, se ha producido el arranque de España, con un volumen de negocio anual cercano a los 40 millones de euros, la consolidación en Francia y la prospección en varios países de Sudamérica. Los objetivos están más que superados.

2.- Aunque todavía es demasiado pronto para desvelar los planes para 2007, nuestra cartera de clientes potenciales en el mundo es tal que podemos mantener unas expectativas altas de crecimiento en las que se incluye probablemente la apertura de actividades en un nuevo país.

3.- En España, nuestro mayor desafío consiste en continuar con el excelente nivel de crecimiento actual, de tal forma que nos permita, en línea con nuestro plan estratégico, situarnos en el top ten de los operadores logísticos para 2010.

4.- Las principales aportaciones tecnológicas se orientan hacia la reducción de las labores puramente manuales, de carácter muy repetitivo y con poco valor añadido. Incluyen almacenes automatizados, pick to light y transporte de paletas por LGV (vehículo guiado por láser). Las tecnologías más implantadas, que seguirán siéndolo en 2007, son sistemas de preparación por voz (voice picking) y dispensadores automáticos de caja unidos o no a métodos de pick-to-light.