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Josep María Simó, director general de Exel en España

05/03/2003

En los últimos años, el sector logístico ha crecido con porcentajes de dos dígitos y los avatares económicos no han repercutido tanto en sus cifras como en otras áreas de actividad. Josep María Simó, director general del operador Exel en España, está seguro de que aunque tal crecimiento ralentizará, el negocio seguirá aumentando y más aún para la compañía, que espera incrementar su facturación en un 10% en 2003.

Todo ello, a pesar de la llegada de las constructoras al sector logístico, que, en opinión de Simó, son una dura competencia en cuanto a precio, pero no en la gestión global de la cadena de suministro “donde estamos infinitamente mejor posicionados”.

Balance: En 2001 la compañía alcanzó en España una cifra de negocio de 168 millones de euros. ¿Qué balance hace de 2002 y cómo se presenta este ejercicio para Exel?

A pesar de la floja coyuntura económica del año pasado, que también se dejó notar en el sector logístico, la valoración de 2002 ha sido altamente positiva para Exel. El crecimiento de la facturación en España fue del 3% con 173 millones de euros. La ralentización de este porcentaje con respecto a los ejercicios anteriores se debió a la finalización de los contratos con dos de nuestros clientes del sector tecnológico, bastante significativos para la cuenta de resultados.

Uno de ellos dio por concluida su actividad y el otro, dentro de los procesos de reestructuración llevados a cabo, decidió apostar por una logística más económica. Al final se llegó a la conclusión mutua de dar por cancelada la relación porque no resultaba ventajosa. No obstante, la situación se compensó con la firma de otros acuerdos que han dado beneficios.

Durante este año 2003 se irán concretando varios proyectos que tenemos en marcha, lo que provocará un desarrollo superior de la cifra de negocio. Todo apunta a que las ventas se incrementarán en un 10%, aproximadamente.

¿Cree que entonces este año mejorará la situación económica que estamos viviendo en España?

Esperamos y deseamos que así sea.

¿Qué iniciativas está desempeñando Exel para asumir estos avatares del mercado?

En un contexto económico como el actual, tenemos que ser capaces de ayudar a nuestros clientes a conseguir y optimizar sus objetivos de negocio a partir de la mejora en la gestión de su cadena de suministro. Nuestro sector es muy sensible a la evolución general de la economía y, en consecuencia, a la situación que puedan estar viviendo los clientes.

En definitiva, cuanto menos movimiento de mercancía y productos generen, menor actividad desarrollaremos los operadores logísticos. Sin embargo, desde Exel pensamos que no tenemos que ser un simple prestador de servicios logísticos, sino que debemos aportar algo más a la evolución de sus negocios: valor a su cadena de suministro, un aspecto cada vez más importante en cualquier compañía.

Sectores rentables

Los clientes de Exel, ¿qué buscan: subcontratar todas las operaciones que comprende su cadena logística o sólo actividades muy concretas? ¿Qué prefiere ofrecer Exel?

Hoy día estamos posicionados como un operador global de servicios logísticos integrados. Por tanto, dirigimos nuestra atención a todos aquellos clientes que requieren la gestión completa de la cadena de suministro. Aquí es donde podemos añadir más valor debido a nuestra capacidad y experiencia, cuando se nos contrata para gestionar soluciones de almacenaje complejas en las que también puede participar el músculo operativo internacional de Exel.

Un porcentaje relevante de la facturación de Exel se debe al sector de consumo que, aunque ha reducido su participación de un 50% en 1999 a un 33% en 2002, sigue siendo muy significativa.

Igualmente, la gran distribución está apostando por externalizar su logística, que ahora representa un 15% de la cifra de ventas del operador. ¿En qué se diferencian ambas operativas tratándose de negocios que en definitiva comercializan productos de similares características?

Empezando por la gran distribución, dentro del sector se incluyen compañías como Alcampo, El Corte Inglés, Carrefour o Akí, que requieren una gestión de su cadena de suministro dedicada o semidedicada. El volumen de movimientos compensa y justifica el diseño de un centro logístico a su medida, donde se consolidan las cargas de los proveedores para después realizar las entregas a sus tiendas.

En cambio, en el sector de consumo normalmente se trabaja con fabricantes, se recoge su producto de las líneas de producción para transportarlo hasta nuestros almacenes, donde preparamos los pedidos para servirlos en territorio nacional y en el extranjero. Se trata de una logística multicliente; son grandes marcas como Cadbury Schweppes, Allied Domecq, Gallina Blanca o Procter & Gamble que comparten recursos, almacenes y la red de distribución.

Entonces, dentro de la estrategia de proponer “soluciones distintas en vez de prefabricadas”, ¿se incluye el obtener sinergias y recursos entre las operativas de los clientes?

En Exel, cuando un potencial cliente contacta con nosotros intentamos entender muy bien su casuística, el mercado en el que opera, la tipología de productos, los puntos de entrega... y con todo ello diseñamos la solución logística que mejor se adapta a sus necesidades.

Ésta puede ser dedicada pero también una operativa multicliente donde se comparten recursos en el almacenaje o en la distribución entre los clientes. El objetivo es encontrar el equilibrio entre el mejor coste y el mejor servicio.

¿Está extendiendo sus redes hacia otros sectores, principalmente cuando el negocio de la telefonía móvil, por ejemplo, no está avanzando como se pensó en un principio?

No será durante este año, pero sí que, en breve, nos plantearemos empezar a trabajar en España con el sector industrial, que engloba compañías que comercializan materiales para la construcción, distribuidoras de agua, proyectistas, ingenierías, etc.

Tras la firma del acuerdo

Una vez cerrado el acuerdo con un cliente al que se le va a gestionar su cadena de suministro, ¿cómo se lleva a cabo la puesta en marcha del proyecto? y ¿a quién corresponde solucionar cada una de las partidas?

Ya en negociaciones con el cliente, si éste requiere una operativa dedicada, en primer lugar se decide quién asume la construcción o el alquiler de la nave. De cualquier modo, el departamento inmobiliario de Exel participa en la toma de decisiones, desarrollando contratos “llave en mano” o aconsejando las opciones más válidas.

En caso de que la solución elegida sea la construcción, al igual que durante todo el proceso, tenemos presente multitud de variables que a priori no parecen relevantes pero que en realidad alcanzan un gran impacto en la operación y en los costes totales. Por ejemplo, es básica la distribución de los pilares de la nave teniendo presente la futura instalación de los sistemas de almacenaje y la circulación de personas y maquinaria.

Por otra parte, tanto en el ámbito de los recursos humanos como informáticos también somos nosotros quienes siempre nos responsabilizamos de la gestión. Si queremos alcanzar la eficiencia operativa a la que nos hemos comprometido es imprescindible que el personal esté formado adecuadamente según los procesos y formas de trabajo de Exel.

Lo mismo sucede con los sistemas informáticos, que deben estar coordinados completamente con el equipo operativo. Esto aporta la flexibilidad suficiente como para cubrir cualquier incidencia y facilitar el desplazamiento del personal de un centro de un cliente a otro distinto, en caso de necesidad.

Y en cuanto al transporte, ¿quién se responsabiliza?

Preferimos que sea Exel quien asuma la contratación y la gestión. En operaciones de flujo logístico tenso, donde los plazos de entrega son excesivamente cortos, todo tiene que funcionar como un reloj y no hay tiempos muertos.

Es el caso, por ejemplo, del centro de distribución nacional de Akí, ubicado en Toledo, gestionado por nosotros, desde el que se realizan entregas continuas a las tiendas. Controlando la red de transporte podemos asegurar con mayor grado de éxito que el camión esté en el muelle a la hora acordada.

En caso contrario se generan unas grandes ineficiencias que repercuten en todos los eslabones de la cadena.Contamos con un departamento de tráfico que controla la red combinada de flota propia y subcontratada: aporta la flexibilidad adecuada, garantiza el servicio en momentos críticos y optimiza al máximo las rutas con las limitaciones de la tipología de los productos y sus requerimientos de entrega.

Los plazos pueden ser flexibles o muy estrictos y pactados, como el envío a tiendas o la recogida de productos terminados de líneas de fabricación o su abastecimiento. Todo ello redunda en mejores costes para los clientes.

Un directivo de Exel comentó en una entrevista que “el operador debe asumir un papel invisible”. ¿Qué opina de esta afirmación?

Aunque parezca chocante, esta premisa es acertada desde el momento en que tenemos que ayudar a nuestro cliente a alcanzar sus objetivos de negocio. Sin embargo, en última instancia, el protagonismo debemos dejárselo a él. Es desde esta óptica que se puede considerar como invisible el papel del operador. Si la operación funciona y se ofrece un buen servicio no hay ruido y el trabajo se ejecuta sin problemas.

¿En qué grado existe la colaboración entre Exel y su cliente, entendida ésta como una relación donde se comparte totalmente la información? Si a un distribuidor ya le cuesta compartir sus estrategias con su proveedor, ¿qué ocurre cuando entra en juego un tercero o el operador logístico?

La participación de un operador como nosotros no sólo permite ejecutar la operativa sino que facilita enormemente cada proceso. En Exel llevamos tiempo trabajando en términos de colaboración: respuesta eficaz del cliente (ECR), reabastecimiento continuo (CRP) y planificación, previsión y reaprovisionamiento colaborativo (CPFR).

Incluso mucho antes de que se pusieran estas etiquetas, el corazón y los fundamentos de nuestro negocio ya estaban basados en el intercambio fluido de datos. La cadena de suministro no funciona sin información.

Además, el hecho de que exista un operador en medio, entre fabricante y distribuidor, facilita las cosas porque podemos aportar el conocimiento técnico, la experiencia práctica y el funcionamiento de estos conceptos. Nosotros proponemos cuáles deben ser los métodos de trabajo, los procedimientos y el flujo de información a compartir en el tiempo.

Competencia reñida en el sector logístico

Según la consultora DBK, en 2001 el sector se componía de 175 operadores logísticos que facturaron 1.900 millones de euros. El 38,4% de esta cifra corrió a cargo de las cinco primeras empresas: el Grupo Cat, Exel Iberia, Danzas, Grupo Logístico Santos y Tibbett & Britten Iberia.

¿Qué porcentaje corresponde actualmente a Exel?, ¿qué posición ocupa frente a la competencia? y ¿cómo puede ampliar la cuota de mercado?

Durante el año pasado, Exel ocupó una plaza entre las tres primeras empresas del sector, sin considerar la facturación de las actividades que no corresponden a las habituales de un operador logístico. Todavía no disponemos de las cifras de ventas de nuestros competidores pero seguiremos en la misma posición.

En cuanto al porcentaje de la facturación total, un 9% se debe a Exel. Por otra parte, la cuota de mercado no es uno de los indicadores que a nosotros nos preocupe y que persigamos especialmente. Queremos crecer de forma rentable, pero, sobretodo, poniendo énfasis en el servicio y en la rentabilidad de la compañía. La cuota de mercado no nos resulta atractiva.

¿Qué tiene de bueno Exel que no tienen los demás competidores?

Somos una organización enfocada al cliente que ofrece excelencia operativa, además de la capacidad para gestionar toda la cadena de suministro no sólo en España sino en todo el mundo. Creo que somos la única compañía que puede hacerlo, lo que supone una de nuestras grandes ventajas competitivas.

¿Dónde cree que está el futuro del operador logístico: en seguir apostando por ofrecer la gestión global de la cadena de suministro o en abarcar otras actividades que ya no pertenecen a la operativa como tal?

En primer lugar, debemos seguir profundizando en la excelencia operativa y en optimizar los costes de las cadenas de suministro, tal y como las hemos entendido hasta ahora. Aquí está el grueso del mercado en el ámbito nacional y seguirá siendo así durante bastante tiempo. Sin embargo, el futuro también está en la diversificación y en la ampliación de los servicios geográficamente hablando, es decir, en la gestión internacional de la cadena.

Un ejemplo válido es un acuerdo que hemos firmado con una compañía del sector textil. Nos hacemos cargo de la recogida de las compras que efectúa en China, consolidamos la carga y buscamos las opciones de transporte más adecuadas y rentables en coste y tiempo hasta las plataformas de distribución europeas, donde, además de las actividades logísticas convencionales, llevamos a cabo otras operaciones de acabado de las prendas como el planchado o el control de calidad.

Después, entregamos a las tiendas las unidades solicitadas. Por último, la tercera apuesta de futuro se basa en estas otras operaciones no logísticas pero que resultan muy eficientes si corren a cargo del operador: introducir unidades en cajas, preparar promociones, acabados, etc.

En ocasiones, las empresas contratan los servicios de un operador logístico dejándose llevar por tarifas llamativas y ventajosas. Sin embargo, una vez evoluciona la relación, el operador responde con un servicio que no era el pactado aprovechándose de la problemática que supone para su cliente volver a elegir a otro operador. ¿Qué opinión le merece este hecho?

Es cierto que esto sucede. Nosotros no realizamos este tipo de prácticas porque va en contra de nuestra estrategia y de la cultura de la empresa. Nos hemos posicionado como un operador profesional serio que realiza el trabajo tal y como se ha acordado con el cliente.

Crecimiento acelerado del sector logístico

A pesar de estos puntos negros en el sector, ¿qué destacaría de la situación que se está viviendo en España?

Principalmente, que todavía está creciendo a ritmos superiores a otros mercados. Sin embargo, se da la paradoja de que a pesar de aumentar sus porcentajes existe una tremenda presión en cuanto a precios y márgenes de beneficio.

Los operadores son extremadamente competitivos y se debe a que en los últimos diez años, aunque Exel se ha intentado desmarcar con otro tipo de venta, se ha puesto demasiado énfasis en vender por precio y no por valor añadido al cliente. Por otra parte, a diferencia de otros países, nos encontramos en un mercado muy atomizado, en el que en un futuro no lejano se generará una concentración de compañías.

En definitiva, con este escenario de muchos jugadores y márgenes muy ajustados imperarán las fusiones y adquisiciones. El objetivo es conseguir economías de escala y sinergias para optimizar costes trabajando con mayores volúmenes.

Además de la concentración del sector, ¿seguirá creciendo a un ritmo tan acelerado en los próximos años? DBK también afirma que de 1998 a 2001 se obtuvieron incrementos anuales en torno al 20%, un porcentaje que probablemente habrá descendido en cinco puntos en 2002.

Es cierto que tal crecimiento se irá ralentizando, pero seguirá aumentando durante los próximos cinco años, debido a dos fuentes. La primera: aquellos clientes que deciden externalizar su logística para concentrar todos sus recursos financieros, humanos y técnicos en fabricar su producto y venderlo; aunque se vaya notando un cierto grado de agotamiento, porque no quedan tantas empresas que puedan llevar a cabo este cambio.

Y la segunda fuente: la globalización de la economía y la concentración de la fabricación de ciertos productos en determinadas zonas geográficas, donde todavía queda mucho camino por recorrer y que generará una mayor necesidad logística internacional. La India verá cómo se incrementan las fábricas textiles que abastecen al mercado exterior al igual que sucederá en China con el sector juguetero y el electrónico.

Entonces, ¿está notando Exel esta emigración de los fabricantes a otros países?

Concretamente, en España lo hemos notado en el sector de la automoción, cuyas compañías están trasladando sus plantas de producción a Hungría, a la República Checa y a Eslovaquia. En consecuencia, contamos con un plan de expansión hacia Europa del Este, que ya entró en vigor hace unos pocos años. Actualmente, estamos presente en Hungría y Polonia, además de en Turquía, de cara a acceder también a los mercados de Oriente Próximo.

Los expertos comentan que tras el crecimiento anual de dos dígitos del sector logístico, muy superior al de otras áreas de actividad, las constructoras también quieren repartirse el pastel. ¿Suponen una “amenaza” para Exel?

Todo lo contrario, lo consideramos un estímulo para mejorar el servicio que le ofrecemos a nuestros clientes. En cuanto a la gestión global de la cadena de suministro, estas compañías no van a poder hacer una competencia frontal a Exel, pero sí tienen capacidad para competir duramente en precio. Sin embargo, estamos convencidos de que el futuro no está en el precio, sino en desarrollar la gestión logística global, donde estamos infinitamente mejor posicionados.

Fuente: Ana de la Hoz