Empleo
Despuntar en el competitivo mundo de la logística es el principal quebradero de cabeza de cualquier operador. Según Carlos Marina, director general Mc Lane España, el problema real es que todos hacen prácticamente lo mismo.Aprovechando la idéntica disciplina de los establecimientos fast food y las necesidades de las gasolineras vender cientos de referencias en pocos metros, esta compañía se ha hecho hueco especializándose en la operativa de las cadenas o franquicias, en la de las tiendas de conveniencia y en la distribución de tabaco.
En 2002, Mc Lane España facturó 168,4 millones de euros, un 15% más que en 2001. El crecimiento ha sido elevado, ¿quiere decir esto que la coyuntura económica actual no ha influido en la compañía?
Sí que ha influido, pero los sectores en los que estamos presentes, tiendas de conveniencia (ubicadas en estaciones de servicio, de ferrocarril y en aeropuertos), cadenas de restauración o fast food y tabaco, crecen por encima de la media y alcanzan cifras superiores a los incrementos del PIB. En 2002 aumentamos en 920 los puntos de entrega hasta alcanzar los 10.730 y elevamos un 4% las referencias gestionadas, ahora movemos 7.650 y realizamos 710 pedidos de media al día.
El año pasado el entorno económico era menos positivo pero no llegó a afectar tanto e incluso al final el turismo funcionó bien. En consecuencia, los establecimientos de fast food tuvieron una afluencia considerable dándonos suficiente trabajo. A esto hay que sumar el incremento en el número de tiendas de conveniencia (según la consultora DBK, en 2002, estos locales generaron un volumen de negocio en torno a los 715 millones de euros, lo que ha supuesto un crecimiento medio anual del 11% desde 2000).
No obstante, los comienzos de 2003 están siendo más flojos. En los primeros meses del ejercicio ha hecho mal tiempo por lo que el negocio del fast food, por ejemplo, ha ido peor. Los españoles no tenemos tanta costumbre como los norteamericanos de comer en estos establecimientos porque a diario preferimos los restaurantes de menú.
Y el fin de semana, si las temperaturas no son agradables, nos quedamos en casa. En cambio, las fiestas y las vacaciones sí son rentables para estos negocios, en los que, en contrapartida, también influyen hechos como el de las vacas locas o la fiebre aftosa, motivos por los cuales en 2001 sólo crecimos un 5%.
Aunque las circunstancias eran relativas a la carne, afectaron a todas las cadenas de restauración. Actualmente, vemos los próximos meses con la incertidumbre que provoca el conflicto de Irak, pero esperamos que a lo largo del año la situación económica general vaya mejorando.
Hoy en día, la actividad de Mc Lane España se reparte entre el sector de la restauración, con un 70%, las tiendas de conveniencia (25%) y la distribución de tabaco (5%). ¿Se han propuesto diversificar su negocio hacia otros ámbitos?
En principio, no sé qué haremos dentro de 10 años, pero por bastante tiempo tendremos margen de crecimiento en los segmentos actuales. En España, las tiendas de conveniencia y las cadenas de restauración están en pleno auge. Nuestra vocación es seguir atendiendo estos mercados al igual que incrementar la cuota de la distribución de tabaco.
No queremos hacer logística al uso porque creemos que hay demasiadas compañías que ya se dedican a ello. Esto unido a la falta de márgenes, que no permite aportar un gran valor añadido, ha provocado una guerra sin cuartel, con una lucha por alcanzar el precio más barato. Por otro lado, no queremos ampliar la actividad hacia otros sectores porque ya estamos creciendo debido a tres factores.
En primer lugar, porque la economía española ha incrementado sus cifras por encima de la media europea. En segundo lugar, porque progresivamente se están externalizando un mayor número de cadenas logísticas; la subcontratación en España oscila entre el 20 y el 25%, quedando un gran margen hasta alcanzar el porcentaje del 70% en Estados Unidos.
Y en último lugar, porque los hábitos de los consumidores españoles están cambiando; la sociedad es cada vez más urbana y la mujer se está incorporando masivamente al trabajo, modificando los horarios y las comidas por la falta de tiempo a favor de la compra en tiendas de conveniencia y de las cadenas de comida rápida. Además, quiero destacar que somos conscientes de que este negocio no da muchos beneficios y para obtener buenos resultados hay que mover muchos kilos.
La intención de Mc Lane es continuar centrándose en las actividades que ha desarrollado hasta el momento, pero ¿cómo se repartirá el pastel dentro de unos años?
Queremos incrementar los servicios de distribución de tabaco y el negocio de las tiendas de conveniencia de modo que ambos ocupen el 50% de nuestras energías.
A mediados de 2002 inauguraron una plataforma logística en Quer, Guadalajara, de 26.500 m2 construidos. ¿Cómo son estas instalaciones?, ¿qué funciones cumplen? y ¿de qué otras infraestructuras dispone la compañía?
El nuevo complejo ha duplicado nuestra capacidad: cuenta con 64.165 m3 de cámaras para productos congelados, refrigerados y tabaco y 17.300 m2 de almacén a temperatura ambiente. Aquí recibimos todos los artículos de los proveedores: desde las patatas o los uniformes para Burger King hasta limpiaparabrisas o chocolatinas para las tiendas de ESSO.
Las restantes plataformas de Barcelona, Valencia, Sevilla y Alicante funcionan como centros de cross-docking. Por la noche se recibe la mercancía que ha salido de Guadalajara en rutas de arrastre, se clasifica y se organizan las rutas de reparto capilar.
En cuanto a estas rutas de reparto, ¿hay sinergias entre las tres patas del negocio? ¿Qué tipo de herramientas emplean para optimizar al máximo los repartos?
Las sinergias son muchas. La flota, que es propia y con conductores que forman parte de la plantilla, consta de camiones tritemperatura (con tres compartimentos: para productos congelados, refrigerados y temperatura ambiente) porque se realizan a la vez los envíos a las tiendas de conveniencia y a los restaurantes de fast food.
Se trata de rutas de reparto acordadas con los clientes. Por este motivo, no contamos con un software de gestión de rutas como los que emplean las agencias de transporte urgente; éstas no saben cómo será el trabajo del día siguiente, al contrario que nosotros. No sufrimos cambios que justifiquen esta inversión.
Nuestro departamento de transporte dispone de una base de datos informatizada con todas las posibilidades y se encarga de organizar los envíos. Por otro lado, el mundo de la distribución está cambiando muy deprisa y hay que irse adaptando. Un ejemplo es que los ayuntamientos están incrementando las restricciones para la entrada en las ciudades de vehículos grandes.
En consecuencia, para cumplir con la normativa, poco a poco tendremos que trabajar con vehículos más pequeños, lo que incrementará el coste del transporte en las ciudades y repercutirá en las facturas a los clientes: en vez de repartir 15 t con un camión habrá que emplear varias furgonetas para suministrar a los establecimientos de esa misma ruta.
Geográficamente hablando, hoy en día trabajan para sus clientes en el ámbito nacional. ¿Tienen pensado ampliar el negocio hacia otros países?
La compañía está participada por la alemana Lekkerland Tobaccoland, líder en distribución de tabaco y productos de conveniencia en Europa, por McLane Internacional y por EBF (empresa perteneciente a la familia Bernat, los propietarios de Chupa Chups). Sin embargo, no actuamos de forma conjunta en el mercado internacional, aunque en los próximos años sí nos gustaría crear una red homogénea que fuese capaz de ofrecer un servicio estándar a los clientes multinacionales allí donde estén implantados.
¿En qué punto de la cadena inicia Mc Lane su trabajo en cada uno de los negocios que desarrolla?
En el sector de la conveniencia contamos con una fuerza de ventas que comercializa los productos de un catálogo que hemos confeccionado nosotros. Es decir, actuamos como mayoristas; compramos a muchos proveedores, aplicamos un margen y salimos a competir a la calle. En cuanto a los ámbitos del tabaco y el fast food hacemos una pura labor de logística. Gestionamos las cadenas de suministro desde el fabricante hasta el punto de consumo o venta.
Cadenas como California, Nostrus, Gofy, Pizza Hut, Burger King o Tío Tapas forman parte de la cartera de clientes de Mc Lane España. Dado que disponen de experiencia en el sector, ¿por qué no amplían el negocio al ámbito de la restauración convencional?
No creo que seamos útiles para aquellos clientes que no forman una cadena. Ciertos negocios de catering, hospitales, residencias o colegios podrían ser clientes nuestros, tal y como ya lo fueron hace tiempo.Sin embargo, la experiencia nos ha demostrado que la operativa no es rentable ni funciona si no existe una centralización plena ni disciplina en cuanto a menús, ingredientes, utensilios, uniformes, productos de limpieza, etc.
Cuando cada cafetería de un mismo grupo hace el café con una marca distinta, por ejemplo, se duplican las necesidades de espacio en el almacenaje y en el transporte, por lo que dejamos de aportar valor y de ser útiles.
No obstante, cuando estas cadenas están disciplinadas, pueden beneficiarse de contar con un operador logístico eficiente y destinar sus esfuerzos a abrir nuevas franquicias o sucursales, dedicarse plenamente a la expansión de la marca, a crear un buen producto y al marketing, porque han externalizado su logística y convertido su coste fijo en variable.
Además, la restauración organizada está sustituyendo poco a poco o quitándole cuota de mercado al negocio tradicional.
Siguiendo con el sector del fast food, ¿qué actividades realiza exactamente Mc Lane?
En primer lugar, el cliente o franquicia selecciona los proveedores a los que después nosotros debemos comprar. A continuación, los encargados de restaurante nos pasan los pedidos cada semana o cada 15 días y en 24 ó 48 horas reciben la mercancía.
Un coordinador o supervisor de McLane se ocupa de verificar que el pedido sea el adecuado; tal vez en el restaurante no se han percatado de que se aproxima un pico de ventas y, por tanto, deberían incrementar su aprovisionamiento para asumir una mayor afluencia de clientes. En estos pedidos se incluye el 80% de las referencias, desde cartelería hasta el pollo o el pan.
También nos encargamos de efectuar el pago a los proveedores e incluso gestionamos toda la cadena de los artículos de promoción, como por ejemplo, los muñecos que regala Burger King con los menús infantiles y que proceden muchas veces de China o de algún país lejano. De los productos frescos como la fruta o la verdura y de ciertas bebidas, que se distribuyen en bidones que requieren una instalación, se encargan los mismos fabricantes.
¿Cree que llegará el día en que Mc Lane también asuma la gestión del stock del establecimiento y, por tanto, de hacer los pedidos?
Todo apunta a que podría ocurrir. Lo ideal sería que en el futuro la tienda se dedicara exclusivamente a vender y a atender al cliente. De hecho, ya hemos puesto en marcha con algunos clientes un programa al que hemos llamado gestión de servicios directos.
El funcionamiento es el siguiente: el encargado del establecimiento refleja en un solo pedido todo lo que necesita, incluyendo las referencias que gestionamos físicamente y las que no. Es decir, recibimos el pedido, le entregamos los productos que manejamos directamente y contactamos también con los proveedores de referencias como las de frescos o las bebidas de gran consumo.
Luego, les hacemos el pedido y organizamos la expedición, con lo que empezamos a gestionar virtualmente estas unidades sin que entren en nuestros almacenes o camiones. De este modo, se reducen los trámites administrativos y operativos del encargado del fast food; en vez de hacer cuatro o cinco pedidos sólo emite uno y nada más realiza un pago conjunto de todo lo que necesita.
Este tiempo ahorrado en papeleos se convierte en una optimización mayor de los costes. Además, pronto va a funcionar una web interactiva desde la que el restaurante podrá hacer sus pedidos, visionar el stock, consultar los históricos, etc. Al final, es posible controlar y gestionar la cadena totalmente e incluso amoldarla a cada cliente desde el fabricante. Nos hemos convertido en una prolongación de su negocio.
Tal y como ha comentado, las tiendas de conveniencia funcionan como un mayorista comercializando los productos de un catálogo que ha creado Mc Lane. ¿Se trata de una relación en exclusiva como en el ámbito del fast food? ¿Se ciñen entonces los clientes a unas marcas y a artículos concretos?
Normalmente, estas tiendas no trabajan en exclusiva con nosotros, a lo mejor a un 50%. En fast food muchos artículos incluyen la marca, por ejemplo, y les conviene una sola compañía logística para agilizar y optimizar. Lo esencial, que es elegir los proveedores, corre a cargo del cliente, al igual que fijar el precio.
Con las tiendas de conveniencia es distinto, la infidelidad es mayor porque influye el precio de las promociones. Sin embargo, este picoteo de distintos suministradores tiene un coste que, prácticamente, no percibe el cliente: recepciona diez repartidores con sus diez camionetas. En cambio, cuanto más se aprovisione a partir de nuestro catálogo más incrementará sus beneficios aparte de obtener unas mejores condiciones económicas.
De este modo, ¿es Mc Lane quien decide qué comprar y a quién?
Efectivamente. Disponemos de un departamento especializado que, según los históricos de ventas y los estudios que se van realizando, decide qué comprar, qué cantidad y qué artículos nuevos introducir y cuáles retirar. De un mismo producto ofrecemos hasta ocho o diez marcas distintas con lo que los clientes juegan con mucha variedad. En conjunto contamos con unas 2.500 referencias.
Pero, ¿no les saldría más rentable comprar ellos mismos a los fabricantes?
No. El espacio de las tiendas de conveniencia suele ser reducido y se pretende vender de todo (desde chicles hasta productos de automóvil o bocadillos). En el caso de las gasolineras incluso se han convertido en puntos de competencia real frente a otras estaciones, no son sólo en un negocio complementario.
Los pocos metros cuadrados y la diversidad de producto obligan a disponer de pocas unidades de cada referencia. En consecuencia, los grandes fabricantes no les sirven porque no les es rentable. Nosotros sí hacemos picking a la unidad aunque les supone un coste mayor que si compran cajas completas, pero les es más beneficioso que cualquier otra opción: su volumen de compra no es suficiente ni para que les sirvan ni para alcanzar un buen precio.
Por otro lado, ofrecemos otros servicios de valor añadido como las estrategias de merchandising. Nos hacemos cargo de diseñar el interior de la tienda especificando hasta el más mínimo detalle: dónde colocar los muebles y la zona de pago, cómo distribuir los productos en los lineales, qué unidades mínimas para la venta son convenientes, etc.
En los últimos foros del sector logístico algunos fabricantes dudaban de los beneficios de los almacenes compartidos gestionados por su operador. ¿Qué opina al respecto? La operativa de Mc Lane España se organiza en función de una plataforma multicliente...
Para un cliente lo mejor de todo es que el operador resuelva la logística a partir de un almacén dedicado, pero para que esto sea posible el volumen de movimientos debe ser enorme. En los ámbitos en los que nosotros trabajamos tal solución no tiene sentido ni se justifica. Tampoco creo que nuestra fórmula dé lugar a más errores de los que suceden en un centro dedicado.
Por otra parte, no veo las ventajas operativas de este último; si hay suficiente volumen también hay recursos para resolver la logística con medios propios, con lo que acaba siendo un mero problema de ahorro de costes.
¿Cómo es la competencia de Mc Lane España?
Lo que hacemos nosotros lo puede hacer cualquiera, en el sentido de almacenar y distribuir, pero a día de hoy no existen otras compañías con nuestra experiencia en cuanto a la distribución de tiendas de conveniencia y de cadenas de restauración. Nos hemos especializado mucho y no tenemos una competencia directa, ya que está muy diversificada.
Cabe decir que los problemas del sector provienen de los bajos márgenes con los que debemos actuar, unos beneficios muy reducidos que no conozco ni en los fabricantes de productos alimenticios ni en la gran distribución. El cliente, por tanto, se aprovecha de la fuerte competencia y aprieta para que rebajemos aún más los precios.
En el fondo, el problema real es que todos hacemos prácticamente lo mismo y es por este motivo por el que nosotros intentamos despuntar y especializarnos ofreciendo un servicio de alta calidad. No podemos competir con los grandes pero en cambio sí les podemos ofrecer dedicación a las tiendas de conveniencia, a los estancos o a las cadenas de restauración. Fuente: Ana de la Hoz
Conflictos en el sector tabaquero
Mc Lane España fue la primera empresa en ganar cuota de mercado tras la liberalización, a partir de 1997, de la distribución mayorista de tabaco, un mercado que había funcionado en régimen de monopolio desde 1628. Ya en 2001, vendió 5,5 millones de cigarros.
Actualmente la compañía distribuye 303 referencias distintas de cigarros y cigarritos de gama alta y de manufactura artesanal, así como cigarrillos y tabaco de pipa. El suministro llega a 7.034 puntos de venta. En 2002 facturó por este negocio unos seis millones de euros.
La aventura para la distribución de tabaco emprendida por Mc Lane España comenzó en 1996 cuando recurrió ante el Tribunal de Defensa de la Competencia para que la entonces Tabacalera y hoy día Altadis le cediera parte de las marcas de tabaco que ahora distribuye Logista, un operador que procede de la segregación del grupo.
En abril de 2002, tras una cadena de sentencias, el Tribunal consideró que la tabaquera había vulnerado la ley al suministrar sus marcas en condiciones de exclusividad a Logista y denunció un abuso de posición dominante. Altadis debía ceder sus productos a Mc Lane. A continuación, la compañía presidida por Pablo Isla recurrió a la Audiencia Nacional y aunque ésta rechazó los dos recursos de Altadis, la sentencia no ha llegado a cumplirse.
Para Carlos Marina Barrio, director general de Mc Lane España, si la empresa consigue tan sólo el 5% del mercado tabaquero, podría duplicar su tamaño. "No se trata de un producto muy delicado porque se distribuye en exclusiva a los estancos, a temperatura ambiente y con 50 referencias se completa el 80% de la operativa. Nada complicado en comparación con el conjunto de 7.650 referencias que manejamos actualmente", comenta Carlos Marina.
En el sector de la distribución de tabaco "tienen que llegar otras alternativas y correr aire fresco. Además, la entrada de la competencia mejorará el servicio", añade. Por otra parte, una vez el fabricante nos dé la distribución de las marcas "tendremos que convencer al mercado de que nuestro servicio es bueno. Y hasta ahora, así lo hemos hecho. Un ejemplo es que nuestra cartera de clientes actuales, tanto de fast food como de conveniencia, mantiene una alta fidelidad desde 1992 y la lista no ha dejado de aumentar".
Tal y como constata Marina: "Seremos como una pequeña tienda al lado de un hipermercado. Evidentemente, Altadis no quiere que demostremos que hay otras formas de trabajar. En cambio, el Tribunal de Defensa de la Competencia dice que la única manera de conseguir que rijan las reglas de la economía de mercado en este sector es desarrollar la competencia".
También añade que el problema real es que "no hay nadie que obligue a Altadis a dejarnos distribuir parte de su negocio". Igualmente, según el director general de Mc Lane España, a quien se supone que perjudica esta decisión del Tribunal es a Logista, que perderá un porcentaje del negocio de la distribución del tabaco.
"Sin embargo, en la última rueda de prensa en la que dio a conocer los resultados que alcanzó en 2002, aseguró que está diversificando el negocio en favor de otras actividades, descontando por tanto lo que tiene que ocurrir, que se permita a los estanqueros elegir de qué distribuidor quieren servirse", concluye Carlos Marina.