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La especialista en medición y control de riesgo empresarial Pamela Shimell sostiene que el requerimiento básico para controlar potenciales peligros en los negocios es que todos los sistemas y procedimientos a realizar lleguen a cada uno de los niveles de la organización con el fin de asegurar que la compañía entera es consciente del riesgo y lo está previniendo inteligentemente.
Shimell también destaca que el 95% de los riesgos se toman a nivel directivo o ejecutivo y que cada vez son más los inversores los que necesitan examinar la forma en que cada compañía los maneja. Si éstos pudieran ser controlados, las compañías dependerían menos de las aseguradoras; sin embargo, las multinacionales a veces prefieren entrar en litigios que gestionar pragmáticamente el riesgo.
La británica Pamela Shimell es directora de Prisconsult, empresa dedicada a asesorar a otras firmas en cuestiones de riesgo y estrategia empresarial. Trabajó previamente en el sector de seguros y en Arthur Andersen, donde estuvo a cargo de la consultoría de riesgos medioambientales.
De igual manera, ha orientado a clientes en asuntos como energía y combustibles, impuestos, inversión inmobiliaria y temas legales. Ha sido una destacada consejera en el Comité Económico y Social de la Unión Europea en materia de energías renovables y electricidad y es autora de The universe of risk, publicado por Financial Times.
¿Qué elementos locales tendría en cuenta a la hora de controlar el riesgo en España?
"Nunca he trabajado para clientes españoles pero sí lo he hecho para compañías que venden sus productos o servicios en el país. Yo analizaría cómo influyen en la industria turística los riesgos medioambientales o de terrorismo. También estudiaría cuán efectivamente se están adaptando los productores de comida y vino españoles para ofrecer productos orgánicos (un mercado ciertamente en expansión)".
"La economía española, como otras en Occidente, debe tener en cuenta la amenaza del terrorismo en lo que respecta a embajadas e industrias como la financiera, la energética, la química, la del transporte y otras con sede en Madrid y Barcelona. Las compañías que dependen del e-commerce para una buena parte de sus transacciones de negocio necesitan manejar en particular los riesgos que conllevan los problemas legales, contractuales, o los relacionados con el fraude, la competencia y el nivel de ventas".
¿Cuándo comenzaron las compañías a controlar sus riesgos y por qué?
"Probablemente, cuando vivíamos en las cavernas e íbamos a cazar. En tiempos más recientes, la gestión del riesgo empezó sobre todo ligada a la industria aseguradora. También era fuerte para operaciones financieras y para la industria química por casos potenciales de emergencias o desastres.
Cuando los seguros se volvieron más costosos, particularmente después del 11-S se comenzó a extender la gestión del riesgo más allá de las finanzas o de los desastres. La gestión de la calidad también ha jugado su papel en este proceso, subrayando que se deben cubrir todas las partes y emplazamientos de una firma. Asimismo, hay conciencia de que si el riesgo puede ser controlado, las compañías dependen menos de los seguros".
¿Puede citar algún caso en que se haya controlado exitosamente los peligros que acechaban a una compañía?
"Actualmente, trabajo con Azienda Agricola Vasari en Sicilia, Italia. Ellos están produciendo fantásticos vinos orgánicos y aceite de oliva pero no logran establecerse en el mercado británico. No tienen los recursos de marketing para promover sus artículos en distintos países. El mercado vinícola es increíblemente competitivo y muy desarrollado en países como Gran Bretaña o Alemania.
Su vino tinto es extraordinario pero el blanco no es del estilo demandado en los mercados del norte de Europa. Entonces esencialmente su problema es el riesgo que implica el producto en sí, el de la competencia y el del marketing.
Su enfoque fue simple: tenían que encontrar un importador británico. Después de muchos meses de analizar los riesgos, les aconsejamos que lo mejor era asociarse y actualmente estamos en negociaciones con una gran multinacional de bebidas que probablemente les comprará la marca y la bodega.
El plan de inversión que sigue es incrementar la producción de vino tinto de forma que alguna parte de la producción pueda apartarse para que el líquido se añeje (algo que ahora mismo no pueden hacer), e invertir en nuevos viñedos que produzcan uvas blancas de un tipo diferente al actual, más en sintonía con la demanda de los consumidores. Éste es un buen ejemplo de cómo una pequeña compañía puede beneficiarse controlando sus debilidades".
¿Qué ejemplos recuerda de una gestión eficiente de riesgo ambiental?
"Las grandes compañías suelen ser muy derrochadoras. Cuando el proveedor de energía BP desarrolló su política medioambiental se dio cuenta de que tenía grandes pérdidas de petróleo a través de fisuras cuando éste era transportado del mar del Norte a las terminales en tierra firme. La protección medioambiental en ese caso supuso una gran disminución de pérdidas de beneficios.
También sucede que los empleados locales saben dónde se derrochan recursos pero no hay incentivos para cumplir medidas que reduzcan el despilfarro. Por esta razón es fundamental que la gestión del riesgo esté interiorizada en todos los niveles de la organización y que los delegados locales reporten mensualmente los resultados positivos de la gestión de riesgos a la administración central de la compañía".
Si tuviera que aconsejar a una empresa acerca del equilibrio o la relación entre riesgo y beneficio, ¿qué le diría? ¿Es mejor arriesgar todo para obtener grandes resultados o viceversa?
"Esto depende del apetito de riesgo que tenga la compañía. Es básico que la Dirección decida el perfil de riesgo que quiere tomar y lo ajuste continuamente dependiendo de las condiciones del sector de negocios y de los mercados operativos nacionales e internacionales".
¿Qué países presentan mayores peligros a la hora de invertir?
"Yo no trabajaría en Irak ahora mismo. Muchos americanos ven este país como una gran oportunidad de negocio que vale trillones de dólares. Uno debe analizar, medir el riesgo-beneficio y decidir si las potenciales ganancias valen tanto como para correr peligros y, en caso de continuar con la iniciativa, se debe evaluar cómo se pueden minimizar esos riesgos para que no afecten al negocio y, sobre todo, a los trabajadores locales".
¿Cuál es la función principal de una consultora de riesgos?
"Como consultora siempre pensé que mi rol era hacer las preguntas tontas o, tal vez, interrogar acerca de cuestiones tan delicadas que nadie se atreve a preguntar. Una vez dije en la farmacéutica Astra Zeneca que uno de sus mayores riesgos eran los fabricantes genéricos hindúes que les copian la fórmula de las drogas y las venden a una décima parte de su precio.
¿Por qué no se enfrentan a ellos?, les pregunté y se produjo un silencio tal que se podría haber oído el vuelo de una mosca. Otro problema de las multinacionales es que tienden a contar con grandes y complicados departamentos legales y prefieren los litigios que una gestión pragmática del riesgo".
¿Cuál es la calificación promedio que obtienen las empresas americanas en su índice de riesgos (R, RR, RRR, RRRR, etc.)? ¿Qué sucede con las empresas europeas?
"Creo que la mayoría de las compañías en EE UU, Alemania, Suecia, Dinamarca y Gran Bretaña podrían ser calificadas como RR o RRR y el resto de Europa tal vez como R o RR. Pero es muy difícil generalizar. Al escribir mi libro me di cuenta de la poca atención que las empresas le prestan al Risk Managment.
Generalmente son mucho menos avanzadas de lo que dicen ser, a pesar de que sus consultores fiscales son alguno de los llamados Big four (Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG y PricewaterhouseCoopers)".
¿Cree que las compañías tienen más riesgos ahora en el siglo XXI que en el pasado?
"No. Los riesgos son diferentes ahora y cambiarán nuevamente en el futuro. Las entidades deberán ser más proactivas y reflexivas evaluando los peligros y más realistas calculando los riesgos financieros y los no financieros".
Cómo controlar los riesgos empresariales
De acuerdo con la especialista británica Pamela Shimell, se debe gestionar el riesgo para poder permanecer en el mercado y obtener beneficios. El responsable de esta función deberá preguntarse tres cosas. La primera es: ¿tenemos un sistema de gestión del riesgo (Risk Managment System RMS) apropiado en esta compañía que identifique nuestros mayores riesgos?
Según la experta, los gerentes inteligentes saben que el panorama de riesgos está constantemente cambiando y que es iluso creer que se pueden controlar totalmente los peligros. "La compañía farmacéutica Sandoz nunca había tenido un incendio en los cien años de historia de la empresa hasta que un día sucedió y contaminó todo el Rhin. Nadie había estrellado aviones contra edificios en ninguna ciudad de Estados Unidos... hasta el 11-S", ejemplifica Shimell.
Para ella, el requerimiento básico es que todos los sistemas y procedimientos a realizar lleguen a cada uno de los niveles de la empresa. La gestión, del riesgo entonces debería:
A. Ser integral identificando todos los riesgos significativos.
B. Ser intrínseca para que todos vayan a una.
C. Ser tan extensa como la compañía misma y aplicada a todas las unidades operativas para todos los productos, servicios, clientes y mercados.
La segunda pregunta que el responsable de controlar los peligros debe realizar es: ¿cuánta libertad se le debe dar a los empleados para que tomen riesgos? "Los negocios y los emprendedores prosperan gracias a haber apostado por algo que implica un peligro potencial", indica Shimell.
Se debe recordar que el 95% de los riesgos se toman a nivel directivo o ejecutivo; entonces el sistema que cubre cada pequeña eventualidad operacional y no tiene en cuenta una evolución realista de la situación (el riesgo de fusiones, la fluctuación de los valores monetarios, etc.) será ciertamente inadecuado.
En la opinión de la autora de The universe of risk, las cuestiones clave para cualquier negocio son: ¿Puedo seguir funcionando si algo gordo ocurre?. Gordo puede ser un fraude, una crisis en el sistema de intercambio electrónico o algo tan simple como que los clientes no sean capaces de obtener lo que quieren inmediatamente y que se vayan a comprar a cualquier otro sitio. Es el riesgo de que algo malo pueda pasar o de que algo bueno pueda no pasar.
Mientras realizaba la investigación para su libro, Pamela Shimell entrevistó a John Sherriff, que en ese entonces era el presidente de Enron Europe. Le dijo lo siguiente: Uno de los riesgos más terribles es el de la pérdida del control de la gestión y del fraude potencial. "Eso fue cuatro meses antes de que todo saltara por los aires en Enron y... ¡él no me dio ninguna respuesta!", se sorprende.
También le preguntó: ¿Cuál cree que es el punto más fuerte de su empresa a la hora de hacer negocios? Su contestación fue: Nuestro mayor bastión es nuestro capital intelectual. Tenemos la mejor reputación en lo que respecta a los gerentes encargados de medir riesgos.
"La bancarrota de Enron fue un error de gobierno corporativo. Hay una pequeña y sutil línea divisoria entre permitir que los ejecutivos tomen riesgos y mantenerlos bajo la línea de la legalidad. Si corres riesgos puedes equivocarte, pero el miedo a ese error no debe evitar que los corras. Sólo hay que manejarlos", opina Shimell.
Por último, la tercera pregunta que esta persona encargada de la gestión del riesgo ha de plantearse es: ¿cuáles son las implicaciones financieras de los riesgos no-financieros? En el pasado, de acuerdo con la experta, no se tenía en cuenta el peligro del deterioro de la imagen de una marca.
Cuando la fundadora del sitio de viajes en Internet lastminute.com, Martha Lane Fox, renunció como directora general, las acciones de la empresa bajaron un 17%. David Beckham del Real Madrid es uno de los más recientes ejemplos del poder de marca. Si una persona está íntimamente relacionada con una empresa y se retira o cambia de club, en este caso las acciones de la organización sufren porque se teme que el rendimiento a la hora de hacer negocios variará.
Pamela Shimell concluye que el riesgo está presente en cada cosa que hacemos: "Algunos gerentes están felices con sus empleados que corren riesgos realmente audaces, siempre y cuando generen grandes beneficios para la empresa. Muchas compañías de servicios financieros operan fuera del marco de la ley y a menudo con impunidad. Probablemente, el Federal Bureau of Investigation (FBI) en Estados Unidos aplique multas multimillonarias para casos como los de los últimos tiempos".
El índice de medición del riesgo de Pamela Shimell
La gurú del riesgo, Pamela Shimell, basó su índice de medición del riesgo (Risk Rating Index, RRI) en exponentes financieros como los de Standard & Poors y Moodys que calculan riesgos económicos de forma precisa. Pero, a su modo de ver, los peligros no financieros pueden también impactar ampliamente en los cimientos de una empresa. "Sólo hay que pensar en casos como terrorismo, fraude electrónico o caída de la imagen corporativa", remarca.
De acuerdo con Shimell, los contables tienden a pensar: Si el riesgo se materializa ¿tenemos los fondos o el seguro para cubrirlo? "Eso es muy difícil de medir, tal como WorldCom, Marconi y Arthur Andersen han podido descubrir. Los encargados de las finanzas sólo están interesados en los vaivenes que pueden ocurrir en los próximos doce meses", critica la experta.
Para ella, una mejor manera de medirlos sería cuestionándonos si nos sacaría esto del negocio por fluctuaciones en la liquidez, o por la confianza del público o de los accionistas. Su índice mide tanto los riesgos financieros como otros que no lo son y califica las compañías de la siguiente manera :
- R 0-20% críticamente deficiente
- RR 20-40% fallos serios
- RRR 40-60% desprotegido
- RRRR 60-80% bueno
- RRRRR 80 - 100% excelente
Según Shimell, cada vez son más los inversores que necesitan examinar la forma en que una compañía en la que están depositando capital gestiona su riesgo. Las empresas que cotizan en bolsa deben reducir su índice de peligros potenciales frente a sus competidores en el mercado.