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Patricia E. Moody, especialista en gestión de la cadena de suministro

14/03/2004

Tras casi veinte años consagrados a la investigación y la consultoría, multinacionales de la talla de Toyota, Honda, Motorola o IBM ya no esconden secretos en su cadena de suministro para Patricia E. Moody.

Autora de muchos libros especializados, esta experta norteamericana defiende reestructurar la gestión de la supply chain para ahorrar millones de dólares, un proyecto que está poniendo en práctica actualmente con British Petroleum.

Ha firmado muchos libros especializados en producción industrial y gestión de la cadena de suministro. Ahora está ultimando otro título relativo al uso de la supply chain para mejorar las cuentas de ciertas multinacionales. ¿Le ha beneficiado su formación en la Universidad de Massachussets para tan dilatada experiencia?

Sí. Toda mi experiencia en el mundo de la producción industrial, empezando por la gestión de operaciones en compañías como Digital Equipment Corporation o Data General y después ejerciendo como consultora, y posteriormente, el MBA cursado en Massachusetts son las bases que me han preparado para realizar mi actual trabajo.

El campo de la consultoría me ha abierto innumerables oportunidades en muchas industrias, desde la aeronáutica hasta la industria del acero o la farmacéutica. En realidad, mi primer empleo estuvo relacionado con las compras y he llevado a cabo numerosos trabajos vinculados a la gestión de material, al igual que proyectos de consultoría para la cadena de suministro, que hasta ahora me parece el tema más interesante de todos los que he tratado.

De forma simultánea, estudié lenguas, lo que me ha ayudado en mis viajes e investigaciones. También es cierto que la institución donde estudié, la Universidad de Massachussets, es reconocida en EE UU por sus estudios de ingeniería y negocios.

Su libro "Money Machines" saldrá al mercado norteamericano a mediados de este año. ¿Nos puede hacer una breve introducción?

En él se describe cómo IBM, Motorola y Honda han conseguido verdaderos ahorros, y a la vez notables beneficios, a partir de un reenfoque en la gestión de su cadena de suministro. Si ha consultado alguna vez otros libros al respecto, sabrá que IBM estaba abocada a su disolución cuando llegó el nuevo responsable de la cadena de suministro, Gene Richter.

Richter trabajó codo a codo con el director financiero Jerry York para alcanzar unos 13.000 millones de dólares disponibles, algo que facilitaba mucho un giro de 360º en la situación que atravesaba la compañía.

La historia de Motorola es también similar: Theresa Metty –una de las expertas y autoras de obras especializadas en este ámbito – trabajó con Gene Richter y con Jerry York para conseguir ahorros mínimamente aceptables para la compañía, que incluso podrían aumentar en el futuro. Y estoy segura de que muchos conocen la historia de Honda. Existen numerosas concomitancias en estos casos.

Según plantea la SCM (Supply Chain Management) en su libro Money Machines, ¿cree usted realmente que puede ser una “máquina de hacer dinero” para las empresas?¿o hay otros factores que también cuentan?

Los autores mostramos en este libro que la gestión de la cadena de suministro (SCM en sus siglas en inglés) puede llevar a significativos ahorros, le estoy hablando de beneficios reales y de miles de millones de dólares.

Las mejores compañías siguen destinando a este apartado entre un 3% y un 5% de su presupuesto anual, aparte del dinero que emplean para buscar mejores fuentes estratégicas de suministro. Desde luego hay otras funciones que también cuentan, aunque, por el momento, el dinero operante está ligado a la supply chain, sobre todo en aquellas firmas que han subcontratado toda la fabricación a empresas proveedoras.

El departamento de compras de Honda, por poner un ejemplo, es el responsable de hasta un 85% del coste de un vehículo, por lo que el impacto en el capítulo de ingresos/ganancias en enorme.

Sus conocimientos acerca de compañías como IBM, Motorola u Honda son profundos. Cree usted que todas tienen en común un mismo modus operandi en cuanto a la SCM? ¿ o cada una es un mundo totalmente distinto?

En estos precisos momentos, le diría que las tres compañías que me cita implementan estrategias en materia de cadena de suministro muy parecidas, porque las tres cuentan con altos ejecutivos que emplean la SCM como herramienta para obtener beneficios.

En IBM, todo el capítulo de compras lo llevaban conjuntamente Gene Richter y la mencionada Theresa Metty (ahora responsable financiera de Motorola USA). Por ello, podemos decir que los enfoques en Motorola e IBM son muy similares.

Y Honda, aunque procede de otro tipo de cultura distinta a las de IBM y Motorola, sí sitúa la SCM entre las funciones primordiales de la empresa por ser un auténtico foco portador de beneficios.

Cite un ejemplo inmejorable de “buenas prácticas” en SCM que haya conocido en su trayectoria.

El mejor ejemplo de empresa –que además es reconocido por todos– es Dell Computer. Walmart tampoco se queda atrás en cuanto a eficacia en la cadena de suministro si bien, recientemente, se ha ganado algunas críticas por parte de la prensa. Está claro que entre las mejores incluiría a Honda, sin olvidar a Motorola e IBM, que también están esforzándose mucho en este sentido.

¿En sus frecuentes viajes ha visto grandes diferencias de gestión entre Europa y EE UU?

Existen operaciones y gestiones de suministro muy astutas y eficaces en todo el mundo. El problema es que pocas empresas emplean estas estrategias a unos niveles tan altos de planificación y ejecución que les puedan aportar beneficios.

Desde hace algunos meses, está usted realizando labores de consultoría para British Petroleum con el fin de mejorar su actual gestión de aprovisionamiento. ¿Cómo va este proyecto?

Compañías como BP –globales y que dependen mucho de los números– tienen enormes posibilidades de abordar nuevos niveles de gasto. Resulta que BP es una firma con una cartera de clientes muy diversificada, desde el sector de la refinería hasta las gasolineras más pequeñas.

Esta diversidad puede suponer un reto, al mismo tiempo que resulta una oportunidad para la empresa. BP disfruta de una excelente ocasión para sacar ventaja en el apartado de gastos, algo que muchas sociedades ni se lo plantean aún.

Siempre estamos debatiendo sobre el papel de las nuevas tecnologías aplicadas a la cadena de suministro y usted recoge esta temática en su obra The Technology Machine. Háblenos un poco sobre este libro.

Sí, confío a ciegas en el poder de la tecnología. La cantidad de datos sobre una cadena de suministro distribuida de forma global no puede ser manejada sólo por personas. Por eso, en cada uno de los libros, he presentado enfoques y casos prácticos –a modo de ejemplos– de compañías pequeñas pero muy innovadoras desde el punto de vista tecnológico.

En España nos encontramos que aún muchas empresas son reacias a incorporar ciertas herramientas, ¿qué les recomendaría?

Les aconsejaría que determinaran de la forma mejor y más selectiva los aspectos que funcionen mejor en su organización empresarial, y los que no. Tampoco soy muy defensora de aplicar a destajo sistemas integrados por todas partes, ya que muchos de ellos no resultan adecuados para según qué tipo de situaciones y luego resulta muy difícil el retorno de la inversión.

Los medios de comunicación nos han dado malas noticias sobre el cierre de plantas de producción y recortes de personal de marcas tan conocidas como Samsung o Kodak. Parece que China es el mejor sitio para producir ahora, ¿tiene usted un antídoto contra esta situación?

Es difícil poder responder a esto. En EE UU, el NAFTA (Tratado de libre comercio) pudo defender ciertos puestos de trabajo cuando se dio la misma situación en nuestro país. Ahora le toca a México, por ejemplo, donde vemos cómo muchos de estos puestos de trabajo que se crearon en su día se pierden en favor del mercado laboral chino.

Nuestro libro Technology Machine habla justamente de este tema. El hecho de darnos cuenta en Europa y EE UU de que no podemos competir con los bajos costes laborales de China y otros países nos debería lanzar a captar aquellos centros laborales más competitivos, pero también debería volvernos “más estratégicos”.

Observo que las compañías norteamericanas sé están volviendo más selectivas a la hora de determinar en qué campos pueden ser más competitivas, por ejemplo en innovación, o también están acentuando más ciertas industrias nacionales de peso. Porque hay que tener en cuenta que no todos los productos se pueden transportar por barco fuera de las fronteras de EE UU.

Y los cambios que implica el llevarse la producción de un país a otro, ¿qué repercusiones tienen en la estrategia de compañías como Kodak?

No sé si yo pondría a Kodak como ejemplo exactamente, ya que se halla en una situación harto complicada en estos momentos por no haber sabido reconocer a tiempo esta situación y prepararse para los grandes cambios que se avecinaban.

Creo que Motorola es un ejemplo mejor de compañía que ya ha pasado por el trance de tener que trasladar su producción fuera de sus fronteras, pero con la ventaja de haber sabido guardarse la baza de la innovación con la esperanza de que esto le impulse adelante como próxima generación de “fábricas de ideas” a nivel global.

Vamos a hablar de la logística en un país de las dimensiones del suyo. Imaginamos que cualquier contratiempo logístico se paga muy caro.

Esta es una cuestión interesante; este tema me posibilitó lograr una buena base en los años en que trabajé para Toyota. Estados Unidos tiene un territorio de 4.828 km de ancho y posee muy distintos climas. Cualquier cosa puede ocurrir en un largo trayecto, y de hecho ocurre.

Abundan los ejemplos de transportistas que no han llegado a tiempo para entregar sus mercancías, algo que sale muy caro (para algunos fabricantes esta pérdida puede suponer hasta 25.000 dólares por hora de demora).

Las mejores compañías de distribución –como es el caso de Schneider– se han equipado con sistemas muy sofisticados para controlar y hacer el seguimiento de toda la cadena de suministro. En mi último libro publicado, The Incredible Payback, trato con mucho detalle este tema.

Y sobre sus libros. Ha escrito usted una decena de ellos durante estos últimos años, ¿cuál es el que más le gusta?

Me gusta mucho Powered by Honda y The Technology Machine porque recogen secciones muy brillantes. En estos momentos, me encanta el que ya estoy acabando Money Machines, por la estupenda contribución del antes mencionado Gene Richter, el que fuera jefe de compras en IBM durante años.

Ya tiene una experiencia más que demostrable de casi 20 años vinculada a producción y a la supply chain. ¿qué se propone hacer ahora después de terminar el libro que tiene entre manos?

El libro que estoy finalizando es mi gran desafío de aquí al verano. Tengo en mente comenzar otro, pero esta vez será una novela. Simultáneamente seguiré ejerciendo mis tareas como consultora en gestión de aprovisionamiento para muchas otras grandes compañías, como hago actualmente con BP.


BIBLIOGRAFÍA DE PATRICIA E. MOODY
* Strategic Manufacturing, Dynamic New Directions for the 1990s. Editora y coautora (Dow Jones/Irwin, 1990).
* World Class Manufacturing, Instant Access Guide, Thomas F. Wallace Y Steven J. Bennett, Editors, Omneo, 1994, "Being a World Class Customer" fue un capítulo escrito por Patricia E. Moody.
* Production and Inventory Control Handbook, James H. Greene, Ph.d., CFPIM, Editora, 3ª edición, McGraw-Hill, 1997. El capítulo "Partnering for Production" fue escrito por Patricia E. Moody. Leading Manufacturing Excellence, A Guide to State-of-the-Art Manufacturing. Fue editora y contribuyó también como escritora, (Wiley 1997);
* Powered by Honda, Developing Excellence in the Global Enterprise. Escrito conjuntamente con Dave Nelson y Rick Mayo, (Wiley, 1998);
*The Technology Machine, How Manufacturing Will Work in the Year 2020. Lo escribió con Richard E. Morley (The Free Press, 1999);
* The Kaizen Blitz, Accelerating Breakthroughs in Productivity and Performance, (National Association of Manufacturers Series). Lo escribió con Robert W. Hall y Anthony Laraia (Wiley, 1999);
* The Perfect Engine, con Anand Sharma (The Free Press/Simon &Schuster, otoño 2001);
* The Purchasing Machine, How the Top Ten Companies Use Best Practices to Manage Their Supply Chains. Escrito conjuntamente con Dave Nelson, (The Free Press/Simon &Schuster, 2001);
*The Incredible Payback. Patricia E. Moody, Dave Nelson y Jon Stegner (Invierno 2002-2003).